押“重注”的智慧，一位科技戰略專家眼中的vivo_風聞

通過“少押注”，vivo堅持專注，拒絕短期誘惑，聚焦自身；通過“壓重注”，在長賽道持續深耕，形成長期壁壘，收穫技術複利。

作者|劉珊珊

編輯|Cindy

“與理性永恆的衝突中，感情從未失過手。”古斯塔夫·勒龐在《烏合之眾》裏説，人是一種經常不理性的生物。

做企業先做人，自然也要面對各種誘惑、困境、痛苦和艱難抉擇。影響比爾·蓋茨、段永平、王傳福等中外企業家的查理·芒格，曾公開承認錯誤：幾十年前因為“嫌麻煩”，連續兩次錯過了購入貝爾裏奇石油公司股票，損失了50億美元。

芒格無疑是“長期主義”的踐行者。“最糟糕的決定”——成為他傳奇故事的經驗開端。在《1995年西科金融股東會講話》上，他如是表示自己堅持一生的行動準則：反對頻繁交易和短期投機（少押注），拒絕短期利益，選擇有長期增長潛力的優質企業“下重注”。

同樣是1995年，遙遠大洋彼岸，一家名為vivo的科技企業，在深圳東莞長安鎮悄然誕生。

近30年後，面對創新放緩、內卷最為激烈的賽道，經濟週期波動，消費趨勢變化等多重影響，vivo交出連續三年又三個季度在中國智能手機市場拿下第一，整體市場佔比達19.2%的成績單。

30年間，vivo為何能一次次成功穿越週期，成為中國高科技企業的標杆代表？

近日， 在近距離研究vivo兩年後，科技戰略專家周掌櫃發表了一篇長達7000多字的雄文，其以《為什麼“少押注”的vivo擅長“押重注”？》為題，從文化管理、生態共創、技術複利、產品心、用户腦以及雁行致遠等多個維度，深度剖析vivo“少押注、壓重注”的戰略方法論和品牌價值觀。

總結來看，vivo有着和查理·芒格一脈相承的“長期主義”踐行智慧：在“長坡厚雪”的智能手機行業，通過“少押注”堅持專注、低調本分，拒絕短期誘惑，聚焦自身；通過“壓重注”，在長賽道持續深耕，形成長期壁壘，收穫技術複利。

01

“少押注”和“壓重注”的本質

時代是最大客户，滿足時代需求，才能造就偉大公司。

相關數據顯示，2024年全球智能手機出貨量將同比增長6%左右，整體回暖趨勢明顯。但從市場角度看，產業鏈高度成熟，存量競爭愈發白熱化——比如曾“一機難求”的蘋果，在創新乏力後，2024年銷量大幅下滑，儘管多次“降價促銷”，依然難以扭轉在中國市場遭遇滑鐵盧、輝煌不再的困境。

由此可以更好理解，vivo能在膠着狀態中脱穎而出，持續位居國內市場第一穩健步伐，更難能可貴。

“在極度複雜的手機產業裏，可以説是一個奇蹟。”周掌櫃就在文章中認為，vivo從功能機到智能機一路走來，發佈了差不多100多款旗艦產品，幾乎沒有出現過重大誤判和重大業績挑戰，一直有着“永動機”式的進化動力。

現在幾乎所有企業都會標榜自己是長期主義者。不確定時代，如何判斷是否真的長期主義踐行者？

從周掌櫃觀點看，**判斷標準和芒格“所見略同”，也就是“少押注”——拒絕市場熱點、短期利益誘惑，不盲目多元下注。**財經作家吳曉波所寫《大敗局》中，幾乎都是腦袋一熱，就盲目多元化、瘋狂下注的失敗故事。

vivo是不會盲目“下注”的企業。周掌櫃在文章中説，vivo基於高頻度的深度調研和論證，管理層充分的討論和溝通，從而消除很多不切實際的冒進，保證戰略聚焦和戰術執行的高效，這是vivo給外界“少押注”的印象。

vivo“少押注”本質，來自成立之日起就堅守的本分文化價值觀。

什麼是本分，vivo創始人、CEO沈煒此前有着極為詳細的表達，從堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，不為果只埋頭種因的執着，到清楚自我能力而時時必須聚焦的減法等等，涉及方方面面，是需要天天講、年年講的立業根本。周掌櫃將其理解為，更像是一種“洞明因果破輪迴”的純粹商業理想。

