拆解vivo長效經營法則：簡單、專注、持久_風聞

一條屬於vivo長效經營的“飛輪理論”，已清晰可見：“本分”價值觀-戰略專注-深耕長賽道-精準洞察-持續創新。所有關鍵環節，都是用户體驗至上下，vivo組織、定力和專注的體現。

作者|劉珊珊

編輯|Cindy

基業長青是所有優秀企業的追求。殘酷的是，任何活過十年的企業，都會遭遇諸多週期——結局無外乎《一代宗師》裏所説：對的，站着；錯的，躺下。

站着的，比如可口可樂，139年間歷經世界大戰、經濟蕭條、新技術對行業重塑的衝擊，依然是世界最暢銷飲品。躺下的，比如擁有先天優勢的諾基亞，2010年時仍位居手機第一，誰也想不到會一夜衰敗，徒留“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了”的悲嘆。

面對週期，巨頭命運為何截然不同？

其實答案很簡單：用户體驗差異。可口可樂一直在利用前沿技術，專注於每瓶“快樂水”用户口感的創新；相比之下，塞班系統用户體驗糟糕，對底層用户需求的忽視，才是諾基亞真正做錯，一夜坍塌的根源。

烈火試真金，逆境試強者。前些年，手機行業市場趨於飽和、消費者換機週期延長，以及宏觀經濟因素、競爭加劇和技術迭代放緩等多重壓力。萬馬齊喑的時期，卻有一家中國科技公司，找到了自己的增長曲線，成為最引人注目的一抹亮色。

那就是用“本分”作為企業價值觀的vivo。自2021年開始，vivo已三年又三個季度穩居中國市場國產手機銷量冠軍，有很大希望連續第四年登頂。而在全球，vivo目前也穩居Top5。

“無論經濟週期如何變化，抓住用户需求裏最剛性的部分”“本分本質，就是心無旁騖做好主業”“好的戰略，一定是簡單、專注、持久。”近日，在vivo會客廳正和島案例探訪專場活動上，60餘位專家學者和企業代表對vivo增長之道進行了剖析——和可口可樂長期價值主義一脈相承，卻正是vivo三十年來穿越迷霧的長效經營邏輯。

01

戰略專注，以“用户導向”深耕創新

週期之所以難以穿越，不確定性是一個重要原因。

時代複雜特性，讓很多企業發現，週期來臨時，曾被驗證的價值和能力，似乎失效。很多企業選擇死守不變，或推倒重來，但大多都未能成為穿越週期的有效途徑。

而像可口可樂、vivo、亞馬遜等成功穿越週期的企業，都有一個相同的前提條件：保持堅定不移、專注的戰略定力，同時精準洞悉核心用户價值所在。

專注，意味着不被外界干擾和誘惑所左右，意味着要在核心用户價值外，做業務擴張的取捨。

29年間，vivo從一個區域性民營企業成長為全球化科技企業，正式出貨國家和地區覆蓋60+，全球存量用户數突破5億。但只做了一件事，就是專注通信——從通話機到功能手機，到智能手機，再到正在進入的人工智能和萬物互聯時代。

特別是自2017年以來，整個手機行業進入下行波動週期，人口紅利消退，行業格局進入新一輪殘酷洗牌。同賽道不少企業禁受不住外界熱點誘惑，跨界造車、電視，乃至自行車等多元化追逐。

vivo卻巋然不動，無論是設計、影像、系統、性能“長賽道”的“十年磨一劍”，還是對5G、6G、AI大模型的研發，一直都是圍繞自己核心業務下苦功夫。

聚焦主航道路，體現了vivo長效經營上的戰略定力。平心而論，相對華為、小米的“森林式”發展，業務聚焦的vivo其實處於劣勢——小米su7、鴻蒙智行汽車業務帶給手機的輻射力，就是vivo所沒有的。

那麼，vivo為何還要專注手機業務？為何未選擇沒有邊界的多元化？這其實正是屬於vivo的戰略定力智慧。

“埋頭種因”“本分”文化價值觀下，vivo十年如一日保持定力，洞察和深耕核心用户需求，將手機用户體驗做到極致，是vivo一直堅持的初心與原力，是比跨界其他多元化，更重要的事情。

