諮詢顧問是做什麼的？他們正越來越多地成為CEO——彭博社

攝影師：克里斯托弗·弗隆/蓋蒂圖片社 精彩不容錯過。立即訂閲《大事件》每日播客。

## 大事件

CEO的搖籃產業

19:54

數十年來，通用電氣——這家以製造從火車到微波爐等各類產品聞名的企業集團——還以培養高管著稱。在其克勞頓維爾學院的經歷被視為美國企業領導力培訓的黃金標準。但隨着通用電氣光環褪去，一條新的CEO輸送管道已然形成。在本期《大事件》播客中，彭博社職場與管理記者馬特·博伊爾將與主持人戴維·古拉分享他的發現：未來的CEO們正在何處學習領導力？這對全球商業意味着什麼？歡迎在蘋果播客、Spotify*或任何播客平台收聽並訂閲《大事件》。終端用户：點擊此處**訂閲。*以下是經過輕微編輯的對話實錄：

**戴維·古拉：**通用電氣（GE）在2022年登上頭條，當時它決定關閉位於哈德遜河谷的克勞頓維爾企業園區。在鼎盛時期，GE以生產從火車到微波爐等幾乎所有產品而聞名。它還以培養優秀管理者著稱，這些管理者曾在克勞頓維爾園區接受領導力培訓。其中許多人最終離開GE去運營其他公司。

