黃陳宏“空降”用友，新賭局開始_風聞

文丨老吳

當SAP原大中華區總裁黃陳宏“空降”用友時，不少人驚訝。作為全球ERP巨頭與本土軟件老大的競爭對手，SAP與用友之間的對立早已公開化，而這次人事變動卻似乎打破了固有格局。

用友引進黃陳宏，既能被視為國產替代浪潮的又一次加碼，也可視為一家本土軟件巨頭在經營與財務遭遇重大挑戰後，努力藉助跨國高管的力量尋求新突破的表現。從外界看，這次人事調整背後糾纏着盈利壓力、項目交付困境，以及國內外競爭新態勢的交織。

本文將從三個角度切入：一是用友的現實困境與引進黃陳宏的迫切動因；二是跨國軟件在華戰略調整下黃陳宏的角色轉變；三是雙方結合可能帶來的衝擊與變數。無論結果如何，這都將是一樁對中國企業軟件產業影響深遠的事件。

01 用友的困境與破局願望

作為最早一批深耕本土企業管理軟件的廠商，用友在財務軟件、ERP等領域擁有雄厚積澱，也曾把國產軟件的旗幟舉得最高。近幾年，中國政企市場對國產替代的需求不斷上升，客觀上為用友帶來了新客户與更大訂單。但在亮眼機遇之外，公司財務表現卻日益承壓：

一方面，營收增長速度開始放緩，且“增收不增利”問題明顯。2023年用友在營收上仍保持個位數增幅，卻出現了9億左右的年度虧損，2024年上半年再度擴大虧損規模。

另一方面，企業軟件業最理想的收入結構，是高比例的產品許可收入與較少的服務收入。用友恰恰倒置：它在大企業市場中，通過大量定製化與人力密集交付獲取收益，交付成本過高，毛利率不斷下滑。“雲轉型”雖能帶來更可觀的估值故事，但國央企客户往往對“上雲”慎之又慎，使公司難以快速擺脱項目型交付的桎梏。

更大的壓力來自內部：用友長期依賴產品、銷售和交付團隊的滾動擴張，在搶佔央企、大型民企市場時不惜投入大量人力，但最終收益與成本並未形成理想匹配。連續虧損讓投資者情緒趨於謹慎，同時又讓公司內部對經營方向產生更多爭論。管理層頻繁更換總裁便是例證。

在此背景下，“空降”一位跨國企業高管，幾乎成了用友破局的邏輯選擇：他們希望得到國際化管理思維、更多全球大企業客户運營經驗，以及跨國軟件對項目流程控制的成熟方法。黃陳宏在SAP任職期間，既瞭解高端客户需求，也明晰跨國軟件在華運營痛點，這些經驗對用友而言極具吸引力。

然而“空降”也意味着一場風險：黃陳宏能否適應一家本土軟件公司對於研發、銷售、定製交付“多頭並進”的複雜模式？SAP等外企在中國多以銷售、市場、渠道管理為主，自身研發投入相對集中在全球範圍，而用友需要整合自研產品與服務團隊，還要在雲與本地部署之間靈活變通，這對其內部效率要求甚高。若水土不服，外企高管再有履歷光環，依舊可能被內部掣肘。

對用友來説，此次換帥可被視為背水一戰：眼下，國產替代的大勢雖能帶來一些訂單，但若依舊無法擺脱高額項目成本與持續虧損，公司市值和信心都會進一步受損。

王文京與董事會顯然急於注入新的力量，讓黃陳宏衝擊高端市場、優化交付模式、提振營收與利潤。只不過，這條路要走通，勢必要突破既有組織慣性，也要看黃陳宏能否拿到足夠決策支持，在公司內部推動深層變革。

02 跨國軟件退潮

黃陳宏在SAP任職期間，頭銜高、權限廣，是大中華區市場的主要掌門人。他的離開，一方面與SAP全球架構調整有關：2024年起，SAP將大中華區與亞太日本區合併，統一歸入APAC區域，意味着資源與管理層級或進一步收縮。另一方面，也折射出外企在中國面對本土政策、市場競爭等新環境時，更趨於謹慎的整體策略。

在大多數觀察者看來，SAP在華依舊有堅實的高端企業基礎，但近幾年新簽單增長乏力，其優勢也在不斷被本土廠商追趕。中國市場向來講究“定製化”，客户要求靈活變通，而SAP產品標準化程度高、項目實施鏈條長，成本亦相對昂貴。隨着“去外企化”需求進一步擴大，其在國企、央企的議價地位不再絕對。

