大潤發易主，被阿里割肉賣了_風聞

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文丨白念雲

零售行業2025年伊始便迎來一則重磅消息：大潤發被賣了。

1月1日晚，阿里巴巴集團發佈公告，宣佈子公司及NewRetail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售（大潤發母公司）全部股權，合計佔高鑫零售已發行股份的78.7%，引發了業內外廣泛的關注與熱議。

大潤發，1996年由台灣潤泰集團創立，1997年在台灣桃園開設第一家門店，並於同年進軍大陸市場，在上海和濟南設立公司。1998年，其在大陸的第一家門店在上海盛大開幕，隨後開啓了快速擴張的征程。

通過併購和新開門店，到1999年營收已達240億元，成為行業內的一匹黑馬。2000年，大潤發在台灣和內地已有15家店，擁有150萬會員，服務着500萬消費者，憑藉着 “一站式購物體驗”的大賣場概念、源頭採購、成本控制以及頻繁的促銷活動，迅速在二三線城市乃至全國範圍內贏得了廣泛的消費者基礎，以高性價比的商品和便捷的購物體驗贏得了市場份額，穩坐國內最大零售超市的寶座，還曾創下連續19年不關店的輝煌紀錄，被業界譽為“超市之王”、“最賺錢超市”，其市場份額一度超過沃爾瑪等國際零售巨頭，成為了中國零售行業的標杆企業之一，是無數消費者購物的首選之地，也是眾多零售商學習和模仿的對象。

然而，電商行業的蓬勃興起深刻地改變了消費者的購物習慣。越來越多的消費者選擇在網上購物，享受着線上購物的便捷性、豐富性以及送貨上門的服務。這種消費趨勢的轉變給傳統的實體商超帶來了巨大的衝擊，大潤發也未能倖免。儘管在2014年，大潤發推出了自有電商平台“飛牛網”，投入了超過10億元的資金，但在與淘寶、京東等電商巨頭的競爭中，仍難以佔據一席之地。

2017年，處於轉型壓力下的大潤發迎來了阿里巴巴的戰略投資。阿里巴巴斥資28.8億美元（約224億港元）收購高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東，開啓了大潤發的新零售變革之路。2020年，阿里巴巴再次出資280億港元，增持高鑫零售股份至約72%，進一步鞏固了對大潤發的控制權，試圖通過線上線下融合的“新零售”模式重塑這家老牌零售商的命運。

在阿里的新零售佈局中，大潤發進行了一系列的數字化改造和業態創新嘗試。一方面，大潤發接入了阿里旗下的淘鮮達、餓了麼和天貓超市等平台，推出了主打一小時送達服務的“大潤發優鮮”，旨在通過線上入口獲取新的增長點，強化生鮮業務；另一方面，引入自助收銀機、電子價籤、刷臉支付等新技術，提升門店運營效率，並與盒馬合作推出“盒小馬”項目，還嘗試了會員店模式，推出中潤髮、M會員店等新業態，試圖迎合更高端的市場需求，實現從傳統商超模式向線上線下融合的新零售模式轉變。

起初，這些變革措施確實為大潤發帶來了一定的業績增長。2020年，大潤發以1059.89億元的銷售額位居中國連鎖經營協會（CCFA）發佈的中國超市百強榜榜首。但好景不長，線上流量的增長未能持續推動整體業績的提升。2021年以後，大潤發連續兩年出現業績下滑，儘管2023年勉強實現了扭虧為盈，但頹勢已顯。

到了2024年，大潤發的財務狀況更加嚴峻。高鑫零售發佈的2024財年業績報告顯示，在截至2024年3月31日的財年內，公司營收為725.67億元，同比下降13.3%。同時，公司年內虧損高達16.68億元，相比去年同期的盈利7800萬元，虧損幅度顯著增加。

從市場競爭的角度來看，大潤發在爭奪線上流量的過程中，逐漸失去了原本的價格優勢。為了與線上平台競爭，大潤發需要投入大量的資金用於線上營銷、物流配送等方面，這無疑增加了運營成本，使得商品價格難以保持以往的競爭力。同時，其嘗試吸引中高端會員的努力與原有消費羣體的需求並不完全匹配。原有消費羣體注重性價比和購物的便利性，而中高端會員店模式在商品選擇、服務質量和購物環境等方面的提升，未能有效滿足這部分消費者的期望，導致部分原有客户流失，而新的高端客户羣體又未能充分吸引，陷入了一種尷尬的境地。

