七個視角，重新認識vivo_風聞
解码工作室-55分钟前
知名度來自鋪天蓋地的廣告和代言人，從宋慧喬到鄭欽文，伴隨熱門綜藝和膾炙人口的廣告語，vivo的產品遍佈大街小巷。但也正是因為廣告太成功，一度被認為是一家營銷驅動的手機廠商。
當用户和市場的認知更多來自於營銷時，可能不會有太多人願意花時間再去深入瞭解，於是一個只會打廣告的刻板印象落地生根，導致vivo有很多東西被直接忽略，也就是説，這家公司的神秘感可能不是刻意為之。
但當一個“營銷驅動”的品牌能在整個行業不景氣的情況下，實現高端產品快速突破、業績逆勢增長，不僅銷量份額持續保持中國市場第一名，還取得了全球TOP5的成績。
這個時候，哪怕是後知後覺也該停下來想一想，vivo是不是真的只有廣告做的好？
知名戰略諮詢專家周掌櫃前不久寫一篇文章，標題是《為什麼“少押注”的vivo擅長“押重注”？》，對於不瞭解vivo的人來説有點晦澀難懂，光看標題也不知道文章在講什麼。
但這篇近萬字的長文又寫的非常詳實，作者近距離研究vivo兩年，對包括vivo創始人沈煒、COO胡柏山等近20位諸多高管進行面對面訪談，試圖從第三方視角全面分析vivo的準確決策方法論，以及穿越週期之道。
對於想了解vivo的人，這篇文章是一個很好的窗口。鑑於原文過長，需要時間仔細研讀，我們嘗試從中拆解出7個重要視角，帶大家重新認識vivo。
視角一：vivo“長賽道”策略目標價值觀
vivo的四條長賽道“誕生於”2019年，分別是性能、影像、設計和系統。其背景是手機市場2018年開始的淘汰賽，讓vivo開始審視自身，在逆勢中的核心競爭點，以及什麼樣的競爭力能持續。
於是就有了上述四條長賽道，但比賽道更重要的是，vivo在那次覆盤總結出來的方法論：
通過長期投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，並在其中找出長線、可持續迭代的解決方案。
而在作者看來，上述方法論的價值更重要。他將其比喻為“投得準”，也就是重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，但有個前提，即需要拒絕短期技術誘惑並且建立長賽道儲備。
所以，“長賽道”策略目標價值觀可以理解為：專注、持久，做對的事情，堅持長期主義。
文中作者舉了vivo子品牌的例子，認為iQOO對性能長賽道的貫徹做的非常極致，長期以來始終堅持在關注性能的人羣中打造強悍性能的品牌認知。從2024年的市場表現來看，戰略堅定的iQOO獲得了巨大成功。
萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖曾這樣評價vivo，用價值觀來做，如果價值觀對，你就埋頭做，讓時間證明。保證聚集資源，聚焦用户需求，聚精會神長期投入。
視角二：vivo“用户導向型創新”的戰略佈局和方法論
“用户導向型創新”，這個詞彙對於稍微瞭解一點vivo的朋友來説並不陌生。通俗點翻譯，有點“人民需要什麼我就造什麼”的意思。而vivo的用户導向型創新最早可追溯到音樂手機，就是洞察了用户對音質的訴求，後來一度延伸到專業HiFi賽道。
硅谷“鋼鐵俠”馬斯克奉為圭臬的第一性原理，是一種從最基本原理出發，通過邏輯推理找出問題的本質和解決方案的思維方式，在vivo的“用户導向型創新”裏也能看到它的影子。
產品是上12GB還是16GB運存，曾是困擾X系列產品團隊的一個問題，後來胡柏山提出了幾個關鍵問題：
更大運存是否帶來功耗上升？功耗上升要怎麼解決？只能繼續加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用户只為了一個紙面參數的提升承受更高的定價，這不是vivo想要的。
我們在上一篇文章中也提到，這個故事的本質是對用户需求的去偽存真：即用户到底是對大運存有需求還是對流暢度有需求？
故事的最終是X系列團隊選擇用軟件的方式優化內存，既提升運存效率也為消費者節省了成本，這就是以終為始的做事邏輯。
沈煒也説過，力求通過“用户導向型創新”為用户創造“真滿足”。這種“真滿足”最廣為人知的莫過於“明星場景”，在vivo內部如果一個產品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的，就比如vivo X100和X200旗艦就都打着“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”的廣告語，瞄準的就是疫情後市場演出會崛起的極致場景。
在vivo的語境下，明星場景可以溝通用户，也就是用户導向需要痛點導向，需要以終為始。
視角三：藍科技品牌解讀
在官方介紹中，藍科技包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心智能、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向。