**馬特·博伊爾：**通用電氣多年來一直是培養高管的搖籃，堪稱最初的CEO工廠。

**古拉：**馬特·博伊爾為彭博社報道職場與管理話題，他表示克勞頓維爾培訓中心曾是個傳奇。

**博伊爾：**那是個位於紐約州北部的廣闊園區，離市區不遠。你去那裏參加的可不是大多數公司那種為期一天的領導力研討會——可能就請哈佛商學院的客座講師來講課。

**古拉：**做信任背摔…

**博伊爾：**你要在那裏住上好幾天，當然還會深入學習通用電氣的各種門道，比如六西格瑪黑帶之類的管理技術。

**古拉：**如果你是美劇《我為喜劇狂》的粉絲，這些情節可能似曾相識。劇中主角之一——亞歷克·鮑德温飾演的電視台霸道總裁傑克·多納吉，就是攀上了通用電氣的職業巔峯。

《我為喜劇狂》傑克·多納吉： 我要在哈德遜河畔克勞頓鎮的公司六西格瑪年度峯會上發表主題演講。

**古拉：**多納吉對這場演講緊張不已，硬拉着蒂娜·菲飾演的麗茲·萊蒙同行。

《我為喜劇狂》多納吉： 萊蒙，年度峯會是通用電氣精英雲集的全球會議，多少人的職業生涯就此起飛。

**古拉：**難怪傑克·多納吉如此焦慮——通用電氣的培訓中心正是公司歷練管理者的試金石。

**博伊爾：**你的弱點會被識別出來。他們會針對這些弱點進行強化訓練，比如如果你的弱項是財務報表或財務方面，或者市場營銷，他們就會在這些領域下功夫，通過大量人員輪換來磨練你。

**古拉：**這種嚴苛的訓練使GE的經理人成為其他公司尋找新領導層時的搶手人選。憑藉GE龐大的體量和多元業務，這些受訓者獲得了廣泛經驗：

**博伊爾：**GE是綜合型企業集團。而如果你擔任某個業務單元的負責人，實質上就是財富1000強企業的CEO。這段經歷極大提升了他們的全球聲望——在GE學會如何當CEO，你就能駕馭任何企業。

**古拉：**馬特表示，當GE關閉並出售克勞頓管理學院時，一個時代就此終結。這引發了關於未來高管人才來源的疑問——以及他們在成長過程中將習得怎樣的價值觀。

**博伊爾：**過去多年來，僅36家公司就貢獻了標普1500指數中絕大多數CEO。我們早知道這些"CEO工廠"的存在，但不清楚它們如何演變。所以我想：如果GE不再是頂尖的CEO搖籃，那誰是？

**古拉：**我是大衞·古拉，這裏是彭博新聞的《深度解析》節目。今天我們將探討：新一代"CEO工廠"——未來高管人才的新輸送管道，明日商業領袖的培養基地，以及這背後反映的全球商業趨勢。

**古拉：**彭博社的馬特·博伊爾指出，多年來，通用電氣（GE）的管理培訓項目一直是行業黃金標準，其他公司紛紛效仿其模式。

**博伊爾：**這一模式被複製得並不完美。但看看寶潔公司——如果你負責幫寶適等品牌，實質上就相當於全球子公司的CEO。還有德國的西門子集團、霍尼韋爾、IBM，強生也是其中之一，這些企業都形成了類似的CEO培養體系。不過傳統意義上，GE始終是無可爭議的標杆。只要你參加過克勞頓學院的培訓，無論短短數日還是數月，都會被視作管理人才。

**古拉：**GE在2024年出售了培訓學院，這個結局頗具諷刺意味。究竟是什麼導致了GE作為CEO工廠的統治地位終結？

**博伊爾：**很大程度上源於GE作為美國商業典範地位的崩塌。彭博等媒體詳細報道過它的衰落軌跡。當企業分崩離析，當培養的CEO們未能延續輝煌——比如最近將波音公司拖入深淵的GE系高管，家得寶的鮑勃·納爾代利等人表現平平——這個工廠就逐漸失去了昔日光芒。當然它仍在輸出優秀管理者，但九十年代至千禧年初的鼎盛時期過後，GE從神壇跌落的幅度恰恰印證了"登高必跌重"。

古拉： 當通用電氣艱難重整並分崩離析時，我們看到科技巨頭仍在持續崛起。但要複製這些公司與眾不同的領導力模式並非易事。

古拉： 我們曾邀請彭博社報道蘋果的同事馬克·古爾曼做客節目，他談到該公司的獨特性——他們屢次嘗試引入外部高管卻總以失敗告終。蘋果文化中存在某種不可複製的特質，外人很難理解其精髓或適應其運作方式。在您看來這種特殊性有多顯著？當今科技或其他領域是否還存在某些巨頭企業，因其構建方式或發展歷程而天然排斥空降領導者？

博伊爾： 馬克的觀點完全正確。另一個佐證是：科技巨頭出身的高管很難在其他企業成功擔任CEO。

古拉： 這種現象確實罕見。

博伊爾： 沒錯，這曾讓我們百思不解。

古拉： 馬特曾與Live Data Technologies數據研究機構合作。

博伊爾： 我們要求梳理過去20年所有上市公司CEO的履歷背景，通過三期五年數據追蹤"CEO搖籃"企業的興衰。當看到榜單時，我們首先質疑：蘋果在哪？Meta在哪？亞馬遜在哪？這些當代商業典範——無論是復工政策還是對華策略都被爭相效仿的科技巨頭為何缺席？後來我們發現除IBM外，科技巨頭鮮少上榜有三個原因：其一，離職高管多轉戰風投領域，他們更願投資下一個Meta或谷歌，而非擔任企業CEO；其二，他們擅長做"產品型CEO"而非綜合管理者，其技能適用於開發新款iPhone或SaaS產品，但難以跨界管理其他行業；其三，這些企業太年輕——比如2012年才上市的Meta在我們研究時段中期才起步，尚未培養出足夠多能外派擔任CEO的高管。未來或許會有更多具科技巨頭背景的CEO湧現，但目前仍屬鳳毛麟角。

**古拉：**因此，大型科技公司的代表性不足。數據中還顯現出另一個趨勢。

**博伊爾：**當我看到專業服務公司和諮詢公司在時間軸上的分佈時，立刻恍然大悟——它們先是緩慢而穩定地增長，然後突然間幾乎佔據了前十名的全部席位。在我們的前十名中，有麥肯錫、埃森哲、德科集團、安永、德勤和普華永道。於是你會想，IBM在哪裏？通用電氣又在哪裏？它們依然在榜，但排名大幅下滑。這些老牌巨頭已被拉下神壇。我認為這是首個真正剖析現狀與成因的深度報道。

