預見2025,消費企業出海會更“卷”嗎?_風聞
蓝鲨消费-21分钟前
藍鯊導讀:中國企業在重走美國、日本企業出海老路?
作者 | 陳世鋒
編輯 | 盧旭成
近些年,中國企業加速出海,海外收入佔比快速提升。數據顯示,A股上市公司海外收入佔比從20年前不到5%,到2023年已超過10%,中國企業的海外收入不斷提升。
2024年以來,逾300家上市公司發佈了海外投資公告,主要是通過投資設立子公司或合資公司、增資、股權併購等方式。其中,上市公司扎堆在泰國、越南等東南亞國家投資新建生產基地,墨西哥等國家也不少見。
在貿易保護主義抬頭、地緣衝突此起彼伏、全球性挑戰複雜交織的大背景下,中國企業不斷想方設法在演進的全球產業鏈上尋找新的位置,“不出海,就出局”成為共識。
對於消費品牌而言,在國內“內卷”激烈的情況下,出海是否是主動應變之舉?從原本的商品輸出、資本輸出到現在的品牌輸出、模式輸出,消費企業出海需要關注哪些要點?
2024年12月7日,在藍鯊消費主辦的“2024消費產業獨角獸峯會”上,普華資本副總裁孫家亮、Vesta創始人谷振宇、彬復資本投資副總裁周穎、麻六記銷售與出海負責人杜嘯圍繞着《新出海的機遇與挑戰》展開討論。
以下為內容實錄,有刪減:
孫家亮:我是來自普華資本的孫家亮。消費是我們機構過去以來投資的主力方向之一。至於出海,我們從2019年開始系統性的佈局了出海賽道,時至今日也投資了十幾家的出海企業,其中4家的體量已經過了百億,今年(2024年)也收穫了第一家出海賽道的上市公司。
谷振宇:我是Vesta的谷振宇,我們在中國消費品出海裏面是一個比較特殊的存在,做的是中高端家居產品,主要針對美國中高端市場,定價是國內的3-5倍,是中國的創始團隊、賣家比較少涉及到的價格區間。我們從2021年正式開始運營,用了三年左右,從0做到5000萬美金的規模。相對來説,沒有像國內坐火箭式的增長,但我們覺得這是比較穩健的增長方式——每年保持30%-40%的增長,這也是目前常見的海外中高端消費品牌的增長路徑。我們有幸得到天圖、紅杉,以及英國一些頭部基金的支持,慢慢從一個單品轉向整體家居電商,目前運營的品類有四五十個,客單價大概四五百美金,每年有30-40%的用户復購,已經成為中國美國中高產階級比較常用的家居電商。
杜嘯:我叫杜嘯,來自麻六記,主要負責銷售。我們是在2020年12月10號創建這個品牌,大家都知道我們有兩位大IP:張蘭女士、汪小菲先生,因為他們都不在北京,我代表他們來參加這個會議。我是做快消出身的,1996年我在樂事薯片,1999年去了可口可樂中國,後面又跟汪小菲先生做飲料、食品,現在我們又迴歸本源做真正的餐飲零售品牌。
周穎:我是彬復資本的周穎,主要關注出海、消費以及供應鏈的投資方向。彬復資本成立於2015年底,目前管理的資金規模是50億元,消費和出海也是我們非常重點關注的方向。出海領域,我們投資了跨境汽配的揚騰創新;國內消費領域,投資了一些大家比較熟知的品牌,比如皇家小虎、官棧、白家阿寬等。我們今年還跟上市公司解百股份一起成立了專門投消費的產業基金,持續在消費領域增加投資。
不出海,就出局?
孫家亮:今年我們能看到非常多消費企業開始了出海征程,背後的原因是什麼?這一輪消費出海有什麼樣的特徵?
