拼多多商家新政：一場電商版的“固本培元”_風聞

作者丨凱文

監製丨闌夕

電商行業的鼻祖，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯在他的致股東信一直反覆強調一個核心的商業理念——飛輪效應（Flywheel Effect），指的是各個業務模塊之間相互推動，就像齒輪一樣咬合在一起。一開始，從靜止到轉動需要很大的力氣，但每一圈的努力都不會白費。一旦飛輪轉動起來，它就會轉得越來越快，最終勢不可擋。

電商平台是一個天然的飛輪模型。一方面，他鏈接的業務兩端：賣家和買家，是天然互相咬合與推動，賣家越多，生態越豐富，就能吸引越多買家；買家數量上升也自然會吸引更多的商家入駐。另一方面，這個巨大的飛輪必須不斷的有一隻手在基礎設施等初始層面帶來“第一推動”，才能讓飛輪旋轉起來，從而釋放出巨大的動能。

作為電商的後起之秀，拼多多過往在推動賣家這一側可以説經驗極為豐富，從誕生之初就搶佔“質價比”的心智佔位，到“百億補貼”運營活動，以及對買家購物的精準推送做到“貨找人”一場場經典的用户側戰役的勝利，讓這個電商新秀快速完成了用户數量上對老玩家的逆襲。

但在年活躍用户數量直逼10億的時間點，拼多多需要開始更多的撥動飛輪的另一側：賣家。

需要看到的是，拼多多的成功是建立在中國創造的史無前例的龐大生產能力和完善的供應鏈之上的，但大部分賣家擁有生產能力這一長板，卻在運營、銷售策略、供應鏈效率、市場管理上都還有不足。如果這些短板難以補齊，那麼平台雖然在價格上能給客户帶來收益，但更豐富的差異化需求卻會有不足。也就是説，拼多多需要一場針對賣家的“培優課”。

當然，這並不是拼多多這一個電商平台面臨的挑戰，更像是中國經濟在全球中的一個縮影：中國商品已經擺脱了低質的標籤，總能以最低的價格和較高的品質對外幾乎無限量的供應，但一些關鍵技術和基礎科學上的缺失，讓產業離高附加值還有差距，同時，龐大的體量又極其容易帶來殘酷的過剩。

經濟政策面對這種局面，給出的解題思路是“固本+培元”，即一方面穩定增長，以穩住基本盤，另一方面加大對科技創新、新質生產力的投入，以提升產出的質量。

而拼多多的賣家策略，也正是夯實平台賣家的基礎能力、培育平台發展的元氣，可以説是一場電商版的“固本培元”計劃。

“固本”之路：如何留住商家的心？

在25年1月8日，拼多多成立了“商家權益保護委員會”，由拼多多集團執行董事、聯席CEO趙佳臻擔任委員會主任，統籌平台治理、招商、客服、技術、產品等多個部門。這個聯席CEO帶隊的委員會的定位與往常印象中的拼多多大有不同，具體來説是：

“全面研究商家需求，收集商家反饋意見，優化商家經營體驗，完善商家服務機制，持續提升商家滿意度。”按照趙佳臻的表述就是“商家及產業的健康發展將成為下階段的工作重心”。

這個委員會的人事安排和定位陳述，簡單説就是：“我已經把各個部門的兄弟們都叫來了，各位賣家有什麼意見儘管提，好使。”

人到位了是態度，錢也安排上了才是行動。商家版本的“百億補貼”，即“百億減免”活動，早在“商家權益保護委員會”成立之前近半年就已經啓動，並且陸續覆蓋到了商家交易的各個環節。

比如科技服務費，拼多多讓先用後付訂單的技術服務費全部由1%降至0.6%，直接打了6折。店鋪保證金，從1000元下調到500元，打了5折。交易手續費，拼多多準備免除的總額甚至可達上百億元。此外，還更加精細化的計算商家的運營成本，不讓商家花冤枉錢，比如部分場景平台自動返還推廣軟件服務費等額推廣紅包，以及退款訂單基礎技術服務費可退回等。

