為什麼內向型領導者是後疫情時代職場的理想人選 - 《華爾街日報》

認為高效領導者必須善於交際是一種誤解。同樣，認為內向者缺乏領導才能的觀點也是錯誤的。圖片來源：蓋蒂圖片社莉·湯普森是西北大學凱洛格管理學院爭端解決與組織學J.傑伊·格伯教授，也是高管教育項目主任。她著有數本書籍，包括《談判甜蜜點：不留下任何籌碼的藝術》。

作為外向者，我承認自己從中獲益良多。

外向者更容易被關注、被選為領導者，並被賦予"光環效應"——人們會下意識認為外向者更討喜、更聰明且具備其他優秀品質。但作為社會科學家，我必須正視研究數據：這些關於外向者的認知大多並不屬實。

研究表明，在學術和商業環境中，內向者與外向者的領導效能相當，且CEO個人魅力與企業績效之間並無實質關聯。

然而關於外向者的誤解依然盛行，導致他們比內向同僚更易獲得領導職位。這令人遺憾，因為在充滿遠程辦公、混合溝通、分散團隊、人工智能和全球動盪的後疫情時代，內向者反而具備獨特的領導優勢。

由於兩個根深蒂固的誤解，這可能令人難以置信。

首先是普遍存在的刻板印象，認為高效的領導者善於交際、具有領導氣質且適應聚光燈下的生活，甚至渴望這種關注。實際上，外向者展現的社交技能並不一定能預示其領導能力。

其次是認為安靜的人缺乏領導才能。他們被視為不夠合羣、缺乏主見、憂鬱且疏離。一項最新研究中，不同組別的人被要求"扮演外向者"或"扮演內向者"（不論其真實性格），結果扮演外向角色的人被選為領導者的比例顯著更高。有趣的是，研究中那些假裝內向的人報告稱感到憂鬱。

這兩種誤解都忽略了事實：內向絕非僅僅是外向特質的缺失，而是一組獨特的品質，具有其重要優勢。疫情前的研究就已證實這一點，但遠程工作環境更凸顯了這種偏見，也昭示了我們改變認知的必要性。

以下是內向者在重新定義的工作場所中成為理想領導者的五個原因：

**1. 遠程工作表現。**當疫情迫使企業轉向遠程辦公時，外向者的工作表現出現下滑。針對遠程工作者的研究顯示，外向員工的工作效率、投入度和滿意度均降低。另一項研究發現，團隊平均外向程度對團隊績效有顯著負面影響——即團隊成員整體越外向，團隊表現越差。

**2. 應對逆境與變化。**內向者在面對逆境和變動時，展現出更強的專注力、深思熟慮的能力以及明智的決策力。一項最新研究發現，相比外向者，內向者對人工智能及其應用持更積極的態度。另一項獨立研究表明，在高衝突時期，外向者與團隊成員建立的激勵性聯結較少，且不被視為對團隊有主動貢獻。而內向者往往天生具備共情能力和深思熟慮的溝通方式——這些特質對於駕馭艱難時期的團隊動態和衝突至關重要。

**3. 創造力。**內向者的創造力在羣體互動後的寧靜中尤為蓬勃，這使他們成為創新與深度思考任務中的卓越領導者。關於溝通與衝突的研究顯示，內向者"先思考後發言"的傾向往往能催生更具創造性的解決方案。

**4. 拒絕逃避。**多數人會趨近積極事物，迴避消極事物。這看似明智——除非涉及職場挑戰。研究表明外向者更容易犯被動迴避錯誤：當情況棘手時，他們傾向於徹底逃避；而內向者更可能審視半空的玻璃杯或令人失望的客户滿意度數據，從而產生洞見與解決方案。

5. 抗放棄韌性。一項針對200多人的研究顯示，外向性與職業倦怠存在相關性——即自我報告外向程度越高的人，越容易出現倦怠。而內向性格與倦怠無顯著關聯，表明其具有更好的抗倦怠免疫力。

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