拒絕內卷，能幫助五糧液擺脱“老二困境”嗎？_風聞
酒业资本论-37分钟前
作者|賀譚嗚
編輯|ki ki
2024年12月18日，五糧液經銷商大會。會上，五糧液董事長曾從欽呼籲行業不內卷、不內戰、不內耗。
在白酒競爭白熱化的當下，內卷還是不內卷，這個問題已經擺在了各大酒企面前，即便強如“行業老二”，五糧液也得正視這個問題。
畢竟，行業處於深度調整階段，最近所有品牌的白酒都存在量價齊跌的現象。面對這種狀況，沒有一家酒企不焦慮。而五糧液更甚，一直保持高增長的白酒領軍企業，突然放緩了前進步伐，2024Q3營收、利潤增速均創近八年最低，五糧液的焦慮程度，比一眾酒企有過之無不及。
不內卷，難以在消費低迷時期搶佔市場，保持企業增速；內卷，失去的品牌力以後想要拿回來可就沒那麼簡單了。五糧液會做出何種抉擇？曾從欽給出了答案：不內卷。
拒絕內卷容易，拒絕內卷所帶來的好處、不內卷之後企業難題如何解決對於五糧液來説可不容易。曾從欽明確表態，2025年要“兩個破除”，即解決經銷商盈利難題和千元價位段競品糾纏的問題。可見，在提出不內卷之後，五糧液將着重從這兩方面來擺脱困境。
但是拒絕內卷，就能改變五糧液的現狀了嗎？
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從控價挺貨到炮轟電商，
五糧液拒絕內卷
在2024年，五糧液為改善企業經營現狀，提出的解決方案是”控價挺貨”。曾從欽提出的2025年的兩個破除，可能繼續圍繞着“控價挺貨”來延續。
其中的邏輯很簡單，在白酒消費減少、酒類產品價格下行時期，五糧液以減少供應以改善供需關係，進一步穩定產品價格。
具體效果如何呢？數據顯示，2020年-2023年，五糧液的存貨分別為為132.3億噸、140.2億噸、159.8億噸和173.9億噸。今年三季度，五糧液的存貨繼續上行，達到了175.4億噸，同比增長12.22%，佔流動資產比例達到了11.6%。
如果單看存貨，大部分人會覺得五糧液的控價挺貨政策效果不加，存貨在繼續上升。但是換個角度看看，五糧液在今年前三季度的銷售毛利率達到77.06%，創下歷史同期新高。
營收、淨利潤增速下降，庫存增多，毛利率卻大幅上升，這種“矛盾”的現象為什麼會出現在五糧液的身上？很簡單，就是控價挺貨產生的效果。
首先我們要明白，價格倒掛出現的原因，本質上是因為經銷商的庫存壓力太大，為了減輕庫存壓力選擇降價甩貨。那麼解決庫存壓力的辦法也很簡單，減少對經銷商的供貨是最直觀的辦法之一。
所以從2023年底開始，五糧液就開始主動給經銷商“減負”，主要訴求也很簡單：產品銷量可以減少，但是價格一定要維持住。這樣做的結果是，看似犧牲了短期業績目標，但是保證了產品利潤率和品牌調性。要知道，對高端白酒來説，價格代表品牌，降價就是掉價，一旦掉價，丟掉的市場再難奪回。
同樣的，今年以來五糧液頻頻“炮轟”電商平台，其實也是為了穩定價格、維護品牌形象所作的努力。
放眼2025年，五糧液大概率會延續控價挺貨政策。
在銷量穩定的前提下，價格挺住經銷商利潤就不會下滑，產品形象也能夠得到保證，白酒老二的地位自然能擺脱競品的糾纏。
但結果會如曾從欽想象的那麼美好嗎？在酒業資本論看來，五糧液還是沒意識到根本問題。
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對標茅台，
五糧液只甘心做白酒老二
自從被茅台力壓一頭後，五糧液的競爭對手，就只剩下了茅台。
不管是商業模式還是價格曲線，都是“摸着茅台過河”，其目的也顯而易見，就是趕上茅台。
這一點在產品結構上體現得淋漓盡致，五糧液除第八代五糧液（俗稱“普五”）之外，還有對標飛天茅台的經典五糧液，和對標茅台年份酒的501五糧液系列，指導價也是全面對標貼身短打。此外，五糧液對低端市場也很關注，推出了一系列子品牌，包括五糧春、五糧醇、五糧特曲、尖莊等。