黃陳宏本身履歷豐富，在戴爾、北電網絡、APC等多家跨國IT公司擔任過高管，對大項目管理和企業數字化場景駕輕就熟。他或許看到了SAP在中國區未來拓展空間有限，也看到了本土企業正進行深度改革，尤其是在信創替代需求旺盛、國產軟件資本活躍的背景下，更能發揮自己曾在外企積攢的資源與影響力。

不過，從外企核心管理者轉身加入本土企業，高層人事水土不服的例子並不少見。文化差異、決策節奏、組織結構，都會帶來挑戰。外企通常流程清晰、權責分明，而本土大型軟件公司各地分支、項目條線錯綜複雜，一位空降總裁能否對各大區進行有效統籌，需要更強的話語權。

若用友內部對這位外來者能保持信任與授權，才可能讓他在銷售、項目交付等關鍵環節中做出大範圍變動，否則到頭來，只會落得“雷聲大雨點小”。

對於黃陳宏而言，這既是“拯救”用友，也是一種自我突破。他必須以最快速度適應用友的諸多產品線與交付體系，為“雲轉型”與“本地化項目”找到更有效的交集。若能撬動內部改革，提高項目盈利能力，讓高端市場上更多客户“倒戈”本土ERP，那不僅對用友是大利好，也能證明他的跨國經驗在本土企業的可行性。

當然，他也極可能遭遇深層阻力：用友要平衡老客户的各種特殊需求與公司利潤目標，還要繼續押注新一代雲產品BIP體系。人力成本、研發投入、項目週期都很長，能否在較短週期內讓財報好看，是重大難題。海外SaaS、國內雲原生廠商的崛起，也在潛移默化改變市場的格局。

因此，這場“轉投”更像是一場關於未來陣營與管理理念的博弈。若黃陳宏成功帶來新的市場打法、提升用友的大客户交付與海外業務的競爭力，那麼他與用友可相互成就；如若最終無法打破本土企業冗餘的管理壁壘，便可能重蹈其他空降高管“一年後離職”的覆轍。此番跳槽能否實現雙贏，其實沒有誰敢下定論。

03 一次試煉，機遇抑或豪賭

黃陳宏與用友的結盟，是時勢推動下的“意料之外，情理之中”。用友自身陷入盈利困境，希望藉助國際化打法尋找出路；黃陳宏離開架構日漸收縮的SAP，也需要新的舞台。只是，這次合作是否能真正爆發出讓本土軟件彎道超車的力量，還需看多重因素。

首先，看用友能否給黃陳宏足夠的放權與執行力。若公司內部對老業務模式依戀過深，或對新總裁實行過度掣肘，一切改革只能停留在形式。

其次，須看黃陳宏能否為用友的雲化轉型和大項目交付效率帶來實質改進。SAP在大客户實施中擅長標準化流程、較高水平的項目管理。但用友面臨的現實是：國內項目需求高度定製、價格與人力成本糾纏不清，想要單純套用外企那一套也不現實。

再者，資本市場需要看到切實的業績改善。如果再過一兩年，用友依舊大額虧損，市值低迷，董事會或許會放棄這場改革。黃陳宏得在有限時間內證明改革成效，比如在國產替代重點行業裏收穫一批能打的標杆項目，也要做好項目盈利管理，讓財務指標有所回暖。

從產業趨勢看，這場人事變動也意味跨國軟件在華的“退潮”正在加劇，而國產廠商想在核心業務系統上真正替代國際巨頭，必須正視自己的弱項：海外合規與國際化能力不足，雲化體系尚待成熟，高端應用缺乏足夠深耕經驗。

黃陳宏可能提供一部分答案，但更深層次的產品打磨、交付組織變革，需要用友整個管理體系齊心協力才行。若能在此過程中形成一套真正與國際廠商競爭的商業模式，中國本土ERP或許能邁上更高台階。

回到雙方命運本身，這是一場難以回頭的試煉：用友持續虧損的局面必須儘快扭轉，而黃陳宏跳離外企舒適圈，期望在民營軟件巨頭中實現突破。能否成功，直接取決於用友是否真正擁抱大變革，以及黃陳宏是否能以最快速度和最大魄力執行這場變革。

若成，則兩方受益；若敗，則再添一例“空降”折戟的舊案，也不免讓外界對國產軟件的管理機制投來更深的質疑。

不論結局如何，這件人事任命正反映了中國企業軟件市場正加速洗牌。大客户不再一味依賴外企方案，本土廠商也不滿足於守舊式增長；跨國高管選擇迴流，暗示國際巨頭在華的戰略調整將更明顯。誰能抓住“國產替代”的紅利，又能真正實現自身蜕變，誰才可能在下一個週期成為市場主角。

就目前而言，用友與黃陳宏都賭上了不小的籌碼。結局如何，我們還需等待更多驗證。