**古拉：**那麼大型諮詢公司如何成為新任CEO的輸送管道？這又將如何改變商業生態？接下來為您揭曉。

**古拉：**快問快答：桑達爾·皮查伊、雪莉·桑德伯格和詹姆斯·戈爾曼有何共同點？他們都曾就職於麥肯錫。我的同事馬特·博伊爾持續追蹤這個趨勢：諮詢公司正成為高管人才輸往企業最高管理層的新通道。他對當代高管的必備素質有着深刻思考：

**古拉：**現在是2025年。當今優秀CEO需要具備哪些特質？我想這個定義近幾十年已經發生了變化。

**博伊爾：**確實發生了巨大變化。這反映了CEO角色的演變歷程。我發現最關鍵的是適應力——必須能快速適應瞬息萬變的世界。説到變化無常的環境，當下就是絕佳例證：過去三個月財報電話會議上，“不確定性"這個詞被提及了約一千萬次…

古拉：——你這邊給出的保守估計——

博伊爾： 沒錯，很可能我還低估了。但你需要這種預見能力。如果因為無法預知——比如特朗普總統下週會出台什麼關税政策——你至少得快速適應。這正是諮詢公司的強項。他們的工作就是閉着眼睛空降企業，快速評估後製定方案。所以第一是適應力。第二是對數字和數據的駕馭能力，可以稱之為技術敏鋭度。他們還得深諳企業文化，畢竟要突然空降陌生環境，必須快速讀懂公司文化，摸清"在這個項目範圍內能實現什麼”。通常他們也很擅長自我推銷。要知道，如果不會推銷自己和自己的願景，在麥肯錫、貝恩或波士頓諮詢根本待不長。如今這已成為CEO工作的核心部分。

古拉： 所以這條新人才管道從埃森哲、普華永道、麥肯錫直通企業高管層。讓我問個老問題：諮詢顧問真正擅長什麼？他們的核心能力是什麼？

博伊爾： 這確實是個經典問題。諮詢顧問的工作與多數美國人的想象不同。人們可能覺得顧問就是坐頭等艙飛來，走馬觀花後做個演示：“該裁員20%““該進軍中國"“該推新產品”，然後拍拍屁股走人。雖然某些戰略諮詢確實如此，但我在採訪中發現，如今大部分顧問的工作遠不止於此。關鍵區別在於他們會持續跟進，確保建議落地——無論是新技術還是新管理方式，他們會親手參與實施。這種親力親為的深度介入，顛覆了人們對諮詢行業的傳統認知。

古拉： 我們之前討論過這些老牌工業企業建立的培訓體系，無論是企業園區還是專項培訓計劃。你認為諮詢公司也存在類似情況嗎？它們是否也擁有非常嚴格的內部培訓計劃，目的除了培養自家人才——

博伊爾： ——確實如此——

古拉： ——還要為更廣闊的市場輸送人才？

博伊爾： 埃森哲人力資源負責人告訴我，他們在培訓（他們稱之為學習與發展）上的投入堪比通用電氣當年在克勞頓維爾培訓中心的全部支出。不過要注意，埃森哲擁有數十萬員工，培訓規模自然龐大。但其他公司也在加強體系建設，讓培訓更加系統化，這無疑是好事。雖然我們常調侃説"又得參加無聊的線上培訓"或"人力資源部安排的必修課”，但這些企業對待培訓極其認真。他們會確認你是否真正投入——當然培訓不能全是枯燥的網課，應該包含與高管的一對一指導、線下實踐等無法通過Zoom完成的內容。關鍵是，無論是埃森哲還是瑞士人力資源公司德科集團，其HR主管們都已深刻意識到：必須為培訓注入更多系統性和嚴謹性。這不是夏天某個週五隨便打卡應付的事，而是值得投入時間、能讓你成長為更優秀員工乃至未來更具競爭力的管理者的重要投資。