本分文化價值觀下，vivo人如履薄冰，戰戰兢兢，在壓力和誘惑面前堅持做正確的事，併力求把事情做正確。

vivo一位市場高管曾在訪談中總結，vivo人多年來很清楚，科技消費電子行業都是賺“如履薄冰 ”的辛苦錢，一兩款旗艦失敗可能引發滿盤皆輸。

胡柏山

“在沒有壓力誘惑的情況下，做到‘本分’大家都覺得OK，但‘本分’關鍵在於是否能夠在壓力和誘惑之下堅持做正確的事情。”vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長鬍柏山如此説。

謙遜低調、本分做事，並不意味着，vivo就不探索，不敢下重注——相反，對看好的“長賽道”，vivo會保證聚集資源，埋頭苦幹、長期投入。

vivo內部文件多次強調：重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，需要拒絕短期技術誘惑並且建立長賽道儲備。

何為長賽道？它不是一個在短期內就能夠觸摸到天花板的賽道，是在用户需求或者場景足夠明確下，需要用5年甚至10年的時間維度，去思考和確立這個賽道的終極形態。

相關數據顯示，從2019年開始，vivo不計成本，每年研發費用超過百億元，投入設計、影像、系統、性能等“長賽道”。這是vivo目前清晰錨定的四大“長賽道”，僅僅是影像團隊，就有超千餘位高級工程師。

“為什麼影像是我們的長賽道？是因為我們認為影像現在的效果跟單反比至少還得花十幾年。AI為什麼是長賽道？是因為AI技術未來還是有足夠的發展空間。”胡柏山就説。

在5G\6G\AI\MR上，vivo也不計成本“壓重注”，vivo從2018年開始投入AI團隊，AI專家團隊規模超千人，僅僅是開發藍心大模型，就投入近30億人民幣。胡柏山經常在內部和同事們説，避不開就應該早投入，當然商業化也要考慮，可以沿途下蛋，不能只研究不產出。

vivo“押重注”的邏輯，是以“耦合思維”“技術複利”等理念為代表，可以帶來巨大的生態泛化效應。這是vivo能穿越週期的護城河。

周掌櫃對此有着明確解釋，所謂“耦合思維”，就是要求技術研發儘量照顧到多方面訴求，形成內部技術決策的隱形標尺，只有做到了“強耦合”的技術控制點才可以“押重注”，實現可感知、可量化、可持續、可冗餘。比如對“影像研發”，AI藍心大模型等的“重注”，機會點都是用户需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用的耦合之處。

而“技術複利”，則是重注到具有複利性產出的技術投資，看重中長期收益，回報率才最高——和巴菲特、查理·芒格的“重注”思路完全一致。

對性能長賽道的“重注”，vivo已大有收穫。比如，在影像賽道的“遙遙領先”。比如子品牌iQOO將性能做到極致，2024年第三季度獲得5.1%的市場份額，實現子品牌市場份額第一，成功躍升為全球“第一梯隊”手機品牌。

如同周掌櫃在分析中指出，vivo的本分不是簡單保守，而是“首先明辨是非對錯而無利益導向的堅守，是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態度”。這種戰略自覺，在當前快速變化的市場環境下顯得尤為可貴。

02

**用户導向型創新，**收穫技術複利

可以肯定的是，無論是“少押注”，還是“壓重注”，前提條件都是需要“投得準”，不能偏離正確賽道，否則結果就會差之毫釐、謬以千里——舉個例子，一架從洛杉磯到紐約的飛機，倘若飛行員把飛行方向調整3度，飛機降落地就會變成華盛頓。