這次“百億減免”，可以説是給商家一次力度空前的“減負”。考慮到拼多多的收入主要由在線營銷服務和交易服務收入構成，而拼多多的減免+退返政策相當於暫時犧牲了短期收入來推動賣家生態的良性發展。

除了資金補貼轉向商家，對商家生態的保護也體現在爭議機制的變化上。這一點無疑也與監管的方向所契合：去年9月，市場監管總局發佈的《網絡反不正當競爭暫行規定》正式實施，裏面明確規定了平台不得支出“惡意在短期內批量拍下商品不付款”和“惡意批量購買後退貨或者拒絕收貨”。10月又出台了《關於引導網絡交易平台發揮流量積極作用扶持中小微經營主體發展的意見》，希望平台通過多元化舉措，提升流量扶持實體經濟效果，幫助解決平台內商家面臨的實際困難。

對此，拼多多積極跟進，平台升級了商家售後服務體系，全面支持商家對異常訂單的申訴。商家申訴成功後，將由平台對相關訂單進行賠付，且對新質商家等優質商家的交易訂單，平台不再介入僅退款。

當然，無論是監管層還是拼多多，其實對一件事的理解都是相通的，那就是：商家是平台發展的基礎、避免平台商家生態惡化，是生態的“固本”之舉。

“培元”之道：如何引入新質供給？

穩住生態是固本，豐富生態、培育新質賣家則是培養元氣之舉。這靠的不光是對賣家的“減負“與保護，而是實實在在的基礎設施投入。這塊拼多多則有一套組合工具包：

第一是定向的“新質商家百億扶持計劃”。 與減免技術服務費、降低保證金這種一視同仁的大水漫灌策略不同。拼多多對通過產業帶的模式，定向的對新質商家優化選品、定價，提高運營效率上的扶持。比如泉州紙尿褲產業在拼多多的扶持下，實現了從代工到品牌的轉變。多個國產品牌不斷湧現，與國際大牌站在同一競爭舞台，其中的宜嬰、利澳就是兩個典型。

利澳剛做拼多多時90%的產品片單價僅為7-8毛錢，如今該價格段產品佔比縮減到了60%。而宜嬰最高做到了1.3元，後續甚至測試1.6元的產品效果也很好。這其中幫助他們打破幫寶適等海外高端品牌壟斷的，第一是拼多多依靠龐大的用户量，給予商家新品牌大量的冷啓動流量，基於此，國產品牌才敢重金投入研發“山茶褲”等新品。而對於反響較好的，平台又能給予集中曝光的扶持，讓新品牌的復購率也翻倍上漲。

通過對新質商家的流量扶持，很容易形成平台與商家直接一個敢投入一個敢推流的正向循環，從而推起一整個產業帶，除了泉州紙尿褲，滄州美妝刷、慈谿小家電等數十個產業帶，也都見證者。

第二則是精準幫扶新質商家，利用先進的數據工具，給商家創造需求。

新供給誕生並不一定來自於高大上的芯片大飛機、而是來自於對消費者細微需求的洞察。這點上，平台如果利用自己的數字能力找出新的消費動向，並且將信息利用自己的數字工具及時反饋給商家，使他們能夠根據市場反饋迅速調整生產和銷售策略。那麼平台本身，就會變成一個新質供給的發動機。

拼多多正是一個這樣的發動機，一個經典案例是，曾經作為女鞋代工重鎮的惠東，因為需求變更，眾多商家走到停擺的邊緣，這時突然發現，一款在他們看來“又醜又土”的勃肯鞋在拼多多上爆單了。率先洞察到“情況有變”的一批商家，立刻押注勃肯鞋，全力轉型，帶動上游皮料店也跟着轉型。兩家人員不足百人的鞋廠，一年竟然賣出了140萬雙博肯鞋，不僅企業起死回生，整個產業帶煥然一新。

