很多人為小紅書歡呼, 卻誤解了“中國平台海外用”現象的本質_風聞

陳永偉

《比較》雜誌社研究部

【導讀】隨着離美國政府對TikTok“非賣即禁”的最後期限越來越近，一批自稱“TikTok難民”的美國網友紛紛擠入國內社交平台，他們遍及小紅書、抖音，以及視頻號。這些曾經參照或對標了國外社交軟件的應用，成功打敗了其模仿對象，被戲稱為“徒弟打敗師傅”。那麼這種情況是怎麼發生的？

本文認為，中國互聯網企業在全球市場中的崛起，離不開一種獨特的創新模式——“組合式創新”。與“原發式創新”不同，組合式創新並非從無到有地創造全新的技術或商業模式，而是通過將已有的技術、商業模式和市場條件進行重新組合，創造出新的解決方案。以淘寶和百度為例：淘寶通過引入支付寶，將eBay和PayPal的功能進行組合，成功解決了中國市場的支付和信任問題，最終擊敗了eBay易趣；百度則通過將谷歌的搜索功能與本土化的產品(如百度貼吧、百度百科)相結合，成功在中國市場上超越了谷歌。作者認為，相比美國互聯網巨頭各自在特定領域裏“割據壟斷”不同，組合式創新降低了各領域的門檻，並推動中國企業加速產品更新迭代。這種模式也為中企“出海”並參與全球市場的競爭奠定了基礎。

本文指出，中國互聯網企業的“出海”歷程可以分為兩個階段。第一階段主要集中在東南亞市場，以阿里巴巴收購Lazada和騰訊支持的Shopee為代表。然而，這一階段的“出海”並不順利：阿里巴巴複製國內的成功模式，卻未能充分考慮東南亞市場的特殊性；Shopee的本土化策略取得了一定成功，但終因管理問題陷入困境。第二階段的“出海”則以“出海四小龍”——TikTok、Temu、SHEIN和阿里速賣通為代表。這一階段的企業更加註重本土化和組合式創新，成功進入了北美和歐洲市場。以SHEIN為例，它將中國的供應鏈優勢與歐美的“快時尚”理念相結合，通過低價策略和抖音直播等營銷手段，迅速在歐美市場站穩腳跟。

作者也指出，儘管中國互聯網企業在全球市場取得了一定的成功，但在美國市場仍面臨諸多挑戰。首先，美國互聯網巨頭之間有着明確的“勢力範圍”劃分，中國企業的不請自來可能會打破這種默契，引發競爭對手的強烈反應。例如，TikTok在短視頻和直播領域的成功，觸動了臉書和亞馬遜的利益，導致美國政府對其施加壓力。其次，中國企業在進入美國市場時，可能會因不熟悉當地的法律、文化和政治環境而面臨法律風險。例如，中國電商企業利用萬國郵政聯盟的低郵費政策，引發了美國政客的不滿，進一步加劇了中美之間的貿易摩擦。

本文原載《文化縱橫》2024年10月刊**，原題為《徒弟打敗師傅 ——中國互聯網企業的組合式創新》。**文章僅代表作者觀點，供讀者參考。

徒弟打敗師傅

——中國互聯網企業的組合式創新

互聯網行業有一個調侃式的説法：各國在互聯網行業都有各自的分工，**美國負責創新、中國負責模仿、歐洲負責監管。**實事求是地説，在中國互聯網發展的早期，這個説法是有道理的。縱觀所有著名的中國互聯網應用，我們都可以從西方找到它們的原型：淘寶模仿的是eBay、天貓模仿的是亞馬遜、QQ模仿的是OICQ、百度模仿的是谷歌……

**但奇怪的是，模仿西方產品的中國互聯網企業卻總能在中國市場上成功打敗它們模仿的對象。**那麼，這種徒弟打敗師傅的情況究竟為何頻頻發生呢？關於這個問題，曾有很多人進行過研究。例如，2018年，美國管理學會（Academy of Management Insights）發表了一篇研究報告。報告的作者訪談了中國市場上225位相關人士（包括40位行業內部人士和185位外部專家），並最終對中國互聯網企業擊敗其模仿對象給出了13種可能的解釋。這些解釋從制度到管理，但沒有一個解釋認為中國企業是通過創新實現這一點的。那麼，這種觀點是否客觀呢？中國企業究竟是否如報告所説的那樣，在沒有創新的狀況下僅僅憑着獨有的制度優勢或環境能力戰勝了國外對手呢？