長週期中，如何保證正確賽道不會偏差，如何保證長賽道系統性持續創新，如何帶來“極致產品”“極致體驗”，vivo的答案是“用户導向”——vivo創始人沈煒在vivo 內部多次強調，力求通過“用户導向”為用户創造“真滿足”；胡柏山則在最新的會客廳上，認為“用户導向”是vivo的核心競爭力之一（另一核心競爭力是長賽道）。

“用户導向”是每家企業都提及過的詞，vivo將其作為核心競爭力提出，有着自己的差異化獨特價值。

在文中，周掌櫃引述了vivo內部關於“極致產品”的敍述：

vivo的用户體驗思維：需要“一腦兩心”，即“用户腦”“同理心”“產品心”；

vivo設計驅動三問：改變了什麼？是否給用户帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？

最能概括vivo用户導向創新的，用户腦、同理心和產品心的總結。胡柏山“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”的解釋，是對“用户腦”的闡述。“同理心”指是從用户購買手機的功能點需求動機出發，用同理心去分析用户想要的價值是什麼。至於“產品心”，則表示在各個層級產品中，要把這些功能價值和實惠釋放得更加充分和完整。

“要搞清楚我們的目標用户是誰，搞清楚他的使用場景是什麼。在各種使用上，我們要做到黃金標準，找到好和不好的標準在什麼地方。”胡柏山就説。

植根於用户核心場景做產品上，在vivo內部，如果一個產品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的。

比如，vivo通過演唱會這樣的“極致場景價值檢驗”，去發現用户需求和痛點——經過調研，vivo發現，演唱會現場對手機拍攝的要求極高，特別是在長焦能力和夜間拍攝方面。通過自研影像芯片及算法，搭配聯合研發的蔡司2億像素APO超級長焦鏡頭等技術，vivo X系列獲得了“演唱會神器”稱號，在租賃市場可以佔到一半以上的份額。

這一切根基，需要科技硬實力的支撐。

在現代科技公司繞不開的底層技術研發、前沿科技創新、技術產品應用三大核心競爭焦點上，vivo有着不一樣的戰略邏輯。周掌櫃就認為，“vivo對於研發、創新和產品工程學、技術應用也有自己一套完整的‘用户導向型創新’的戰略佈局和方法論。”

vivo對此有着清晰認知和系統化佈局。總結而言，就是用“藍科技”佈局底層研發能力承接前沿創新，前沿科技創新主要由長賽道負責——在此不再贅述，而“vivo產品工程學方法論”則是專注專業、技術、工程三個層面，產品工程學和技術應用並不被外人所知，但可以保證技術在產品上得到實戰應用。

值得深入剖析的是“藍科技”底層研發佈局。基於長賽道“壓重注”的前瞻性佈局和洞察，vivo構建了“藍科技”品牌：藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像。

這是vivo當下五大重要底層自研方向，是vivo技術向上深入的根。芯片、影像、系統和續航，是現階段用户體驗更為極致的關注點，大模型則代表着人工智能時代的需求。

可以説，不同於單點創新的黑科技，“藍科技”是為滿足用户多樣化需求而生，也就此構成“用户導向型創新”的基礎框架。

按照vivo表述，對藍科技的選擇既剋制又嚴格——vivo對那些能夠滿足用户長期需求、並能通過不斷的技術提升，能夠形成競爭壁壘的科技，才能稱為藍科技。

當然值得注意的是，要在用户需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用中強耦合，押重注到具有複利性產出的技術，就可以長期收穫“技術複利”。

領先蘋果的“滅霸級”藍圖影像，就是屬於“耦合式創新”的技術突破。vivo從用户需求出發，選擇用户最在意的影像領域，將自己對影像的理解形成算法，通過軟件注入不斷迭代的V系列自研芯片，和聯發科SoC芯片協同工作，以及搭載蔡司2億APO超級長焦和一英寸雲台級主攝，持續提升逆光、人像、夜景、視頻、演唱會等各種場景的影像效果。最終，影像成為業界公認的vivo最深“護城河”。