▲在“新質供給”的加持下，惠東女鞋順利實現了產業升級。（攝影/李孟麟）

可以説，拼多多是利用自己在數據上的優勢，一手遞上武器，一手找幫目標，來提升只是坐擁產能的賣家的戰鬥能力，最終將他們從坐在工廠等訂單的代工企業，牽引成主動設計產品、主動營銷客户的全鏈路企業，而這批企業的成長，無疑將極大提升平台供應高品質差異化產品的能力，從而實現對平台的“培元”。

覆蓋全國，打通經脈

一個平台的價值，對於參與其中的商家來説，除了提供最精準的工具，更重要的是覆蓋最廣泛的人羣，這也是平台價值的基礎所在。

拼多多除了為人所熟知的市場下沉之外，還一直在做的一件事就是地域上的覆蓋 這其中就有電商常年的老大難區域：高物流成本的西部。

中國的西部不同於江浙滬包郵區，郵費比產品貴可以説是常態。在如此高的交易費用下，用户不敢下單，商家不願發貨，而沒有活躍的交易量帶來的物流需求，廣袤的西部也難以投入重金來建造物流網絡，成了一個靜止的飛輪。

而拼多多，選擇了撥動它，讓它旋轉起來。

西部電商物流中有一個重要的概念：物流中轉費。即經過中轉倉庫或物流樞紐時產生的額外費用。這筆費用在貨物和倉儲密集的東部可以被攤平至忽略不計，但在卻能佔到西部電商運輸成本的30%-50%。例如，過去商家從內地向西部偏遠地區發貨，單件快遞的中轉費用可能高達15-30元。成為西部剁手黨的不可承受之重。

但拼多多表示：自2024年9月起，全額補貼西藏、甘肅、寧夏、內蒙古等偏遠地區的物流中轉費，這筆錢，我來出。

這個舉動大幅降低了商家寄往偏遠地區訂單的快遞費用，部分的品類如農貨生鮮、日用百貨的快遞費用最高降低了 7 成左右。極大的降低了商家開拓西部市場的成本，激發了商家的積極性，促進了東西部地區之間的經濟活力。

當然，拼多多敢於兜底，並不只是源於土豪，而是源於對物流乾線對改造，2022年，拼多多首創中轉集運包郵模式，採用“幹線鐵路班列+兩端集配”模式的“絲路電商”班列，通過中轉集運改變直髮模式，用規模化集運降低成本。結果就是從2022年首創集運包郵模式、2023年推廣包郵進村、2024年為商家減免了偏遠地區物流中轉費。

電商與快遞物流業務在這些偏遠地區的變革，也重新定義了“包郵區”。根據國家郵政局2024年12月公佈的數據，2024年1-11月，東、中、西部地區快遞業務量比重分別為72.4%、18.7%和8.9%，業務收入比重分別為74.9%、14.9%和10.2%。這也意味着，從實際增收的角度看，西部地區的快遞業務增長質量更高。

隨着西部物流輸入的繁榮，活躍起來的物流甚至帶來了反方向的效果：西部的農產品，可以藉助這個通道走出來了。比如內蒙的牛肉乾，這個曾經偏特產類的小眾零食，在物流成本降低之後，開始快速走出草原，在拼多多上率先開店的蒙都風乾牛肉甚至連續三年全國銷量第一，累計銷售達5600噸以上。

原本以為西部包郵撥動的是客户羣體，沒想到轉起來的飛輪還是帶起了商家。正如一個習武之人，打通經脈，自然不但能固本，也可培元。

結尾：

正如大國經濟不再依賴“大水漫灌”式的粗放增長，而是轉向精準調控和高質量發展，一個擁有近10億用户的龐大電商平台也到了修煉“內功”，而不是單純依靠大規模的商業模式變動和運動式的營銷來推動增長的關鍵時期。在這個階段，平台迴歸到辨證施法、固本培元的思路，向內部更細尋找方案才是長期可靠之路。

拼多多平台的商家數量已達到1420萬家，比葡萄牙人口還多40%，這意味着中國大半中小商家已經進入了拼多多的平台生態，如何與這個羣體共處，決定了拼多多未來所能抵達的上限。