KKR的皮特·斯塔夫羅斯牽頭開展計劃 培訓企業領導者提升共情能力 - 彭博社

斯坦福社會神經科學實驗室主任賈米爾·扎基。

攝影師：弗恩·埃文斯2011年，KKR集團收購了明尼蘇達州一家工業企業，並做了一件私募股權公司不尋常的事——邀請工廠工人共享所有權。一家存在嚴重士氣問題的關鍵工廠員工流失率高企，事故率居高不下。公司認為，給予工人股權將提升忠誠度、參與度和績效表現。

成效顯著使得KKR開始在其控股的其他公司推行員工持股計劃，最初主要在年流失率普遍超過40%的製造業領域。這家管理着6000億美元資產的機構以槓桿收購聞名，例如布萊恩·伯勒和約翰·希利亞爾1989年暢銷書《門口的野蠻人》中記載的RJR納貝斯克控股權爭奪戰。但該集團對旗下250家公司、合計超85萬名員工的龐大私募股權投資組合管理有着獨特關注。目前已有65餘家被投企業實施該模式，包括出版巨頭西蒙與舒斯特公司，其美洲私募股權業務更承諾未來所有控股收購案都將引入該機制。

KKR全球私募股權聯席主管、員工持股計劃的推動者皮特·斯塔夫羅斯表示，基於現有少量退出案例，該模式為投資者帶來了超平均水平的回報。但他注意到，在降低離職率和提升員工敬業度調查得分這兩個KKR與傳統財務數據同步追蹤的關鍵指標上，該策略成效並不均衡。

提升這些數字曾是他發展所謂"所有權文化"理念的重要依據。他想弄明白為何這種模式在某些案例中效果更佳。早期數據分析排除了行業、地域、公司規模和員工是否工會化等因素。

斯塔夫羅斯多年來注意到，KKR旗下企業中某些類型的領導者在文化數據追蹤方面表現更優。這些人往往是女性、移民、出身貧寒者或具有深厚宗教信仰的人士。他懷疑是他們的成長背景賦予了他們與員工建立聯結的特殊能力。他思索：共情能力是否是其共同特質？斯塔夫羅斯當時不確定如何驗證這個猜想，也不清楚這對不符合這些特徵的領導者意味着什麼。但一次與斯坦福大學心理學家的偶然相遇讓他找到了答案。這些發現正在改變KKR對公司內部及投資組合企業高管的培訓方式。

斯塔夫羅斯。攝影師：帕特里克·T·法倫/AFP/Getty Images"共情力"在近十年前曾是美國高管層的流行詞，但這一趨勢似乎繞過了私募股權行業。即便遠離那些讓該行業揹負企業掠奪惡名的交易案例，對數字的執着也很少給以人為本的戰略留下空間。

斯塔夫羅斯表示，他不記得在哈佛商學院的課程中或是在KKR工作的20年裏，曾聽過關於同理心商業價值的討論。但在觀察了哪些首席執行官具備強大管理能力後，他開始公開探討共情式領導力。一篇關於他觀點的文章引起了斯坦福社會神經科學實驗室主任、《善良之戰：在分裂世界中構建同理心》作者賈米爾·扎基的注意。他聯繫斯塔夫羅斯，詢問KKR是否掌握關於領導者同理心的數據。“我説我們沒有任何關於同理心的數據，因為我從未想過同理心可以被量化，“斯塔夫羅斯説。但KKR擁有大量關於員工體驗的數據。

兩人展開合作，邀請數十位被投企業CEO完成扎基團隊設計的標準同理心測評。通常這類分數與受試者參與志願工作的傾向性高度相關。而接受測評的CEO們，其分數與員工離職率或敬業度的關聯強度達到基準值的1.5至2倍以上，這表明高同理心指數的商業領袖所做的決策能真正引發員工共鳴。

刊載於《彭博市場》四月/五月刊插圖：德克斯特·莫勒為《彭博市場》繪製因此，斯塔夫羅斯的直覺是對的，但他也意識到自己錯在假定某些特定類型的人必然具備共情式領導力。關於共情的科學研究表明，它更像是一種可習得的技能，而非固定不變的特質。

KKR集團目前正在試點三種不同的共情能力培訓項目。高管們正與扎基合作培養積極傾聽等技能，同時參加由金融健康網絡組織的社區考察，瞭解當地居民的生活狀況。此外，他們還參與日式改善會議，讓各級員工共同探討業務優化方案。“我們的職責是發掘優質企業並大幅提升其價值，“斯塔夫羅斯表示，“如果企業每年流失40%的員工，我們怎能聲稱實現了業務？”