另外，得益於藍晶芯片技術棧的積累，vivo已開始影響聯發科如何定義它的下一代的主芯片。手機將與芯片設計一道為消費者的需求設計解決方案，最終把芯片定義做出來。

**可見，本分和“壓重注”並不衝突，通過“用户導向型創新”，反而能帶來持續創新、高複用、沒有短期天花板的“技術複利”。**不僅適用於智能手機，也包括未來的MR、機器人。

03

**差異性生態共創，**方能雁行致遠

近年來，面對大環境和行業的激烈變化，越來越多企業想起了“上下同欲者勝”，讓“生態共創”成為近年來各行各業熱門詞彙。

眾所周知，上萬個零件的智能手機是非常複雜的產業，沒有一家企業可以做到全鏈條的覆蓋和創新——蘋果、華為如此，“用户導向型創新”驅動的vivo也是如此。

因此，vivo用“追求眾樂”合作避免“獨行俠”式豪賭競爭，沈煒多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”

賈淨東

“做企業不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一羣人，共同為一個偉大目標去努力。關鍵詞是‘共’，共創、共享、共榮。”vivo品牌副總裁賈淨東也指出。

事實上，**即使“下重注”某個長賽道，也離不開合作伙伴，也就是“生態共創”。**在vivo內部，就多次強調vivo要做到“四個happy”，即追求用户、員工、股東和夥伴都滿意。

在周掌櫃看來，vivo奉行的“生態共創”正是一種“雁行致遠”理念。這種理念“超越競爭”，雁行所產生的上升氣流能夠保證團隊大幅提升效能，這是一種可持續的競爭方式，不像地面動物一樣進行纏鬥，同時通過合作共贏的方式促進組織進化。

目前，vivo合作伙伴近400家，涵蓋了顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，合作十年以上的夥伴超過25%。至今，vivo的付款時限仍是國內最好的手機企業之一，付款條件沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定。如果供應商資金緊張，vivo還可以提前付款。

vivo選擇合作伙伴，不看背景，主要看在某方面的專注度和能力。在周掌櫃看來，vivo思考邏輯原點是，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇**“跟自己文化最契合、做事理念最契合，也願意一起牽手走長路的”，合作共贏。**

比如，在供應鏈上，相比蘋果對供應鏈深度研究和極限掌控，vivo選擇的是自己把控生產工廠、獨立完成產品優化，並始終保持對產品真實體驗的定義權。

合作伙伴共贏上更是如此。2018年，vivo攜手匯頂科技率先推出全球首款可量產的搭載屏幕指紋技術的全面屏手機，2024年繼續與其聯合研發超聲波指紋，如今匯頂科技超聲波指紋方案是行業旗艦標配。

“自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。”胡柏山就説。

自研藍科技根越深，與合作伙伴的葉越密，就能帶來更多的極致創新，帶給用户更多極致體驗——vivo也就得以在“長坡厚雪”的手機賽道，不停向深，向上生長。

04

君子務本，本立而道生

作為知名科技戰略專家，周掌櫃對vivo的多維度洞見，可謂鞭辟入裏。

事實上，長期主義不等於堅持——決定其走向的，不是巋然不動堅持一件大事，而是以“本分”文化為根，以長期主義為魂，拒絕短期誘惑，在“長賽道”毫不猶豫“壓重注”，持續深耕；不是忍受枯燥，而是對各種不確定做好萬全準備。

一個細節可以印證何為“本分”：儘管vivo的影像能力已做到行業領先，但是vivo卻在不同場合坦承，長焦技術上，手機和單反差距還是比較大，vivo爭取“再過三五年，提升到80分的水平”。

這就是vivo三十年來發展的初心與原力，也是其雁行致遠、穿越週期之道。

正如周掌櫃所説，這家公司“帶着工業革命早期奮發向上的質樸精神，有着中國文化君子務本，本立而道生的基因傳承”。

當前智能手機產業，正處在變革升級重要時刻。站在全球角度看，雖然有諸多挑戰，依然是一個14億-15億台的巨大容量市場。無論全球還是中國市場，“君子務本”心態及其多維支撐下的vivo，都正運用其獨特的發展方法論，將自身打造成更健康更長久的世界一流企業。也為國內高科技企業站上新台階，走向更大世界舞台，樹立了標杆和榜樣。