“用户體驗”重要性無需贅述，所有品牌都會提及，但在vivo這並非空話、套話。相比產品銷量，vivo更在意的是用户滿意度，為此專門建立了NPS（淨推薦值）體系。另外在vivo“四個Happy”經營理念中——“用户Happy”也始終被置於首位。

用户需求決定品牌生死，用户需求總在求新求變。一個故事是，在vivo內部，新產品立項時，會被反覆追問：產品做給誰？解決用户什麼問題？解決的方案是不是行業裏最好的方案？

為回答好這些問題，vivo會深入一線洞察用户需求，瞭解用户各種體驗、購買和生活場景，以確定產品好壞的黃金標準。

最終，構建從用户開始，以用户結束的“用户導向型創新”頂層設計，並將其定義為自身核心競爭力之一。這在全球科技企業中，也是少見的用户體驗立戰略高度。

通過“用户導向”，vivo得以找到源源不斷創新與活力，並在技術、產品的迭代上得以具象化。

比如堪稱“演唱會神器”的vivo X200系列，就是針對演唱會場景拍攝難題，而在影像賽道大幅升級——如今在演唱會中，有很多用户拿着vivo X系列拍攝的場景。另外半固態電池技術、公里級無網通信功能，都是基於真實用户痛點或需求誕生。

創新需要長期主義，長期主義更需要創新。這從來不是簡單的“堅持”和“連續”，而是一個貝葉斯更新的過程，既是前進，又是進化，考驗着企業的資金實力、管理層戰略耐力、團隊執行力。

堅持長賽道的投入，由此成為vivo第二個核心競爭力。2019年開始，vivo每年研發費用超過百億元，投入設計、影像、系統、性能等“長賽道”，不斷探索和打破行業天花板。

比如，影像功能是所有手機廠商必爭之地。對“影像”的把脈，vivo需要追溯至2013年。從“逆光也清晰”、“微雲台”；到與蔡司牽手共研，自研影像芯片不斷迭代；再到藍圖影像集自研傳感器技術、自研算法、自研影像芯片等影像技術於一體。

十年篳路藍縷，不斷迭代進化。如果説“又甜又辣”“打嗝會出氣”是可口可樂至今仍未被研究透的獨特口感。那麼自研為主、軟硬一體化設計、全鏈路佈局的藍圖影像，就是vivo沒有秘訣，他人卻又難以複製和追趕的“底層核心技術壁壘”。

創新並非單點炫技，而是基於用户需求的系統性創新，更是對長期主義的踐行。類似故事，在“藍科技”其他長賽道上不斷上演。

藍晶芯片技術棧、藍圖影像、藍海續航系統，到藍心大模型、藍河操作系統等多個領域的積累和重塑，無一不是vivo在長賽道的日積月累，不僅幫助vivo找到差異化競爭新賽道，還幫助vivo找到了高質量可持續發展路徑。

由此，一條屬於vivo的長效經營“飛輪理論”，已清晰可見：“本分”價值觀-戰略專注-深耕長賽道-精準洞察-持續創新。所有關鍵環節，都是用户體驗至上下，vivo組織、定力和專注的體現。

最終，如同馮侖講述的“五毛油餅”故事，讓人吃得更健康，用品質最好的油、最好的面老闆，家門口隊伍排得越來越長一樣——無論經濟週期如何更迭，“埋頭種因”的vivo都能站穩高端、破除內卷，穿越週期，收穫長期主義的“複利”。

02

長期主義，還在於全員共創的價值

關於長期主義，管理學者陳春花曾提到三個最重要特徵：1、與環境共生；2、與世界共生成長；3、最重要的使命是向善，能夠利他。

對vivo這樣的科技企業來説，真正的長期主義，除了用户和企業自身外，評判標準還需有能為行業、整個社會帶來什麼價值。

這正是vivo多年來堅持的踐行。vivo現在常説的“四個Happy”經營理念——讓合作伙伴Happy上，vivo的選擇是，互利共贏。

現金流狀況和庫存週轉週期，就是vivo管理層最核心的兩個考核指標。這不只是保障員工利益，還有合作伙伴的利益。

“我們的付款時限是全中國最好之一，vivo始終希望跟供應商互利共贏。”vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長鬍柏山就説：“我們的付款條件沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定。如果供應商資金緊張，我們可以提前付款。”

