頂峯之上，vivo望遠觀心_風聞
解码工作室-1小时前
2016年銷量挺進國內出貨量前三，當業界反覆討論vivo如何成功時，素來低調的vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒卻很冷靜：
“就像爬山，以前在兩三千米，那時候不缺氧身體很好，發現落後還可以跑；現在不小心到五六千米，發現身體這不舒服那不舒服，犯個錯誤代價就很大。”
果不其然，“換機潮”褪去，中國手機市場很快就從爆發期進入飽和期，一批公司被淘汰出局，留下來的也不敢有絲毫怠慢之心。
如影隨形的危機意識已在vivo內部紮下根，直至現在。12月30日，在vivo會客廳正和島案例探訪專場活動上，vivo執行副總裁、首席運營官，vivo中央研究院院長鬍柏山表示：“增長很重要，成長更重要。”
Counterpoint數據顯示，2024年第三季度vivo在中國智能手機市場以19.2%的市場份額奪得第一，同時斬獲2024年前三季度整體市場份額第一。
而這個第一來之不易，過去幾年所有手機品牌都在充滿焦慮的存量市場尋找增量。這個時候，考驗的不止是企業的技術創新、供應鏈管理或者品牌戰略，更是極端環境下企業的內生價值和文化。
能在順勢中保持危機意識的企業值得反覆解刨和咀嚼，也可能是所有中國手機品牌通往下一個階段可借鑑的標準樣本。
定力：把自己的業務做精做好
2019年，vivo在內部做了一次全面覆盤，總結了過去十年的得與失。之所以是這個時間點，源於2018年行業整體出貨量下滑，市場開始跑步進入淘汰賽。
事實上，vivo在2018年賣出了7597萬部手機，以微弱劣勢位於市場第二。但大環境的急轉直下，令所有人都不敢掉以輕心。企業該如何規劃戰略發展，怎樣選擇前行方向，是關乎生死的重大課題。
那次覆盤的結論後來被行業反覆研讀，但很多人都把目光對準了結果，即設計、影像、系統、性能四條具體賽道，而忽略了“長賽道”的由來：
通過長期投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，並在其中找出長線、可持續迭代的解決方案。
這是一條指引了vivo歷史軌跡的方法論，其代表產品是2021年9月發佈的、vivo首款搭載自研專業影像芯片V1的旗艦機型X70系列。在那之前，vivo雖然也將影像視為核心功能點，通過“柔光雙攝，照亮你的美”、“逆光也清晰”等膾炙人口的廣告語傳遞給用户，但基本都是以單一賣點的形式做迭代創新。
所以在市場飽和、消費者換機週期拉長等因素下，vivo進行了一次研發策略的巨大轉型：
將產品研發由原來的「點」延伸至「面」，打通部門牆，以成體系的方式服務一條長賽道。
一個典型代表就是，V1自研芯片已經迭代到了第三代，其強大的影像能力持續鞏固了vivo在影像旗艦領域的領先地位。
這一套方法論，可以概括為：找到能產生複利的事情，堅持做。
翻譯過來可以理解為以系統性持續性創新，提升創新效率和質量。而系統性，正是vivo在2019年那次全面覆盤中，最關鍵的一個轉變。
圍繞這個策略，vivo後來的「藍科技」矩陣因此成型，覆蓋藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統等多個領域。
而透過「藍科技」矩陣，也就讀懂了胡柏山的另一個觀點，即企業要聚焦主航道路，把自己的業務領域做精做好，不必追求大而全。
vivo有一則廣為流傳的企業理念 “埋頭種因，果自然水到渠成”，大意是做正確的耕耘，自然會有可喜的回報，可以將其理解為企業「定力」的另一種解讀。而在「定力」之外，將產業變革、技術複利這些串聯起來的，則是價值導向，也是vivo的「活力」來源。
活力：為用户創造快樂
關於「活力」，胡柏山有一個直截了當的看法，即企業的活力來自於不斷為用户創造價值。
但怎樣為用户創造價值，着實是門學問。站在胡柏山視角vivo的思考是：
第一，企業必須將用户的真實需求放在首位，完成用户價值最大化的交付；
第二，創新源於對用户需求的專注與思考，企業不能自嗨式創新，要和更多用户連接共創。
在vivo內部有這樣一個故事可以形象的解釋上面兩點。
X系列產品團隊曾糾結運存究竟是上12GB還是16GB，但胡柏山的關注點卻是：
更大運存是否帶來功耗上升？功耗上升要怎麼解決？只能繼續加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用户只為了一個紙面參數的提升承受更高的定價，這不是vivo想要的。
事實上，這個故事的內核是對用户需求去偽存真的過程：即用户到底是對大運存有需求還是對流暢度有需求？
很明顯答案是後一個。所以vivo團隊經過權衡後選擇用軟件優化的方式，試圖達到同加大運存一樣的效果。