谷振宇:Vesta是2020年-2021年開始做的,當時出海已經是一個很火熱的話題了。去年下半年,我們發現出海的話題好像又多了、又火了。我聽到最多的是國內已經有一定規模的,甚至規模已經非常成熟的品牌正在出海。最近一年,我最大的感觸是“不出海,就出局”,大家開始把出海作為國內卷不下去的一個選擇題。
關於出海,有一正一反兩個理解。第一個理解,這麼做確實是對的。從一定程度上來看,中國最基礎和最高精尖的供應鏈都存在“內卷”,導致產能溢出,因此需要挖掘更多的需求解決這部分供應,這是經濟發展的必然規律,也是必須要做的事情。另一方面,不少消費企業的選擇可能也是基於焦慮,在國內利潤越來越低的情況下,嘗試出海,説不定能大力出奇跡
這兩種邏輯都會導致更多的國內企業開始把視野放向海外。當然,也有一些在基礎設施或者從業人員上的變化(導致出海加速),比如越來越多的年輕人進入到管理層,他們能夠更加容易地去做全球化或者出海;比如中國的物流、電商平台的發展,能讓貨物更順暢地運到海外或賣到海外。
杜嘯:從去年開始,我們發現很多經銷商比較有信心地跟我們談出海的事情,當時我們在猶豫,因為食品出海還不太一樣,我們國家的食品添加劑和國外很不一樣,給我們造成了巨大的困難。到底出不出海?產品敢不敢往外賣?我們決定還是要做一個嘗試。正如剛才主持人説的,現在有這麼一個勢頭在鼓動着我們這樣的企業往外突圍,這時候如果不抓住機會就顯得自己沒有足夠的勇氣和自信。我們跟日本、美國、歐洲的各國海關都打過交道,食品運過去被打回來做,反而刺激了我們生產水平的提高。
周穎:近兩年大家會經常聊到內需不足,包括“內卷”這樣一些關鍵詞,我們在國內消費和出海都有一些投資佈局,可能從兩個不同的視角觀察出海的動力。
過去幾年,原來專注於國內市場的一些消費品出於價格、競爭等方面的壓力,開始往海外走。換一個角度來看,內卷也不完全是壞事,它代表了我國的產品、成本或者供應鏈效率在全球具有明顯優勢,這樣的優勢外溢能通過全球市場更加放大。
在企業出海的過程,我們關注到一方面是本土化:出海的早期階段,是偏貿易形式的產品出海。近兩年,帶動越來越多的產業鏈或者產業帶出海。從公司層面來看,應鏈、營銷、渠道、本土團隊,都陸陸續續搭建起來。
另外,出海的鏈條也在發生一些變化:原來傳統的出海貿易鏈條,國內的貿易商與海外的貿易商,起到了橋樑或者買手作用。如今的一些出海品牌,他們在海外電商渠道先做出成績的情況下,被沃爾瑪、Costco等大渠道主動引進,從而繞過傳統的貿易鏈條,實現多元化、本土化渠道佈局。
谷振宇:我補充一點,2020年之前,大家説出海或者跨境的時候,更多想的是怎麼卷價格,怎麼去做性價比高的東西,怎麼去做大賣。隨着創業人羣年齡的變化,他們不再願意只做一些加價2-3倍的品牌,而做更高定價的中高端品牌。品類上,之前的消費品出海更擅長把產品功能性做好。最近幾年,中國消費品創業者開始增添情緒價值,加價的服務,把品牌做出更高的溢價。
中國的“卷”會卷向海外嗎?
孫家亮:今年大家紛紛蜂擁出海,藍海市場還會存在嗎?國內的內卷會不會迅速地複製到海外?
谷振宇:我覺得跨境早就不是藍海了。從流量的角度來看,自2019年以後海外就不存在所謂大的流量紅利,Facebook的點擊,谷歌的搜索,都回歸到常態化水平,ROI通常是1:3或者1:4,准入門檻比較低,很難做出高利潤。
很多國內消費品牌創始人跟我説,覺得在國內卷的不行了,能不能去海外卷?我會告訴他,雖然海外(市場)流量成本佔比低,退貨率低,但海外(市場)的鏈條非常長,這是很多國內消費品企業想象不到的。我們做的是中型家居,除了大型沙發、傢俱不做,其他的牀品、地毯、浴室用品我們都做,這一品類最難解決的是物流。在國內,只需把貨找到,講一個品牌故事,或者做好前端的投放,抓好了一些紅利,品牌可能就能做到幾億元的規模。但在海外,所有的基礎設施都要自己搭建,倉儲物流是自己做的,因為海外沒有順豐和第三方倉庫,雖然也可以用UPS等第三方機構,但在服務、時效、成本上做不到極致。此外,海外的利潤率也沒有那麼高。這對於國內的消費品牌來説,是一個非常大的門檻。
海外沒有天貓、抖音這種比較完備的電商平台,整個前端需要自己開發,做自己的站點、APP,當然也可以直接套模版,但套模版意味着拿到的是標準化、平均化的流程,很難做到更高的客單價,更高的利潤率。如果想要做好,需要自己開發整個前端,其工程量相當於在國內自己做一個新的電商(平台)。以Vesta為例,我們的客單價四五百美金,每個產品大概一兩百美金,怎麼做到一個訂單有2個200-300美金的產品?能夠讓用户一次買很多東西?這需要做一些AI的動銷、功能展示,讓用户能夠組合很多產品。但在國內,天貓等平台已經幫你做好了。
周穎:從投資的角度,我可以分享一下我們找一些出海投資標的的邏輯和標準。
第一,儘量找一些有專業門檻的品類(做出海)。產品、研發,或者供應鏈的有一定的複雜程度,進入門檻比較高。
第二,品類在海外有比較大的市場,本土公司已有一定的規模。當中國公司進入這個賽道時,產品、成本或者其他方面有競爭優勢,能夠切到一部分海外的本土公司的市場份額。
比如工具這個品類,當能源結構替換到鋰電後,中國(鋰電)全球產業鏈的競爭優勢變得非常突出,誕生了幾家上市公司,例如泉峯、巨星、格力博。再比如我們投資的汽配品類,美國市場有2000億美金的市場規模,形成了4家營收規模均在百億美金以上的上市公司。當這個品類出現線上化機會的時候,中國公司可以通過整個供應鏈條的優化,以及成本模型的優化切入這個賽道。所以,出海的競爭不完全是中國公司之間的相互內卷,我們更應該關注的是趨勢性、品類結構性的機會,即便之後越來越多的中國公司進入,大家也能夠共同攜手提高相應的市場份額。
孫家亮:麻六記作為食品行業的新興代表,您覺得這個賽道的出海競爭是否激烈?