在我看來，答案是否定的。事實上，中國的互聯網企業並非沒有創新，只不過它們採用的主要是“組合式創新”（combinatorial innovation）或“二次創新”（secondary innovation）。

所謂“組合式創新”，是與“原發式創新”（primary innovation）相對的一個概念。“原發式創新”的任務主要是從無到有地創造出一個前所未有的技術或商業模式，而“組合式創新”則是把那些市場上業已存在的技術、商業模式和市場條件重新加以組合，以創造出新的解決方案。**從歷史上看，真正的“原發式創新”並不多見，但將這些“原發式創新”的成果進行組合，就可以產出大量的新的創新成果。**如果組合策略得當，那麼因此而產生的成果將可能整合多種原發式創新的優點，它們在市場上的競爭力也將高於原發式創新的成果。

回顧中國互聯網企業的發展史，我們可以看到大量的中國企業應用組合式創新策略戰勝其原型的案例。

**一個著名的例子是淘寶戰勝eBay易趣。**eBay易趣的前身易趣網於1999年在上海成立。2002年，eBay收購了易趣33%的股份，從此開始易趣更名為eBay易趣，併成為eBay在中國的子公司。得益於eBay的支持，eBay易趣迅速發展成為國內最大的在線C2C交易平台之一。巔峯時期，eBay易趣的用户量曾達到1000萬。相比於eBay易趣，淘寶平台建立的時間要略晚。2003年5月，阿里巴巴的淘寶平台才正式上線。在淘寶上線之初，由於其在商業模式上與eBay非常類似，且在資金、技術等方面都較eBay易趣落後，因而其在市場競爭當中處於相對下風。如圖1所示，在2003年，eBay易趣在中國C2C市場上的份額為72%，而淘寶只有8%，可謂難以望其項背。但戲劇性的是，僅僅兩年之後，淘寶在C2C市場上的份額就上升到了59%，而eBay易趣的份額則下降到了36%。

那麼，淘寶究竟做了什麼，讓自己在如此短的時間內成功完成了大逆轉呢？**一個重要的原因是支付寶的推出。**當時，支付困難是制約中國電商發展的最大困難之一。一方面，由於中國的金融發展程度相對較低，很多中國人沒有信用卡，因而很難像西方國家那樣採用信用卡來作為支付手段。另一方面，由於那時人們的網購經歷還很少，因而對網上交易還缺乏足夠的信任。很多人都擔心付款後收不到貨，或買到假貨之後難以進行售後服務。針對這兩個問題，阿里巴巴於2003年10月推出了支付寶。從產品設計上，初代的支付寶主要模仿了美國的電子支付工具PayPal，其本身並沒有什麼創新。但在當時，推出這樣一款產品的意義卻是十分重大的。一方面，它解決了支付渠道缺乏的問題，讓那些沒有信用卡的用户也可以輕鬆實現線上支付。另一方面，其將用户支付款項先存在平台，待確認到貨且貨品無問題後再將錢轉給商户的機制非常好地解決了網上交易的信任問題。因此，在支付寶上線後，淘寶的用户就很快迎來了高速增長。不久之後，其與eBay易趣之間的地位就實現了逆轉。

從根本上看，**淘寶引入支付寶的舉動就是將eBay和PayPal這兩大原發式創新進行了組合。**實踐證明，其產生的效力讓其十分輕鬆地就戰勝了僅復刻了eBay模式的eBay易趣。值得注意的是，在2002年，eBay就以15億美元的價格對PayPal進行了收購，但它卻遲遲沒有將這一工具及時引入中國市場來。究其原因，固然有一部分監管的因素——畢竟，作為一種支付工具，PayPal要獲得中國金融機構頒發的電子支付牌照是存在一定困難的。然而，更重要的原因可能是當時eBay的高層對中國市場的狀況產生了嚴重誤判，認為沒有必要這麼快讓PayPal入華。這就正好給了淘寶搶在對手之前，用對手的原發性創新資源完成組合式創新的機會。