此外，大潤發建立倉儲超市的時機相對較晚。在其推出相關業態時，山姆、Costco兩大國際連鎖品牌已經在中國市場佔據了一定的份額，並且具有較高的品牌知名度和客户忠誠度。國內的盒馬、fudi、永輝等新秀也在倉儲會員式超市領域迅速崛起，市場競爭異常激烈。在這樣的競爭環境下，大潤發想要脱穎而出並非易事。

疫情之後，消費者的購物習慣進一步改變，社區團購等新興購物形式的興起，給線下實體零售帶來了更大的壓力。社區團購以其低價、便捷的特點，吸引了大量消費者，尤其是對於生鮮、日用品等高頻消費品類，分流了傳統商超的大量客源，這也加劇了大潤發業績的下滑。

在2024年9月27日，高鑫零售發佈公告宣佈短暫停牌，以便發佈涉及公司收購及合併守則的內幕消息，這也引發了市場對於大潤發未來命運的諸多猜測。此前就有消息稱阿里內部已基本確定將大潤發和盒馬出售給中糧集團，儘管雙方均予以否認，但大潤發被出售的傳聞一直不絕於耳。直到此次阿里巴巴正式宣佈出售其持有的高鑫零售股權，靴子終於落地。

接盤高鑫零售的德弘資本也備受關注。其背後董事長為劉海峯，是國內PE大佬、知名女星陳好的老公。劉海峯畢業於哥倫比亞大學，在PE領域擁有豐富的經驗和深厚的人脈資源。早在1993年前後，他就在摩根士丹利開啓了PE生涯，2006年加入KKR，曾任KKR全球合夥人、KKR亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區CEO等職務，2017年離職後與華裕能創立了德弘資本。

對於大潤發的未來，充滿了不確定性和挑戰。一方面，新東家德弘資本需要面對大潤發當前所面臨的諸多困境，如市場競爭加劇、盈利模式單一以及轉型過程中的種種難題。如何在激烈的市場競爭中重新定位大潤發，提升其市場競爭力，是德弘資本需要解決的首要問題。是繼續深化新零售轉型，還是探索其他新的發展模式，將考驗新管理層的智慧和決策能力。

另一方面，大潤發自身也在不斷探索新的發展方向。在2025財年，其將大潤發Super作為第二增長曲線，加速擴張。大潤發Super採用了“寬類窄品”策略，SKU數從傳統大賣場的2萬-3萬縮減至5000-8000，主要根據消費者需求和偏好進行選品組貨，設置低價引流品、按結構選品、選擇差異化商品，併為消費者提供情緒價值，商品動銷率高達90%。

同時，其面積縮小至1500-3000平方米，依據商品品類的市場需求調整面積分配，擴大生鮮、烘焙等民生產品的面積佔比，將購物動線設置得更加簡單，呈U字形佈局，強化了賣場“逛”的屬性，並在拓店、運營和管理三個層面已形成快速可複製的經營模式，具備強大的市場適應性和廣泛的覆蓋面，有望以社區配套業態這一定位覆蓋多級市場。

然而，這些轉型和創新舉措的實施並非一帆風順，仍面臨着諸多困難和挑戰。例如，在供應鏈優化方面，需要投入大量的資源和精力，與供應商建立更加緊密、高效的合作關係，確保商品的品質和供應的穩定性；在數字化建設方面，需要進一步提升技術水平和運營能力，優化線上平台的用户體驗，提高線上線下融合的效率；在人才培養和團隊建設方面，需要吸引和留住具備新零售思維和專業技能的人才，為企業的發展提供有力的支持。

大潤發的易主，不僅僅是一家企業的股權變更，更是中國零售行業發展歷程中的一個重要節點。它反映了傳統商超在數字化浪潮和市場競爭加劇的背景下所面臨的困境與挑戰，也預示着行業未來將面臨更加深刻的變革與整合。在這個過程中，既有傳統零售巨頭的掙扎與轉型，也有新興資本力量的進入與探索。對於整個零售行業而言，大潤發的未來走向將成為一個重要的參考案例，為其他企業提供寶貴的經驗教訓和啓示。