郵儲銀行“三代目”接事：有個無法迴避的業務_風聞

導語：與2019年相比，郵儲銀行近年對公業務規模處於波動下降的趨勢。

01 “帥位”已定，“將位”仍有新變數

自2012年改制以來，郵儲銀行即將迎來其第三位掌舵人。

1月2日，中國郵政儲蓄銀行股份有限公司（601658.SH）在北京召開董事會議，選舉鄭國雨為公司董事長。根據規定，該任命需國家金融監督管理總局核准後正式生效。

1967年9月出生的鄭國雨，從武漢水運工程學院畢業後即加入中國銀行（601988.SH），歷任中國銀行湖北省分行副行長、山西省和四川省分行行長等職務，於2019年5月升任中國銀行副行長。

鄭國雨任中國銀行副行長期間，主要分管個人與科技業務。而在2021年9月出任工商銀行副行長後，其在推動工商銀行財富管理轉型、打造數字工行（D-ICBC）方面展現出領導能力。

即將與鄭國雨搭檔的郵儲銀行行長劉建軍，也是零售業務方面的資深銀行家。

劉建軍1988年從東北財經大學畢業後入職建設銀行。2000年招商銀行（600036.SH）在濟南開設分行，劉建軍出任招行濟南分行副行長，此後一直在招行工作長達21年，為招行的零售戰略轉型立下汗馬功勞。

2021年5月，劉建軍加入郵儲銀行。也是從這一年開始，郵儲銀行資產總規模從12.6萬億增長到2024年9月末的16.7萬億，三年增長32.5%。

在零售業務方面，郵儲銀行全力打造“郵銀財富”品牌，通過建立金桂客户-富嘉客户-鼎福客户分層服務體系，搭建了全品類、全策略的財富管理體系。

業內人士認為，劉建軍出生於1965年，因年齡原因即將退居二線的可能性較大。帥位雖定，但“將位”——郵儲銀行行長一職今年仍有可能出現變動。

02 對公業務，避無可避

鄭國雨掌舵後，將面臨更多來自於郵儲銀行的對公業務條線的挑戰。

長期以來，郵儲銀行特有的“自營+代理”的運營模式，近4萬個經營網點遙遙領先其他國有大行，為銀行導入大量零售客户。

2024年1月-9月，郵儲銀行營業收入達到2,603億元，在所有商業銀行中排名第五。

而在2024年上半年，郵儲銀行個人業務收入達到1,265億元，在總營收中的佔比達到71.56%。個人金融業務資產162,300億元，更是在所有商業銀行中排名第四。

相比之下，該行同期公司銀行業務收入324億元，在總營收中的佔比僅為18.31%，公司存款餘額和貸款餘額分別為14,584億元和32,144億元，在商業銀行中的排名分別為第14位和第6位。

儘管這一數字已經相比過去兩年有所回升，但與2019年相比，其公司業務營收和佔比仍處於波動下降的趨勢。

一家銀行如果零售業務和公司業務發展不均衡、較為單一的盈利模式不僅難以實現差異化的競爭，還可能拖累其盈利能力，並帶來一定的經營風險。

銀行的零售業務的利潤通常較低，且受市場波動和利率變動的影響較大。在利率和淨息差逐漸走低的當下環境中，依賴零售業務可能無法支撐銀行整體的盈利水平。

比如，郵儲銀行採用的“自營+代理”的運營模式，計算其淨息差應考慮支付給母公司郵政集團網點的儲蓄代理費。

郵儲銀行與股東郵政集團簽署的新儲蓄代理費方案，於2024年9月底落地，調整後綜合費率下降至1.08%。這一變化，有望為郵儲銀行歸母淨利潤增加約9億元。

不過，依賴郵政集團給郵儲銀行讓利實現銀行利潤增加，並不能帶來實質的經營業績提升。

根據民生證券測算，郵儲行還原後的淨息差與其他大行相比，處於相對偏低的水平，盈利能力仍有提升的空間。

並且，零售業務客户相對分散，但業務集中度較高，為銀行的風險管理帶來挑戰。通常來説，零售業務通常依賴客户的個體需求，客户數量龐大，但銀行與客户之間的關係較為鬆散。

存款結構方面，個人客户的定期存款佔比較高、活期存款低，容易受到短期市場波動的影響，從而對銀行的資產負債管理和流動性管理造成壓力。

貸款結構方面，如果銀行過度依賴零售貸款，而零售貸款往往是小額、高頻次的貸款，存在較高的違約風險。尤其是在利率上升或經濟下行的環境下，銀行風險會更大。

在國有大行中，郵儲銀行是唯一一家個人貸款總額超過公司貸款的銀行。

2024年1-9月，郵儲銀行貸款總存量87,794億元，其中個人貸款存量47,244億元，佔其貸款總額的53.81%。同期，郵儲銀行不良貸款率從2023年末的0.83%上升至0.86%，關注類貸款餘額相較2023年末激增244.04億元，預期類貸款餘額也大幅增加。

在宏觀經濟環境面臨挑戰的情況下，銀行貸款資產的質量與信用風險也將日趨上升。

這也就不難理解，為何發展對公業務對郵儲銀行如此重要。

商業銀行的對公業務通常盈利水平較高。銀行通過對公業務與企業建立長期合作關係，進而通過存貸款、資金管理、企業理財、投資銀行業務等綜合金融服務深度綁定客户。

大型銀行往往通過對公業務的專業化和差異化服務來打造競爭優勢。

這類針對特定行業提供解決方案、為其提供綜合金融服務的業務，需要跨多個部門協作，如對公業務部門、投行部門和金融市場部門等，藉此也可以推動跨部門的資源整合和信息共享，進一步提高業務的響應速度和服務質量，形成良性循環。

以建行的對公業務為例，其現金管理解決方案就細分為11個行業，囊括零售超市行業、保險行業和電信行業等。

如果對公業務薄弱，銀行很難將這些不同的業務整合在一起，無法通過多元化服務建立長期的業務關係和客户依賴，進而影響整體的服務水平和客户體驗，難以在行業中形成獨特的競爭壁壘和核心競爭力。

在以客户為導向的對公業務方面，郵儲銀行仍有較大提升空間。