另一個例子是百度戰勝谷歌。幾年前，百度CEO李彥宏曾因一句“谷歌在中國市場上遭遇挫敗的原因是其不瞭解中國互聯網市場”而引來了大量網友的批評。在很多網友的直觀印象中，谷歌退出中國市場的主要原因是它不願意服從中國的監管政策，而百度作為一款完全模仿谷歌的產品只是在監管政策的保護之下才僥倖戰勝了谷歌這個對手。不過，如果我們查找一下當時的數據，就會發現這種印象其實是錯誤的。實際上，在2010年穀歌退出中國市場之前，百度在中國市場上的份額已經持續大幅領先谷歌，並且這種領先幅度還在持續擴大（見圖2）。

那麼，百度是如何成功戰勝谷歌的呢？百度自己給出的解釋是，相對於谷歌，它更本土化，更能夠適應中國用户的需求。這一解釋當然是有道理的，但與此同時，還有一個重要的原因卻長期被人們忽視了。那就是在產品的開發上，百度曾針對用户的現實需求，進行了大量的組合式創新。

在表1中，我們對谷歌退出中國市場之前，百度推出的部分重要產品的相關信息進行了梳理。從表中可以看到，在這段時間內，**百度把很多富有創意的國外產品的相關功能逐一集成到了自己的產品當中。**在早期，這樣的集成工作多少是通過模仿谷歌來間接實現的，但在後期，百度進行組合式創新的速度就超過了谷歌。比如，百度在2006年就上線了對標維基百科的百度百科，而谷歌一年後才上線了類似的產品Knol；百度在2009年就模仿SlideShare等產品上線了百度文庫，而谷歌推出類似產品則是在2011年。

實踐證明，百度的這種大規模組合式創新策略在它戰勝谷歌的過程中起到了至關重要的作用。比如，在當時那個BBS流行的時代，百度貼吧的推出為百度凝聚了大量的人氣；而在中文知識類信息源缺乏的時代，百度百科的推出則在相當程度上緩解了這一現象。事實上，有很多用户從谷歌逐步轉向百度，最初就是由於受到了類似產品的吸引。

淘寶和百度僅是中國互聯網企業成功應用組合式創新策略的兩個代表性案例。在實踐中，中國互聯網企業對這種策略的應用是十分頻繁的。它們不僅用這樣的策略成功擊敗了它們曾經對標的國外同類產品，從而上演了“徒弟打敗師傅”的戲碼，還成功發展出了一些集多項軟件功能於一身的“超級應用”（Super App）。

**最典型的例子就是微信。**微信在2011年1月最初版上線時，只有文字和圖片發送等基本功能，與同類產品區別不大。幾個月後，微信加入了“附近的人”“漂流瓶”等陌生人社交功能。如果追根溯源，可以發現這兩個功能其實也是舶來品：“附近的人”功能來自約會軟件Grindr的基於地理聊天功能，而“漂流瓶”功能則來自Chatroulette的隨機匹配聊天。但這些功能的引入很快使微信實現了用户的暴漲：2011年底，微信用户就突破了5000萬，僅三個月後又迅速突破了1億。在後續更新中，微信不斷整合進新的社交功能：2012年4月加入“朋友圈”，其靈感顯然來自臉書和推特等軟件的動態分享和互動功能；2012年8月推出“公眾號”，其設計思路類似於當時流行的博客，極大豐富了微信的內容生態；2013年8月，微信又引入類似PayPal和支付寶的支付功能，並融入早期主要用來添加好友的二維碼功能，用户只須掃碼就可以完成支付，大大降低了支付成本。依託於微信龐大的客户羣和社交網絡，微信支付很快就成為與支付寶並駕齊驅的線上支付渠道之一。不僅如此，支付渠道的打通吸引了大批創作者和商户湧入，微信自此從一個普通的軟件變成了一個流量入口。為了更好地利用流量入口的優勢，微信於2017年1月推出了“小程序”功能，一方面使用户省去了安裝額外App的成本，另一方面也憑藉更簡易的開發流程將許多App開發者吸引進小程序的開發生態中，而微信至此也就成為一個包羅萬象的“航母級”應用。