複雜多變大環境下，其難得與珍貴無需贅述。“好企業讓自己過得好，更好的企業讓大家過得更好。”胡柏山説。

大家過得更好，vivo才能過得更好。分工是現代化產業協同模式最優解思路下，一台手機上有成千上萬個元件，沒有任何一家企業，可以閉門造車，做到獨自創新。

如今，vivo供應鏈合作伙伴近400家，合作十年以上夥伴超過25%。很多企業正是在和vivo合作後飛速成長，營業額由十幾億做到幾十億、幾百億。像vivo在2018年和匯頂科技合作研發屏下指紋技術時，給匯頂科技提的要求是，原本1-2元的成本，vivo可以提到5元，同時不要求獨家。

對vivo來説，這是“本分”價值觀下，樸素倫理與利他之心。“做企業不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一羣人，共同為一個偉大目標去努力。”vivo品牌副總裁賈淨東就認為。胡柏山同樣稱，真正的創新絕不是孤軍作戰。

vivo品牌副總裁賈淨東

雁行致遠和埋頭種因一樣，也是vivo“本分”價值觀的組成部分。大雁為何能致遠？

想要雁行致遠，就需要讓整個產業生態共創、協同奮進，共創、共享、共榮。只有“全員共創”，才可能在不確定變化裏，讓vivo和整個產業鏈，實現時間、空間、資金、技術、創新以及自我的複利。

比如在技術創新上，vivo有一個“自研是根，共研是葉”的創新原則：在擅長的領域由自己做到最好，在不擅長的領域相信合作伙伴。

根需要深扎土壤。在“藍科技”長賽道上，vivo選擇百分百自研。這是因為長賽道門檻高，投入很高、回報週期長，同時自研還可以確保vivo技術的深度和獨特性、差異性。vivo需要從一開始就打好地基，在用户看不見的地方“埋頭種因”，比如藍心智能、藍河操作系統、藍芯技術棧的開發上，vivo持續深耕，積累技術底藴。

葉需要越開越密。與合作伙伴的共研，則是vivo在不擅長的賽道，與蔡司、索尼、三星、聯發科、高通、Arm等產業頂級的參與者牽手——這不僅可以更好滿足用户需求，拓寬手機應用場景，也促進了vivo的技術創新，為整個產業鏈的發展注入了創新活力。

為了更好發揮vivo X200系列搭載的9400“天璣之王”性能，vivo分別與聯發科和ARM成立了聯合實驗室，藍晶×天璣×ARM三方聯合調校，讓藍廠的芯片調校“軟硬一體化”和“雙芯協同”更進一步。而在影像上，從“拍太陽”到成為“演唱會神器”，都來自獨家自研算法搭載蔡司2億APO超級長焦。

這就是vivo為何要“開枝散葉”的原因。自研藍科技的根越深，與合作伙伴的葉越密，就能帶來更多的極致創新，帶給用户更多極致體驗——vivo也就得以在“長坡厚雪”的手機賽道，不停向深，向上生長。

“本分”底色下，vivo全員共創理念，社會共創的重要性也日益凸顯。所謂社會共創，也就是與社會持續共享價值並創造價值。vivo將此融入企業DNA，通過科技共享、綠色共生、社會共益幾大方面，打造社會共創高質量發展底座。

vivo為何要大力做社會共創？其實原因很簡單，未來的競爭不僅關乎產品，更關乎技術與社會價值。

社會共益上，vivo推出了“聲聲有息”“童畫未來”等公益項目。技術創新上，為助力國內幾千萬規模聽障視障羣體用户，vivo不斷迭代“vivo看見”“vivo聽説”“手語翻譯官”“vivo讀譜”等應用，讓科技和產品有高度更有温度。

03

觀察：vivo穿越週期有內生力

與長期主義為伴，是vivo長效經營的底層邏輯。

一頭，連着vivo願景、使命和核心價值觀；另一頭，則紮根於具體的經營與管理實踐，以前者為指引和標準，帶來極致的用户體驗和創新。

“做品牌是一個非常複雜的系統工程，同時也非常奢侈，是一件漫長而又昂貴的事情。”如同賈淨東説，做品牌就是做人，需要讓大家先認可你的能力，再認識你的風格，最後認同你的精神。

時代浮沉變遷，會讓許多商業要素髮生重組，但不斷種下“善因”，終究會獲得持續領跑行業的“善果”。這就是本心而為的vivo，雁行致遠，穿越週期，成功複利循環的內生力。