從100到1000，耐克如何大象轉身 ？_風聞

斑馬消費 任建新

只要大象足夠靈活，轉身也並非難事。

最近的幾個季度，全球運動用品老大耐克業績下滑，股價承壓，市場對其產生質疑。

對此，耐克反應相當迅速，老將艾略特·希爾迴歸，2024年10月開始出任CEO，並於近日首次出席耐克財報電話會，提出以迴歸運動為核心的一系列轉型舉措，重振品牌內在基因與活力。在具體行動中，耐克將着眼強化品牌的運動屬性及完整的產品組合，積極擁抱全渠道，加大品牌營銷投資，賦能區域本土團隊，以實現多維度的突破。

耐克集團總裁兼首席執行官艾略特·希爾表示：“回到耐克與隊友們一起奮鬥的這60天令人振奮，我們明確了首要任務就是迴歸運動，將運動重新置於我們一切工作的中心。我們正在採取果斷措施重新定位業務，以重回優化長期股東價值的軌道。我們的團隊已經準備就緒，我有信心讓大家看到更多耐克迴歸的高光時刻。”

重新激活“耐克基因”是這次轉型的核心，可以預見的是，在深諳耐克精神的領導者以及清晰轉型策略的加持下，只需要再給一點時間，耐克有望扛住挑戰，奪回市場主動權，實現“從100到1000”的目標。

“不論面臨什麼，都不要停下”，正如耐克創始人菲爾·奈特曾説，“懦夫從不啓程，弱者死在路上，只剩我們前行”。

暫時的挑戰

高處不勝寒。在鞋服行業中最成熟、市場化程度最高的運動用品市場，更是如此。

近期，耐克（NKE）披露2025財年第二季度（2024年9-11月）業績報告，公司營業收入123.54億美元，同比下降8%；淨利潤11.63億美元，同比下降26%。

耐克神話不再了嗎？質疑聲不絕於耳。公司股價也在2024年8月，創下了2020年以來的新低。

不過，熟悉資本市場運行規律的人應該都知道，市場往往會無限放大悲觀情緒，尤其是在行業龍頭身上。

相較於鞋服市場的其他領域，運動用品市場具有更高的專業性，SKU的優化管理尤為關鍵，產品更新也並非單純追求高頻迭代，競爭壁壘更高，產業格局更為穩定。

2024年之前的10年，耐克作為全球運動用品老大，營業收入和淨利潤仍然保持了6%以上的年均複合增長率。

在宏觀環境等因素影響下，運動用品市場的整體增長趨緩，耐克作為絕對的行業龍頭，自然面臨不小挑戰。即便如此，耐克依然穩坐全球運動用品頭把交椅，另一運動巨頭阿迪達斯與其的距離仍有一倍之差，中國頭部運動品牌安踏與之更是相差七倍多，耐克市場規模繼續領跑。

公司旗下擁有主品牌耐克以及Jordan品牌和匡威品牌，涵蓋了多個細分市場，市場地位幾乎無可撼動。

實際上，在耐克短暫“失焦”的這幾年，無論在全球市場還是兵家必爭之地中國市場，競爭對手們都想奮力追趕耐克，所使用的手段，多是耐克曾經的方法論。

中國頭部運動品牌紛紛藉助數字化“直面消費者”，安踏藉助資本開展多品牌、多場景運營；特步綁定頭部馬拉松IP、深入運動社羣，多多少少都是受到了耐克的影響。

市場環境相同、品牌策略相近，但體感差距較大，主要因為各品牌規模不同、發展階段各異，呈現的結果自然不太一樣。

耐克曾經在運動用品行業創造了太多的奇蹟，無限拔高了市場對它的期待。暫時的挑戰，讓市場對耐克的認知短暫“迷失”。

迴歸與聚焦

耐克正在快速調整。2024年9月，公司宣佈，艾略特·希爾成為耐克集團總裁兼首席執行官，10月中旬生效。

這位新任CEO，其實是耐克老人。希爾曾在北美四大職業體育大聯盟之首的NFL達拉斯牛仔隊擔任訓練師，1988年進入耐克，主要在銷售部門工作，2020年退休前擔任公司消費者和市場總裁。在耐克工作32年，他見證了公司最耀眼的黃金時代。

一切回到1962年，特立獨行的菲爾·奈特，在斯坦福大學商學院完成MBA學業後，沒有馬上工作，而是帶着一雙跑鞋，開啓了環球旅行。

菲爾·奈特酷愛跑步，大學時就是田徑隊成員。在曾經的一次課程作業中，他明確看好日本運動用品產業的發展，認為鬼冢虎很有可能超越當時的行業老大阿迪達斯。於是，他趁着環球旅行的機會，到日本簽下了鬼冢虎品牌的美國代理。

1972年，耐克正式創立。很快，那個像是嗖地一聲在空氣中留下痕跡的對鈎LOGO，開始成為運動與潮流生活的陪跑者。

1980年，耐克上市，當年在北美的市場份額超越阿迪達斯，1988年反超鋭步躍居美國第一；同期，公司開啓全球化，短短幾年時間便在全球市場登頂。

作為後起之秀，耐克是如何超越各路老牌巨頭，成長為全球體育用品行業老大的？

從一開始，耐克就是一家強技術基因的體育品牌。早在代理時期，便研發了Cortez跑鞋；1972年，首創華夫餅外底技術；1978年，一位曾在NASA工作的耐克工程師，將小型空氣包放入運動鞋底，成就了人類運動鞋歷史上最偉大的創新之一——耐克獨佔氣墊技術，Air系列至今風靡全球。