可見，雖然微信的重要功能中幾乎沒有一項是其原創，但它卻成功地對這些功能進行了整合，將它們組成了一款“超級應用”。這樣的“超級應用”正在成為今天中國互聯網競爭力的重要代表。

▍“東風”“西潮”之間：生態競爭及其後果

需要指出的是，儘管“超級應用”本身很有吸引力，但將太多的功能都集成到一個應用內部也可能讓這個應用變得臃腫不堪，這也可能減少它們對用户的吸引力。基於這一現實，更多的中國互聯網企業在踐行組合式創新的過程中並沒有選擇“超級應用”的思路，而是嘗試**在自己的品牌下創建多個彼此互通，可以相互引流的應用，從而構建出一個應用生態。**其後果，就是讓中國互聯網企業的競爭逐漸轉變成了幾大互聯網巨頭之間的生態競爭。我們經常説的“阿里系”“騰訊系”“百度系”指的分別是以阿里巴巴、騰訊和百度為核心構建的應用生態。

只要我們將“阿里系”“騰訊系”“百度系”曾推出的應用進行對比，就會發現它們存在着非常大的重合（見表2）。當某個中國互聯網巨頭髮現市場上出現了一個具有創意的應用時，總是會嘗試將其整合進自己的生態中來。即使發現自己的對手已經在某個市場上確立了優勢，它們也會持續在這個市場上推出與之競爭的產品。

舉例來説，以電商起家的阿里巴巴在目睹了微信的成功之後，就一直想涉足社交領域。在幾年之中，它不僅模仿微信，先後發佈了釘釘、來往等即時通信軟件，試圖以此為切入點建立社交生態，還曾另闢蹊徑，嘗試將即時通信和社交功能組合到其佔優勢的淘寶、支付寶等產品當中。儘管這些產品都沒有完全取得預期的效果，但阿里巴巴的這種努力卻一直沒有停止過。反觀騰訊，它是以做即時通信和社交起家的，但在目睹了電商給阿里巴巴帶來的豐厚利潤之後，也先後推出過多款電商應用。雖然在2014年，騰訊曾一度將自己的電商業務全部賣給京東，但此後它依然推出過小鵝拼拼、騰訊薈聚等多款電商產品。由此可見，**對於中國互聯網巨頭而言，競爭從來都不存在禁區。**尤其是那些對手的核心業務，它們或是具有很高的盈利潛力，或是具有巨大的流量價值，因而更是成為中國互聯網巨頭們重點進攻的目標。

如果我們將中國互聯網行業和美國互聯網行業進行比較的話，就會發現**兩者在市場結構和競爭模式上存在着非常巨大的差異。**從總體上看，美國互聯網行業的市場格局呈現的是所謂的“壟斷寡頭”（Moligopoly）結構：一方面，在社交、電商、搜索等幾個關鍵市場上，幾乎都出現了某個巨頭一家獨大的情況，並且這些巨頭一般不會試圖染指其他巨頭佔據壟斷地位的主市場；但另一方面，這些巨頭企業會在很多邊緣的市場上進行競爭，因而在這些邊緣市場上，通常會呈現出一種寡頭競爭的局面。換言之，美國的互聯網巨頭似乎有一種默契，它們只在那些乾坤未定的市場進行爭奪，而當某一巨頭在這個市場上建立起明顯的優勢後，其他的巨頭則會停止與之競爭。

舉例來説，谷歌在美國通用搜索引擎市場上的份額達到了90%以上，幾乎壟斷。它經常會憑藉這個市場上的優勢來幫助其旗下產品在AI、在線廣告服務等市場上與微軟、臉書等企業進行競爭，但它卻從來沒有像中國的同行那樣，去嘗試做一個類似臉書的社交平台，或者做一個類似亞馬遜的電商平台。同樣的，近乎壟斷社交網絡領域的臉書雖然也會參與邊緣市場的競爭，但它也從來沒有嘗試建立一個類似谷歌的搜索引擎。

