直營和經銷商外的新模式，smart如何通過D2C賣車？

（文/周盛明 編輯/高莘）

從汽車的銷售模式出發，目前主流的方案有兩種：以傳統車企為代表的經銷商模式、以特斯拉等新勢力為代表的直營模式。

在經銷商模式下，車企通過授權經銷商網絡將汽車銷售給最終消費者，而車企和經銷商集團各自處於獨立的狀態。通常來説，經銷商需要投入大量資金購買車輛作為庫存，賺取的也是批發價和最終成交價之間的差額。

在直營模式下，車企則直接投資建設銷售和服務網點，不通過經銷商或代理商。這種模式允許汽車製造商對銷售和服務過程進行全程控制，可以確保全球或區域市場的一致性。

而smart則使用了一種全新的直銷代理銷售模式：D2C，即“Direct-to-Customer（直接面對用户）”，該模式則介於上述兩者之間。

10月27日，smart中國營銷公司CEO易寒以及smart的D2C模式的投資人代表，從兩個角度深入瞭解該模式的運行邏輯。

兩種模式之外

易寒向觀察者網介紹，2019年吉利集團和梅賽德斯-奔馳集團雙方在籌建全球合資公司時，關於中國和歐洲以及海外銷售業務的模式，進行了非常長時間的探討，最後smart選擇了“D2C”的商業模式。

“這個模式有三個非常核心的原則：1、用户思維；2、數字驅動；3、效率優先”，易寒補充説。

從特斯拉開始，近些年越來越多的車企開始採用直銷直營的方式銷售新車。在這個過程中，車企和用户之間的距離更近，全鏈路的把控也讓車企得以用數字技術驅動業務轉型。

易寒認為，直營模式帶給行業很多思考。其中，一方面是如何更好地去面對用户、轉化用户、服務客户，以及激發用户；另一方面則是直營企業在數字端、線上，包括在訂單指導生產效率提升上做得非常領先，而傳統車企在這方面是落後。由此，smart在考慮銷售模式時就清晰地知道，“用户”和“數字驅動”是必不可少的。

分析傳統經銷商模式和直營模式的優缺點，就會發現smart選擇兩者之外的“第三種模式”並非偶然。對於前者來説，車企藉助經銷商集團可以快速擁有各個城市的銷售網絡，節約開設門店的資金、培養銷售人員的開支。但不透明的服務和售價、無法直接獲取用户訴求和訂單數據成為了限制。

易寒介紹D2C模式的特點 觀察者網攝

對於直營模式來説，高昂的開支需要車企一直保持高速擴張的速度和源源不斷的現金流。而將門店鋪設至全國各地需要時間，在激烈競爭的形勢下，車企很容易因為沒有觸點而丟失部分區域消費者。

“在smart的直銷代理（D2C）模式下，經銷商並不承擔車輛庫存，但要負責區域市場的運營管理，”易寒向觀察者網介紹。

從覆蓋區域、庫存分配和利潤分配三個角度，易寒總結了這種新模式的主要特徵。首先，D2C模式秉承“少商多店”原則，單個投資人可以擁有更多區域的管理權。

“我們摒棄無序競爭、多城多店的經營，我們採用‘少商多店’的區域制是個非常重要的前提”，易寒表示。

其次，D2C模式對於經銷商來説沒有庫存，所以風險較小。在傳統經銷商模式中，一旦經銷商自身庫存高，那麼價格體系就會出現崩盤的情況。在這種情況下，經銷商的利潤難以保證，用户購車的意願也會受極大影響。

最後，對於這些和smart合作的投資人來説，利潤的來源是賣車後產生的佣金（提成）。

在D2C模式下，有兩個關鍵點值得注意：第一，車企掌握定價權，確保有全國統一的定價、統一的價格管控以及透明的線上訂車的系統。與此同時，D2C模式下，車企可以直接獲取潛客和車主的信息、建議和訴求。

第二，門店建設、團隊培養、市場運作這些在區域落地的運營工作由代理商負責。

在溝通中，smart邀請了D2C模式下的3位投資人一起分享。值得注意的是，這些投資人都是傳統經銷商集團的掌舵者，對他們來説，D2C模式是一個很少嘗試的新鮮領域。

從加入原因、運行現狀、利潤情況等方面入手，我們可以直觀地瞭解這套模式目前的運行狀況。

傳統經銷商的新嘗試

江蘇海鵬集團負責人胡鵬程認為，smart這套模式有效避免了經銷商制的惡性競爭局面，代理商各自負責區域，可以放心投入、做好用户運營。目前，胡鵬程在蘇中區域擁有9家smart門店。

江蘇海鵬集團負責人胡鵬程 觀察者網攝

“回到以前的經銷模式，會發現一個無錫市光奔馳就有5家經銷商、5家投資人，你説誰會去運營用户？誰會對用户的生活關注？但是現在不一樣。這塊區域smart交給我，我就要投入很多去運營好。種瓜得瓜，你施肥了你就成長”，胡鵬程表示。

“以前我們為什麼不敢付出，因為我發現我種的蘋果樹，施肥澆水，蘋果長出來，最後發現摘蘋果的不是我，惡性的價格競爭就來了。現在不一樣，因為是代理制”，胡鵬程補充道。

山東富豪集團負責人温雷則認為，D2C模式解放了他們的生產力，可以把更多的時間放到產品分析和客户需求上，而不是因為價格波動而過多耽誤在和客户的拉扯上。

山東富豪集團負責人温雷 觀察者網攝

“在這樣的代理模式之下，我們積累了很多的時間和空間，可以把更多的精力放到戰略研判和戰術的打法上，可以對客户做更多的產品分析和客户需求，”温雷表示。

此外，温雷認為，D2C模式下，銷售的隱形壓力相比之前更小：“我們銷售團隊非常年輕，品牌一把手是1986年，主力團隊大概在95後到00後，而一線銷售人員都是00後。如果讓他們去做傳統的油車，我覺得壓力會非常大，因為油車會更加錯綜複雜。”

天津中軒集團負責人袁興根向我們分享了D2C模式下，他所經營的smart門店的盈利情況。

“從2022年運作到現在差不多2年多的時間，整體的綜合情況我也可以簡單介紹一下。首先是盈利性，因為前期是大的投入，沒有太多的產品風險，第一年我是虧損的。第二年開始把第一年的虧損打平了，今年是第三年，有些收益，這是不錯的結果”，袁興根表示。

天津中軒集團負責人袁興根 觀察者網攝

最後，易寒介紹了smart在銷售渠道拓展上的未來規劃：“銷售網點的數量目前為85城186個，到今年年底我們會擁有超過200家銷售網點，覆蓋110個城市。”

易寒介紹smart銷售渠道拓展規劃 觀察者網攝

易寒認為，smart目前還是一個靠品牌的強勢吸引力來做整個營銷通路的企業。從轉化率來説，目前的表現屬於正常範疇，並不算很高。但是smart在銷售網點的建設上不會過於激進，“穩健是我們很重要的前提。目前smart品牌40多個區代理制的投資人集團，（要考慮）怎樣更好往現有市場加密，向空白市場下沉。”

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