理想很豐滿，現實很骨感。雖然產品從高端到低端一應俱全，但是五糧液真正拿得出手的，還是隻有普五，四五年前推出的超高端501五糧液和經典五糧液，銷售情況並不理想，無法與茅台的高端產品競爭。
有位白酒愛好者告訴酒業資本論：“如果在五糧液的產品裏選擇一款酒送人，那一定是普五，因為普五名聲太大了，而501雖然價格更貴，但是聽説的人太少，擔心送出去後別人不認識”。
產品結構吃了虧，價格方面也很被動。雖然五糧液是行業老二，但是價格變動還是得看老大的臉色，過去幾年，五糧液的提價總在茅台之後，渠道比例的變動也是一樣。但老二終究是老二，茅台提價提直之後，價格銷量仍然堅挺，但五糧液卻沒有這麼好的命，2023年以來的價格倒掛現象一直沒有解決。
總的來看，五糧液在白酒發展的道路上，已經開始鑽牛角尖了。
茅台何以成為白酒老大？無論是營銷投入、文化賦能，還是開發新產品，都是創新之舉。而五糧液處處對標復刻茅台，沒有創新之舉，又何以能打敗茅台、甚至維持老二的地位呢？
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昔日飴糖，今日砒霜
經銷商模式是白酒行業的特色，不同的酒企其經銷商模式也不一樣，五糧液採取的經銷商模式，是大商制+OEM模式。
大商制模式，亦稱“總代模式”，這是一種由經銷商主導的渠道（經銷）模式。簡單來説，五糧液以省或區為單位，指定實力強的大經銷商來擔任區域總代，然後由總代全權代理所在區域的產品銷售活動（甚至包括定價權），並協助廠家管理部分小經銷商或專賣店。
OEM授權貼牌，則是五糧液在1996年依託大商制、獨創性推出的渠道模式。簡單來説，就是由總代新創一個品牌買斷經營，五糧液代為生產，總代負責貼牌銷售，利潤協調分配。公司僅對產品進行生產加工，品牌所有權歸經銷商所有。
“大商制”再加上“OEM”這種創新的渠道模式，五糧液可謂將經銷商的資金、資源槓桿進一步放大到極致，公司以較低的渠道費用投入，實現快速鋪市，將低端酒貼牌出售，快速搶佔白酒市場。
同時，也幫助經銷商實現了自己的品牌夢，極大激發了經銷商積極性，在此期間湧現了五糧醇、熊貓酒、金六福、瀏陽河等大批品牌，每一個總代代理一個品牌，高峯時期，五糧液旗下有上千個子品牌。
在前期，大商制+OEM模式為五糧液鋪滿全國奠定了基礎。但在巔峯之後，經銷商模式的弊端也顯露出來。
一方面，過多依賴大商，公司對渠道掌控力下降，廠商議價能力較弱；另一方面，大量貼牌產品充斥市場，稀釋了五糧液的品牌價值，阻礙公司進一步高端化的升級。同時，大商的地位過高，五糧液對大商的掌控又太弱，就容易出現為競爭對手培養經銷商的現象，比如2012年銀基倒戈，辛辛苦苦培育的大商成了茅台的經銷商。
總的來説，五糧液的問題其實不少，但以上兩方面的問題，是五糧液最根本的問題。如果不妥善解決以上兩個問題，五糧液的增速還會繼續下降，行業老二的地位也會受到衝擊。
值得注意的是，今年10月，五糧液發公告宣佈，華濤獲聘為公司新任總經理。12月30日，五糧液發佈公告宣佈，聘任陳翀、王源培為公司副總經理。
資料顯示，“70後”華濤此前工作履歷主要在政府部門，缺乏白酒行業從業經歷，陳翀、王源培二位則在銷售和管理部門任職，有豐富的產品營銷及公司管理經驗。
幾位不同履歷的管理層，在一起會產生什麼樣的化學反應？就任之後，能否改善五糧液長期以來的困局？值得期待。
2022年4月，在五糧液的業績説明會上，董事長曾從欽提出了“十四五”期間增長目標：保持兩位數的增長，並在“十四五”期末（即2025年）達到千億營收規模。
當前，正是五糧液正向千億營收目標衝刺的關鍵時期，目前來看五糧液距離這個目標仍有較大距離，酒業資本論期待五糧液能在新管理團隊帶領下，迎難而上，順利邁入千億時代，也期待五糧液在正視自己的缺陷後，為企業和行業帶來新的變局。