為什麼中美兩國的互聯網行業在競爭模式上會存在如此巨大的差異呢？到目前為止，似乎沒有十分權威的解讀。但一些業內人士認為，這可能源於**兩國在模仿對手這一問題上態度的不同。**如前所述，中國互聯網企業的主要業務和創意幾乎都是從國外借鑑而來的，因而即使一家企業率先通過模仿國外同行而取得成功，其他企業繼續進行類似的模仿也不會存在太大的問題。畢竟，大家的靈感都是從國外來的，誰也不比誰強。但在美國，這種直接的模仿就不僅可能招來社會輿論的壓力，甚至還可能招來不必要的法律麻煩。比如，臉書為了維持其在社交領域的地位，曾經申請了大量的專利，因此如果谷歌想建立一個類似臉書的社交網絡，它就可能在不經意之間侵犯臉書的相關知識產權。在這樣的情況之下，美國的互聯網巨頭在考慮進軍其他巨頭的基本盤時，要比中國的互聯網企業剋制得多。相比之下，當它們的業務不得不涉及對手佔據的市場時，它們似乎更願意選擇與對手進行合作。比如，臉書為了確保其產品在搜索引擎上的顯著位置，每年都會花大量的經費在谷歌投放廣告，而谷歌也會在很多方面提供相關的支持。容易看到，這種跨生態的合作在中國是較為少見的。

中美互聯網產業競爭模式的不同會帶來兩方面的後果：

一方面，由於中國的互聯網企業熱衷於博採眾長，將對手的各種優秀創意都集中到自己的應用或生態當中的做法，會對中國互聯網產品的迭代產生很大的助推，從而加速相關產品的迭代。相比之下，美國互聯網巨頭之間相互承認對方“勢力範圍”的做法則會降低其產品的迭代速度。

以電商為例：中國的幾大巨頭都曾嘗試電商業務。為了贏得在這個市場上的優勢，它們都積極將市場上新出現的各種技術和商業模式及時加入自己的電商產品中來，這就使得我國在很短時間內就出現了很多電商的新形態。比如，美國早在2011年就出現了第一款直播軟件Twitch，但在很長時間內，Twitch除了用於遊戲直播之外並沒有被開發出其他的應用，其商業變現也很不理想。而在2016年，阿里巴巴就認識到了直播技術的價值，並率先將其集成到了淘寶當中，從而孕育出了直播電商這種新形態。而在一年之後，字節跳動也在其抖音直播當中加入了電商功能，由此加入了直播電商市場。相比之下，美國的電商巨頭亞馬遜直到2019年才進入直播電商市場，並且其直播應用還是獨立於其電商應用之外的，使用起來遠不如淘寶或抖音方便。

另一方面，當所有的中國互聯網企業都採用同樣的策略，**演化出類似的生態時，也會大幅加速行業的“內卷”，壓低行業的利潤率。**在這種高度的“內卷”之下，即使是行業巨頭也會時刻面臨巨大的生存壓力，而小企業則更是可能會直接被擠出市場。

**上述兩方面的後果是促成中國互聯網企業“走出去”**的兩大原因：一方面，行業的“內卷”成為倒逼中國互聯網企業“走出去”的壓力；另一方面，更快的產品和業態迭代速度則成為支撐中國互聯網企業“走出去”的動力。在這兩股力量的綜合作用之下，中國就逐步從一個互聯網世界的“輸入國”成為互聯網企業的“輸出國”。

**▍**颳起“東風”：兩輪“走出去”的失與得

中國互聯網企業的“走出去”大致上經歷了兩個階段。第一階段是以****阿里巴巴收購Lazada、騰訊支持的Sea創辦Shopee為標誌的，其主戰場是東南亞。在這一輪的“走出去”中，中國企業主要是將在本土孵化出的商業模式直接複製到東南亞。但這種直接的複製策略卻導致了企業的水土不服，因而結果並不理想。