**古拉：**從這些公司的合夥人直接晉升為CEO是最常見的路徑嗎？還是説在達到這個位置之前通常會有其他過渡職位？

**博伊爾：**實際上，從埃森哲合夥人直接空降到高管層絕非明智之舉，這簡直是災難配方。我採訪的幾位顧問都強調，必須讓這些人在一兩個較低層級的公司職位上先犯完所有可預見的錯誤。通常諮詢背景的人進入企業後，可能會先擔任運營總監——或者更常見的戰略總監。沃爾瑪等公司就常聘請貝恩顧問擔任戰略負責人。這樣你能深入感受公司文化，在真正執掌CEO大權前，先以非終極決策者的身份全面融入企業。

**古拉：**能否舉例説明這種從行業挖角高管成功的案例，以及失敗的教訓？

**博伊爾：**比如任仕達的CEO就是典型成功案例——這家荷蘭人力資源公司可能很多美國人不熟悉，他們旗下有知名招聘網站Monster.com。這位荷蘭籍CEO曾在埃森哲掌管兩大業務部門，資歷深到經歷過安達信諮詢時代。關鍵是通過多年曆練，他幾乎接觸過零售、汽車、公用事業等所有行業，這種跨行業認知對如今服務多元客户極有幫助。他不僅精通調配專家解決客户難題，更難得的是毫無PPT式顧問的機械感，親和力十足。當年錯失埃森哲CEO職位後，他立即成為全球企業爭相聘用的對象，最終執掌任仕達，完美詮釋了諮詢精英的轉型之路。

古拉： 現在，能否舉幾個這種模式效果不佳的例子？

博伊爾： 好的，最近一個典型的顧問轉型高管失敗的案例就是耐克的約翰·多納霍。他曾長期任職於貝恩公司，表現非常出色。此前他還在eBay擔任過其他企業職務，表現極為優秀。可以説他完全遵循了標準路徑——先積累企業經驗再進入高管層歷練。但當他進入耐克這個極具挑戰性的企業文化時（外部空降者很難適應這種文化），結果徹底失敗了。當然，失敗不單因為他的顧問背景，但他試圖將貝恩那套方法論植入企業文化的做法確實雪上加霜。有些企業文化會直接全盤排斥：“不，我們這裏不這麼做事，這不是耐克的作風。“再加上財務表現、疫情衝擊等多重因素導致了他的下台。另一個例子是星巴克前CEO，他出身麥肯錫。當時創始人霍華德·舒爾茨始終——古拉：——陰魂不散——博伊爾：——不願放權。或許這位CEO缺乏足夠的施展空間，但公司對他確實缺乏耐心，上任僅一年就被迫離職。

古拉： 最後我想提出一個哲學性問題：通過這種固定的人才輸送管道，塑造所謂"理想CEO"的模板，我們究竟獲得了什麼，又失去了什麼？這種對職位認知和可能性的視角單一化意味着什麼？

博伊爾： 是的，我認為這個觀點很到位。我們可能有點自我設限了——説不必非從通用電氣挖CEO，但現在又規定必須來自埃森哲。這不過是換個框框選人罷了。尤其在當今商界，我們真正需要的是完全跳出框架的人才，至少是願意抬頭張望、探索邊界的人。但我覺得，當企業在選擇誰來引領我們穿越當下這片未知荒野時，有責任拓寬視野，別隻盯着那些"標準選角池”（無論是通用電氣還是現在的埃森哲、麥肯錫），至少該在高層團隊中安排足夠多敢於挑戰傳統、能提出"各位，我們真該這麼做嗎？“的人。嘗試啓用非傳統背景人才，擲骰子看看效果，這很值得一試。本期節目製作：大衞·福克斯；編輯：特蕾西·塞繆爾森和希瑟·蘭迪；事實核查：雷切爾·劉易斯-克里斯基；音效設計/工程師：亞歷克斯·杉浦；高級製作人：娜奧米·沙文；高級編輯：伊麗莎白·龐索；副執行製作人：朱莉婭·韋弗；執行製作人：妮可·比姆斯特伯。