杜嘯:我個人認為內卷不是壞事,內卷一定是好事。一個社會發展如果不捲起來,就不會進步。海外到底是紅海還是藍海?我覺得沒必要特別關注。中國企業出海以後,是跟全球的企業競爭,需要具備相應的競爭力才能出海。舉個例子,為什麼很多海外的餐飲同行們會來到中國與麻六記商談合作?因為我們的前身是俏江南,具有餐飲的基因。餐飲零售化以後,用零售化的產品帶動餐飲的品牌效應。海外的餐飲同行,首先關注品牌,當然產品也要做好。我們公司內部宣傳的是兩品一維——品質、品味、維護。如果選擇出海,品牌、產品都需要準備好,還要具備足夠的資本在當地打廣告,甚至廣告的形式是互聯網還是社媒?這些都需要想好。麻六記目前還在準備。
新出海,新挑戰
孫家亮:從投資和企業的實踐來看,這輪消費企業出海可能會面臨哪些挑戰?
谷振宇:我們是中高端品牌,品牌溢價是需要服務撐起來的,需要有足夠好的基礎設施,比如物流服務。此外,前兩年我們不太瞭解中高端品牌的核心價值,投了很多純產品功能和產品價值相關的廣告。後來當我們有了幾十萬歐美中產階級用户的時候,我們發現他們看重的是服務、信譽。所以,今年我們的Slogan就換了——“30天洗了還能退”,只要在Vesta買的東西,只要用不慣、不喜歡,可以隨時扔掉或退給我們,我們退還全部貨款。這是我們在服務上一個很大的提升。實際操作過程中,我們會做得更加極致,這也是為什麼每年有大量的人願意在Vesta復購。
杜嘯:我覺得有兩點:第一就是人。我剛才聽了炒菜機器人(企業聯合創始人的演講),回去馬上跟董事長和幾個股東商量,(這)可能會減很多人工費用,因為那邊(出海)的大廚收入比國內高3倍。
第二是法律。如果是做食品,就要把法律弄好。食品人命關天,萬一出一點事,公司損失巨大。
周穎:前段時間,大家都關注美國大選的結果。我覺得它是個標誌性事件,所有的出海企業,大家都不再抱有僥倖心理,全球貿易環境會更加嚴苛,不管是關税還是各種各樣的貿易壁壘,都是出海企業高度關注的問題。
對相當一部分出海企業來説,如果單純從市場經濟的邏輯來看,從國內市場採購賣到美國等全球市場,無論整個鏈條的效率,還是投入產出比都是最高的。但由於關税以及採購限制等,它們不得不向轉向全球採購和全球銷售的模式。我們看到,國內上游供應鏈由於關税等壓力,陸續轉移到東南亞、墨西哥等地區和國家。但這種模式也帶來了管理難度的提升,這可能是出海企業越來越明顯的挑戰。從中國供應鏈到“中國+N”,從歐美市場到“歐美+N”,涉及到多個國家、地區和多個渠道,企業管理難度與以往相比大幅提升。
孫家亮:請各位嘉賓用一兩句話預測2025年消費企業出海有什麼樣的新態勢?
谷振宇:我覺得肯定(出海)會越來越卷,因為國內的“內卷”導致的外溢,歐美消費者手裏的錢(也)少了。但企業出海,是中國從上到下,品牌、供應鏈、製造商都必須要去做的事情。從過往歷史來看,(20世紀)六七十年代的美國企業,八九十年代的日本企業,都是這樣走向全球的。
杜嘯:我們不怕卷,我們喜歡卷,但需要去找準消費人羣的味蕾。我覺得卷是個中性詞,不是非常負面的詞彙,“卷”才能讓你成長,“卷”才能讓企業改進,“卷才能讓一個企業在激烈競爭的環境中勝出。
周穎:過去國內消費企業出海關注的更多是從國內到海外尋找市場機會、打開第二增長曲線。但與此同時,我們也發現了一個有趣的現象,部分品牌開始嘗試從海外反向影響國內。當國內品牌在海外市場(尤其是歐美市場)受到關注和認可之後,反而成為在國內市場有力的品牌背書。