以Lazada為例，它本是一家新加坡的電商企業，成立於2012年3月。在成立後僅兩年，其估值就突破了10億美元。2016年，阿里巴巴投資10億美元，購入了Lazada股份的51%，對其實現了控股。2017年，阿里巴巴追加10億美元投資，將持股比例提高到了83%。隨後，阿里巴巴又對Lazada多次追加了總計數十億的投資。因此，從股份結構上看，Lazada基本可以被視為是阿里巴巴在東南亞的全資子公司。

在實現了在股份上對Lazada的全面掌控後，阿里巴巴又向東南亞派駐了包括前螞蟻金服CEO彭蕾在內的大批骨幹員工。考慮到Lazada原本並不區分B2C業務和C2C業務，市場定位分散，阿里巴巴對Lazada平台進行了全面的改造，在其原本的電商平台之外又獨立出了一個類似品牌商城的LazMall。這樣，LazMall就可以在一定意義上扮演類似天貓的角色，主打B2C業務；而Lazada平台的其餘部分，則負責扮演淘寶的角色，主打C2C業務。此後，阿里巴巴又根據自己在國內的經驗，將曾經用在淘寶和天貓的工具和模式全都用到了LazMall和Lazada這兩個平台上。在這個過程中，阿里巴巴甚至將“雙十一”這樣一個非常有中國化的購物節也移植到了東南亞。

然而，阿里巴巴的這番努力並沒有得到回報**，在經過大型改造之後，Lazada的業績卻陷入了停滯。**究其原因，就是作為一個外來者，此時的阿里巴巴也犯了當年外資進入中國市場的同樣錯誤——只照搬了自己過去的成功經驗，既沒有根據具體情況對業務模式進行調整，也沒有將本土企業的成功經驗吸收進來。在國內，淘寶平台的准入門檻相對較低，抽成也較少，因而淘寶入駐的商户較多，但直接收入則較少，它的主要任務是負責吸引流量，併為天貓導流；而天貓平台則准入門檻相對較高，抽成也較多，其主要任務是實現盈利。這樣，通過兩個平台的相互配合，阿里巴巴就可以獲得非常好的營收和利潤。然而，這種策略在東南亞就行不通。由於東南亞各國的人均收入和消費能力都要略低於中國，因而大部分的用户都只會在商品價格相對較低的Lazada平台消費，Lazada向LazMall導流的效果很不理想。在這樣的情況下，阿里巴巴在國內屢試不爽的雙平台策略就在東南亞遭遇了滑鐵盧。

與Lazada相比，**騰訊支持的Shopee由於進行了更多的本土化，所以曾一度獲得成功。**但由於其內在的管理問題，它隨後也陷入了發展困境。

**第二階段是以“出海四小龍”——TikTok、Temu、SHEIN、阿里速賣通的“走出去”為代表的。**和第一波的“走出去”不同，“四小龍”沒有再選擇東南亞作為目標，而是將目光直接投向了北美和歐洲市場。比起第一波的出海企業，“四小龍”更多地加強了本土化的工作，在移植本國技術和模式的同時，也注意吸收了國外對手的優秀經驗，這就讓它們取得了比自己的前輩更好的出海業績。

“出海四小龍”

我們可以以SHEIN為例來説明這一點。**和其他的“三小龍”不同，SHEIN本身並沒有國內巨頭的基因，而是一家成立於2008年，總部位於廣東的電商企業。**在成立之初，SHEIN主營的是跨境婚紗電商，從2012年起，它開始轉型女裝，主打“快時尚”（Fast Fashion）概念。此後，SHEIN開始在歐美等地區迅速擴張。2020年，各大快時尚品牌關閉線下門店時，SHEIN銷售收入增長了398%，達到了157億美元。2021年，SHEIN取代亞馬遜，成為美國iOS和Android平台下載量最多的購物應用。2022年，其鼎盛時期估值曾超過1000億美元。