在作者的邏輯裏，底層研發方向代表在“投得準”後要“挖的深”，也就是確定了技術方向後要有足夠強的壁壘。原文有一句是這樣的：vivo對眼前和未來的底層技術研發方向做了準確的鎖定，最終打造集成式、一體化的智能手機軟硬服解決方案。
由此可見，“藍科技”的定位擁有極強的研發為王的味道，也是為了保證公司底層研發足以可以承接最前沿的科技創新。
視角四：品牌穿越週期能力
vivo對於週期某種程度上是有一點排斥的，胡柏山曾在公開場合講過，vivo不能追週期，而是堅持做正確的事。
可以從兩個角度理解這句話，第一週期是某種隨波逐流，盲目跟隨可能會掉入別人的漩渦；第二穿越週期靠的是做正確的事，以及正確的決策。
從以上兩點我們能看出，vivo穿越週期的能力來自兩方面，一方面是抓住了用户需求裏最剛性的部分，抓住了能夠改變賦能生產力、改變生產關係的驅動性技術，“藍科技”“用户導向型創新”等等；一方面“君子務本，本立而道生”、“利源義取”等管理文化和價值觀，促成了vivo用健康心態做“準確決策”。
這兩點又能充分結合並體現在企業的產品當中，比如作者提及，在vivo存在一個「設計驅動三問」：改變了什麼？是否給用户帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？
本質上這就是管理文化與技術創新的有機結合。在vivo內部，這些戰略管理也有高度概括性的表達，比如“用户腦”、“同理心”和“產品心”這個總結。
從周掌櫃諮詢對vivo觀察來看，這家公司確實30年如一日的在強調用户導向，沈煒在內部發言中多次強調“用户是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”，這些表達都是對“用户腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用户購買手機的功能點需求動機出發，要有同理心的分析用户想要的“利益點”是什麼；“產品心”意味着在各個層級的產品中，要把這些功能價值和實惠釋放的更加充分和完整。
視角五：vivo的可持續競爭
這一點同樣可以拆成兩方面做解讀，一方面是可持續，另一方面則是競爭。
在之前的文章中我們曾提到，vivo的企業文化裏有一條是追求眾樂，而眾樂包括與用户共創、與夥伴共贏和與社會共頻，在周掌櫃的文章裏將它們統稱為“生態共創”。
雖然這番話更多指向合作伙伴，但vivo對待消費者也是如此，比如上面提到的運存案例。
而面對慘烈內卷競爭，vivo的做法是兼顧製造屬性、科技屬性和創新屬性。概括出來就是：用“藍科技”佈局底層研發能力以承接前沿創新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。
在作者眼中，可持續競爭的另一面就是要摒棄惡性競爭，合作才能共贏，才能促進組織進化。
視角六：供應鏈能力
在供應鏈能力上，vivo和蘋果是截然相反的兩家公司。後者強調極限掌控，細化到每一個裝配或者螺絲的方案都要規定好。而vivo則選擇自己把控生產工廠、獨立完成產品優化並始終保持對產品真實體驗的定義權，這一點註定要維護更長的價值鏈。
蘋果製造模式的由來，得益於20世紀80年代開始的主流全球化潮流，很多美國公司紛紛關閉國內工廠，轉移到離岸製造。21世紀初的頭10年，所有美國公司都力求用最低成本達成商業結果，直到馬斯克的特斯拉出現。
在《埃隆·馬斯克傳》中提到：“設計一個造車的工廠就是打造製造機器的機器，這件事與設計車輛本身一樣重要。”可見，美國新一代科技企業也在反思製造的重要性。這樣看，vivo堅持的“工廠製造+科技創新”模式反而符合潮流。
但注意，vivo並非所有事情都要自己做，vivo的文化不崇尚獨行俠和過度的個人英雄主義，相反強調“生態共創”和“追求眾樂”。
vivo供應鏈端保持一貫的風格，很多創新其實光靠自研肯定只能解決一小部分，還是更多的希望聯合研發，希望互利共贏。
視角七：距離研究的五個維度啓發
最後我們來聊一聊為什麼周掌櫃會選擇文化管理、生態共創、技術複利、產品心和用户腦以及雁行致遠這五個洞見來作研究，以及位列首位的為何又是文化管理。
其實在文中作者提到了一個事實，即vivo是反對“勤押注”和“KPI至上”的，認為只要有樂觀的目標，配合足夠資源的支撐，加之壓迫性的執行力就可以達成任何成就，最後往往形成了組織中KPI導向的肌肉記憶。在vivo近30年的創新經驗中，恰恰忌諱這種為了目的不擇手段，始終讓組織保持靈活中的清醒。
而在面對做決策時，vivo的方法論可以“ECR管理方法”，也被簡稱為“三個閉環”，這是一套在vivo管理層廣為人知且幾乎用來衡量所有決策的標尺。
這一套思維方式也被複刻到生態共創、技術複利、產品心和用户腦以及雁行致遠這四個洞見裏。