其中一個比較典型的技術叫做“不公平調度”算法，它是對標Android系統的“公平調度算法”而來。讓系統將更多資源分配給前台正在處理的應用，從而緩解手機多任務狀態下的卡頓問題。最終的結果是，手機的運行效率大幅度提高，而消費者不必付出額外的成本。
類似的事情，在vivo身上還有很多。這種做法的本質其實是迴歸用户需求的本原，也是企業完成用户價值最大化交付的具體體現。而交付的工具，正是創新。
但對於創新，從企業的視角，尤其要從串聯產業鏈的企業視角看，胡柏山理解「創新的參與者應該是多數人」：
創新不是個人英雄主義地搞發明，而是全員共創價值的人民戰爭。
這又契合上了vivo的另一個關鍵詞——「合力」。
合力：追求眾樂
vivo有三條實踐企業願景的路徑，分別是極致的用户導向、極致的創新和追求眾樂。
前兩點比較直觀，只有最後一個需要延伸一下，它可以包涵很多內容：與用户連接共創、與合作伙伴共贏、與社會發展共頻等。其最終目的，都是形成某種生態共榮。
什麼是與用户連接共創，在vivo的語境下，用户就是產品的標尺，而用户的需求痛點是夯實產品體驗的基線。
一個典型的例子是，vivo第一款摺疊屏X Fold的問世比同行最早的摺疊屏產品晚了3年，但因為真正解決了摺疊屏鉸鏈、續航、影像、充電、拍照等用户體驗的“核心痛點”，反而在用户換機週期普遍被拉長的情況下，後發先至，斬獲多平台銷量冠軍。
什麼是與合作伙伴共贏，科技創新需要跨領域合作，需要全行業共同努力，這一點在手機行業尤為明顯。
比如在X100系列上曾獨樹一幟的「拍太陽」功能，就是來自vivo與蔡司合作開發的APO超級潛望長焦。而為了進一步提升長焦鏡頭的成像質量，蔡司創新性地引入了浮動鏡組設計。這一設計通過內置兩個獨立的鏡頭羣組，每個羣組負責不同的對焦任務。一個羣組負責遠距離對焦，另一個羣組負責近距離對焦。這種設計使得鏡頭在不同焦距下都能保持出色的成像效果，尤其是微距拍攝能力得到了顯著提升。
vivo目前有合作伙伴近400家，涵蓋顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，合作十年以上的夥伴達25%，在某些領域（如半導體）十年以上的合作伙伴比例高達100%，夥伴中有多家企業在合作期間上市，還有一些夥伴營業額由十幾億做到上百億。
什麼又是與社會發展共頻。關於這一點胡柏山其實在會上也有提到，vivo堅定信心推進高端突破，在某種程度上勾勒了vivo看好手機產業發展的核心原因：
一是實體經濟、先進製造事關國家未來發展，利好政策持續為行業注入動能；二是智能手機是中國製造引領全球的縮影。
而在追求「眾樂」這件事上，vivo還有一個更具體的方法論——四個Happy：
即實現“讓企業四個利益相關方都Happy”， 四個利益相關方分別是用户、員工、合作伙伴、股東。其中，用户是前提，滿足各目標消費者的需求，讓用户永遠感到Happy，是要長遠解決的課題。
“用户Happy”讓vivo擁有生存和進化空間，關鍵是創造偉大的產品；
“員工Happy”帶來卓越個人生產力和領導力贏得競爭，關鍵是營造快樂進取的氛圍和成就激勵的文化；
“夥伴Happy”帶給vivo最優質的資源和服務，形成最強戰鬥力，關鍵是建立互信共贏的長期利益分享紐帶；
“股東Happy”夯實公司治理結構的合作機制並形成投入、回報、信心良性循環，關鍵是保證公司穩健持續的正增長。
正和島總編輯陳為曾評價vivo，認為其競爭觀與眾不同，是一種“生態觀”、“共榮觀”，這句話高度概括且宏觀，胡柏山則有兩句話更直接：
頭部企業要給產業鏈各方足夠的生長空間；商業競合的重點不是打敗別人，而是思考如何和更多人一起好起來。
尾聲
過去三十年，中國手機品牌完成了一場從混亂到有序，從模仿到創新的宏大敍事。在這期間，有不斷迭代創新的技術根基，也有規模龐大的人口紅利，更有反覆錘鍊的企業文化與價值觀。
而vivo從一家生產電話機的企業成長為全球手機行業的中堅力量，究其原因有對穩健經營的堅守和對創新的追求，也有對產業週期足夠長的戰略規劃和及時的自我校準，以及對產業規律和商業本質的遵循與尊重。
但是，更為深層次的答案，還要從文化中去尋找。企業從平凡走向不平凡，就是把常識做到極致。在這場活動中作為嘉賓的萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖也表達類似觀點，“好的戰略，一定是簡單、專注、持久。簡單可以形成聚焦，專注可以形成能力，最後才可以實現持久的行遠。”
這種基於“本分”文化的踏實論調，在vivo的企業發展史上屢見不鮮，但基於危機意識胡柏山的自省也顯得彌足珍貴：
在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得OK，但“本分”的關鍵在於是否能夠在壓力和誘惑之下，依舊堅持做正確的事，並把事情做正確。