那麼，SHEIN究竟是如何取得如此巨大的成績的呢？其中原因，就是它非常好地整合了國內外的資源和先進模式，成功實現了組合式創新。

**首先，SHEIN主打的“快時尚”理念其實起源於歐洲。**這一理念認為，時尚不應該陽春白雪，供少數人欣賞，而應該以最快的速度普及給大眾，讓儘可能多的消費者都能享受到。在這一理念的驅動之下，歐美曾出現過H&M、ZARA、GAP、優衣庫等一大批“快時尚”企業。這些企業的產品設計前衞，但價格卻相對低廉，因而頗得用户青睞。然而，在SHEIN之前，幾乎所有的“快時尚”都以線下為主戰場，甚少有選擇線上渠道的。正是SHEIN將這一概念最早實現了與電商的結合。

**其次，SHEIN在銷售策略上大幅借鑑了拼多多、抖音等企業的經驗。**在開拓歐美市場時，SHEIN一方面大量使用抖音直播的方式宣傳流行趨勢，另一方面，則積極採用拼多多式的低價策略來吸引用户。這樣，SHEIN很好地將源自中國電商的經驗和“快時尚”實現了結合，並將其迅速運用到了海外市場。

再次，中國的供應鏈優勢使得SHEIN可以以比歐美同行更低的價格、更快的速度提供產品，這就使得其“快時尚”理念最終得以落地。

正是由於十分巧妙地將以上因素進行了組合，所以SHEIN才得以成功地在海外實現了迅速的成長。至於除SHEIN之外的其他“三小龍”，雖然在具體的策略上各有不同，但也都根據目標市場的特徵進行了專門的本土化和組合式創新。也正是這個原因，它們才得以在強敵環伺的海外市場殺出了一條血路。

▍“東風”會持續嗎？

儘管以“出海四小龍”為代表的一批中國企業目前已在這一輪的“走出去”中取得了令人矚目的成績，但必須看到，中國互聯網企業的“走出去”進程依然面臨着很多風險。

一方面，在出海的過程中，中國互聯網企業可能會盲目套用其在國內成功的經驗，將已經被國內驗證的商業模式直接照搬到國外。這就可能重蹈當年外國企業在中國市場的覆轍。關於這一點，我們已經在第一波出海企業的挫折中得到教訓。

另一方面，中國互聯網企業在開拓市場的過程中，可能會在不經意之間打破目標國家的一些商業默契，觸動不少人的利益，這就會給它們招來很多不必要的政策和法律風險。

正如我們在前面指出的，美國的互聯網巨頭之間會十分有默契地劃定各自的勢力範圍，在實踐中互不侵犯。而中國互聯網企業的意外闖入則可能會打破這種默契，從而引來所有巨頭的仇恨。比如，當TikTok在短視頻和直播市場上大殺四方，並應用這一優勢積極開拓電商市場的時候，它就同時觸及了臉書、亞馬遜等美國巨頭的利益。由於這些巨頭在美國國內擁有巨大的政治資源，因而它們就可以通過遊説，讓美國政府出面對TikTok進行打壓。

需要指出的是，由於不熟悉西方的法律、政治和文化環境，中國互聯網企業經常會觸犯目標國的法律或潛在規則，從而授人口實。比如，**中****國電商之所以可以用很低的成本將國內產品運到歐美，很大程度上是由於萬國郵政聯盟為保護髮展中國家所設立的郵費規定。**由於這項規定的存在，從中國本土運往美國的郵費甚至可以比美國國內郵費還要便宜。本來，很多歐美政客就對這項規定頗有異議，而中國企業大規模從本土運貨的實踐則大規模激化了矛盾，給了政客煽動羣眾情緒的機會。此外，諸如用户隱私等問題，國內的監管相對寬鬆，因而中國企業的重視相對較少，當它們面臨國外的嚴監管環境，就會感到十分不適。

基於以上原因，中國互聯網企業要在海外謀得成功，不僅要根據目標國家的特點重新調整其商業策略，用好組合式創新這個“法寶”，還需要在制訂商業計劃時考慮到制度、法規、民意等非商業因素，積極研究對策。總而言之，雖然海外市場機會廣闊，但中國企業依然任重而道遠。