私募股權的批評者並不反對這種邏輯。“這總比漠視CEO缺乏共情力要好，“監督組織私募股權利益相關者項目的賈斯汀·弗洛雷斯表示，該機構長期批評私募對勞工與社會的影響。但他指出，共情式領導不能替代生活工資、豐厚遣散費或反工會破壞政策。弗洛雷斯強調，員工持股企業僅佔KKR投資組合的很小部分。

斯塔夫羅斯承認，他培養同理心領導力的理念與那些為私募股權公司贏得聲譽的策略並不相符。這種理念"確實會引導你遠離那些投資論點是’我們要裁掉一批人’的項目”。

斯塔夫羅斯表示，即便是以富有同情心著稱的CEO，在經濟低迷或技術淘汰某些崗位時也可能需要裁員。“這時我認為關鍵在於’方式’——給員工多少提前通知？提供多少遣散費？是否努力提供再就業服務幫助他們重新站穩腳跟？員工是帶着尊嚴與尊重離開，還是被保安押送出大門？”

在等待試點培訓項目結果期間，斯塔夫羅斯説他一直在默默觀察多位CEO的同理心領導風格，比如總部位於芝加哥的特種薄膜製造商Charter Next Generation Inc.的凱西·博爾豪斯。KKR與Leonard Green & Partners LP於2021年聯合收購了該公司。作為貧困家庭10個孩子中的老九，博爾豪斯從小穿二手或自制衣服，靠勤工儉學讀完大學。1980年代，她進入了男性主導的製造業。“我學會了成為優秀的傾聽者，因為作為羣體中唯一的女性，我根本沒有發言權，“她説。

她將這些經歷都轉化為識人、消除他人心理防線並展現真誠關懷的天賦——這些技能體現在她主持的播客節目中，該節目對CNG員工進行一對一訪談。“無論對方是誰，我總是那個努力讓你放鬆的人，“她説道。

博爾豪斯表示，早期的上司曾評價她"過於共情”。但事實證明，自2010年她出任CEO以來，這份特質並未阻礙她將CNG的估值從5800萬美元提升至50億美元。在此期間CNG經歷了四次易主。她指出，KKR是首個關注企業人力指標的所有者。

“當人們感到安全時，他們真正需要的是提升工作效率的支持”

扎基教授闡釋，共情包含三種回應他人情緒的方式：情感共鳴是感受他人情緒——比如看到別人踢到腳趾，自己腳趾也會隱隱作痛；認知共情是理解他人經歷並體察其立場的能力；而共情關懷則是改善他人處境的意願，亦可稱為悲憫（不過學界對悲憫是否屬於共情範疇尚有爭議）。

斯塔夫羅斯坦言自己最弱項是認知共情，“這對管理者可能是最關鍵的能力”。他補充道：“我最突出的是情緒感染型共情，看到他人情緒波動時很難保持冷靜。在深度關懷維度我也得分頗高。但換位思考能力——雖然不該這麼説——確實希望繼續精進。這些都是可以培養的技能。”

回想最近一次傾聽他人傾訴困境的場景。你是否立即聯想自身類似經歷？這種反應或許讓你自以為理解對方，甚至分享個人故事以示共鳴。但扎基會指出，這往往高估了對他人情緒的理解，反而可能錯過關鍵提問——那些能真正揭示對方處境與應對機制的問題。

人類天生"傾向於在心理和言語上將對話引向自己最舒適的領域，“扎基説。“尤其對領導者而言，困難的是要懷着謙遜之心接納’不瞭解他人處境’的狀態，並通過提出更多問題將這種謙遜轉化為對話。”

以傾聽為核心的領導力會催生這樣的組織：員工能坦然表達需求。扎基指出，在工作場景中，這可能表現為員工只是要求休假。“但當人們感到安全時，他們真正尋求的是提高工作效率的幫助。“扎基擔心這一點會被誤解，這反映了領導者對共情式管理常有的憂慮——擔心可能影響業績成果。

德州KKR集團投資的福蒂菲食品加工解決方案公司CEO馬西莫·比齊，作為斯塔夫羅斯共情能力建設試點項目的早期參與者，深諳這種擔憂。但他表示，與共情力相關的人格魅力、透明度等領導力特質，無論是促進公司不同部門陌生員工協作，還是單純營造更愉快的工作氛圍，都始終助力着他的商業成功。

“當你用文化引領並明確想要的價值觀時，就無需做出任何妥協，“他説。“我們追求的文化是全力以赴、結果導向，但同時也要求以正確的方式達成成果。”

扎基承認，人們的共情能力有其極限，這至少部分與遺傳和生活經歷相關。然而，如果連KKR這樣的公司都能證明共情能帶來回報，扎基認為這傳遞了一個信息：共情並非"某種另類、感情用事"的管理方式。他説道，共情或許終將被視為"高效領導者核心技能的重要組成部分”。