以眾多黑科技作為產品基礎，再深度綁定眾多頭部體育IP，耐克以科技性帶動了流行性。

這裏，不得不感嘆耐克的“眼光”。請體育明星代言不難，難的是，它挖掘了21歲的邁克爾·喬丹、15 歲的泰格·伍茲、13 歲的納達爾、15 歲的李娜、18歲的劉翔等諸多新星。

再通過開放式的渠道策略，讓耐克從一個運動用品品牌，成為消費者的生活方式之一。

所以，艾略特·希爾這位與耐克創始人經歷相似、深知耐克基因的新CEO，甫一上任就快速打出組合拳，第一招便是【迴歸與聚焦】。

“我們失去了對運動的痴迷”，在近期耐克財報電話會中，艾略特·希爾指出，“未來，我們將重新以運動為核心，把運動員置於每一個決策的中心”。

在產品端，耐克正在清理業務體系中不符合這一策略的產品。接下來耐克產品結構將更加聚焦於特定領域，回到跑步、籃球、足球、訓練、和運動休閒上來，降低對復古款等產品的依賴。

前幾年，為了推進零售數字化進程，直接面向消費者，耐克放大了對直營渠道和電商渠道的支持。然而，這種轉型，突然遭遇全球消費降級、流量成本暴增等因素的影響，使得耐克丟失部分市場份額。

發現了問題，艾略特·希爾第一時間對DTC模式進行糾偏，立志重建並贏得零售合作伙伴的信任。為此，他親自拜訪了DICK’S、JD Sports、Foot Locker等耐克的“老朋友”， 並前往中國與兩大關鍵合作伙伴——滔博和寶盛國際進行深入交流，期望共同提升市場表現，此舉順應了當下渠道綜合化的趨勢。

同時，艾略特·希爾也提出，將加強對重點市場的佈局，給予更高自由度，以獲得本土市場的青睞。近期，他來中國市場視察後，多了一個相當地道的中文名，賀雁峯。

此外，耐克還表示將持續通過與體育界最具標誌性的合作伙伴攜手，推動品牌增長。最近的一段時間，耐克在全球範圍內進行了多項重量級簽約，10月與NBA及WNBA續簽了為期12年的合作協議，12月先後與烏拉圭足協、巴西足協以及NFL等賽事確認長期續約，近期耐克及旗下Jordan品牌還簽約王嘉爾，發力運動潮流市場。耐克此輪在籃球、足球、橄欖球等核心運動領域的一系列重磅合作向市場再次證明了其“迴歸運動”的決心和投資戰略，共同推進“王者歸來”的勝利敍事。

從100到1000

很多人受硅谷創投教父彼得·蒂爾的影響，過於看重“從0到1”的重要性。至少就消費市場而言，在完善的供應鏈體系之下，創立品牌、從0到1，並不算難。

從1到10，難度增加。品牌的價值開始穩定下來，業務持續增長，將在一個細分市場中，佔據重要的位置。

從10到100，意味着在更大的市場，更激烈的競爭環境，品牌要想登頂，難度大幅增加。

耐克上世紀60年代在美國成立，80年代統治北美市場，90年代拿到全球第一，分別對應了它的從0到1、從1到10、從10到100。

最近的二十幾年，耐克面臨的最大挑戰，是如何超越自己，取得更高層次、更大規模的業務躍升，實現從100到1000。其難度，呈指數級上升。

此前幾年耐克的多元化探索，重倉DTC模式等，都是這種“期望壓力”下的嘗試。

當效果與預期存在偏差，果斷換帥，業務上回歸與聚焦，也讓大家看到，耐克大象轉身的決心與執行力。

這樣等待穿越週期的換檔時期，在耐克的發展歷程中，有過幾次。

上世紀80年代初，美國運動用品市場，被來自德國的阿迪達斯統治多年。眾多頭部品牌中，耐克並不強勢。其中的籃球部門，甚至陷入虧損邊緣。

1984年，耐克的球探，在當年的NBA選秀中，挖掘了邁克爾·喬丹。其實，當時的耐克，並沒有多少主動權。阿迪達斯等競爭對手，擁有更高的市場佔有率和更豐厚的品牌預算。

耐克的設計師，用心給喬丹定製了一雙“無與倫比”的籃球鞋，打動了這位初出茅廬的NBA新秀。而且雙方約定，在聯名款AJ系列中，每賣出一雙球鞋，都要給喬丹提成——這在當時的行業內絕無僅有。

最終，耐克與邁克爾·喬丹達成合作，飛人在賽場上締造輝煌，也讓Jordan品牌成為全球專業籃球運動鞋第一，助推了耐克的登頂之路。

如今，大家喜歡談論，AJ系列每年能給邁克爾·喬丹帶來天文數字的被動收入。可能被忽略的是，耐克的這場豪賭背後，傾注了多少眼光、決心與執行力。

這樣的經典傳奇，只是耐克發展史上眾多的耀眼時刻之一。隨着帶有耐克基因的新任CEO到任，並推出一系列迴歸+聚焦的舉措，耐克拿回自己的市場份額，並等待下一次爆發，應該都只是時間問題。

烏雲正在散去，市場也已經給出了正向反饋。最近的一個多月，耐克股價正在走出階段低谷。

道阻且長，行則將至。憑藉深厚底藴和積極的策略調整，耐克正在重新找回節奏，當它能以真正的勝者姿態再度迴歸，整個行業也會迎來新的跨越和突破。