德弘資本操盤大潤發猜想_風聞

文 | 龔胤全

****■撰文| 龔胤全

（商業觀察家外部撰稿人，作者為數智戰略理論研究專家、上海碓胤管理諮詢創始人，本文觀點不代表商業觀察家）

2025年1月4日《商業觀察家》刊文“德弘資本王瑋：併購投資是賺辛苦錢”，引起廣大熱議。

我在德弘資本官網上查詢了高管團隊背景：董事長劉海峯曾擔任KKR亞洲私募股權投資聯席主管兼大中華區首席執行官。KKR投資集團是老牌的槓桿收購天王，金融史上最成功的產業投資機構之一，全球歷史最悠久也是經驗最為豐富的私募股權投資機構之一。

筆者曾經在2014年參與過翁怡諾先生創立的弘章資本的投資業務分析，其合夥人中就有來自於KKR、丹納赫投資集團的前合夥人。筆者得知私募投資公司最大的核心競爭力並非只是其雄厚的資本實力及投資專業能力，還有一套完整的投後服務管理體系，其理論思想主要來自於豐田汽車的精益管理思想，幫助被投企業重構其經營管理體系，私募投資公司本質上是披着金融資本外衣的實業管理諮詢公司。

另一傢俬募股權投資公司——高瓴資本在2017年收購百麗後，將其旗下子公司滔博送上IPO，取得了豐厚回報，百麗自身也在高瓴資本的精益管理體系及數字化賦能下取得了良好的業績增長。這也為德弘私募機構提供了收購大潤發並輸出其投後服務管理體系及重建大潤發的信心。

依照投資公司投後管理服務的思路，筆者也推出瞭如下文所述的假設，等待時間來驗證。

一

預計不換職業經理人

2021年，美國投資基金KKR與樂天集團從沃爾瑪手中收購了西友85%的股權。

西友在日本本州擁有約240家門店，在其社長大久保恆夫的帶領下，公司正在進行結構改革。大久此前曾擔任成城石井(精品超市)、Denny’s(連鎖餐廳)等多家企業高管，並於2021年出任西友社長。由於2024財年的利潤表現穩健，企業重組已經取得一定成效，KKR因此決定出售西友。

我在2020年出版的《精益零售》一書中也提到過大久保恆夫曾在1998年為優衣庫、2002年無印良品提供過業務改革諮詢服務。

這個案例説明KKR聘請職業經理人拯救被收購企業的策略見效，但這可能不會適用大潤發。

鑑於大潤發已經是中國頭部零售企業，很難在同行中找到優秀的職業經理人加入，加上大潤發現任CEO沈輝之前就是原大潤發收購的子公司歐尚超市總經理，有着豐富的零售業實操經驗。

此前，大潤發的問題是：阿里依託其強大的互聯網數字化技術以及盒馬新零售經驗替換了大潤發原來的ERP系統，展開了O2O全渠道店倉一體化線上線下運營模式，但最終未取得成功的原因主要還是少了精益管理體系，大潤發並未從商品及供應鏈進行徹底變革，只是在用户端提高了送貨上門服務及APP使用體驗服務，無非是新瓶裝舊酒，在原有落後的零售管理體系上增加了一張數字化外衣。

因此，德弘資本接手大潤發的操盤思路是，德弘資本有可能向丹納赫學習，並不更換大潤發高管團隊，而是導入一套類似於丹納赫DBS一樣的精益管理體系。依照精益思想的五個原則價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美來展開大潤發變革工作。另外，與阿里的數字化賦能繼續合作，但要將數字化技術融入精益管理思想。

二

德弘操盤路徑

從胖東來對步步高、永輝調改幫扶的情況來看，無非就是從企業文化、商品開發、供應鏈、門店運營等核心業務着手變革。而企業文化的變革主要就是給員工漲工資，縮短員工的勞動時間，提高員工的幸福度，從而激勵員工在有效的勞動時間內提高工作效率。但提高勞動福利的前提依然是企業必須獲得較高的利潤才能盡力而為，只不過於東來先生是少有的大格局企業家，願意為員工分享更多的經濟利益。

所以我們主要還是從核心業務着手來研究大潤發的業務變革路徑，主要是從戰略變革、業務變革、數智變革這三方面展開探討。

首先，研究大潤發的戰略變革。

《周易|繫辭》中説：“窮則變，變則通，通則久”。大潤發首先要啓動戰略變革，在研究戰略變革前先看看傳統大賣場超市是如何失敗的。

對於大潤發這樣的綜合型大賣場來説，隨着電商的衝擊，其品類結構也逐漸發生着變化，最早是隨着家電、服裝、零食等專業店的誕生，分化了大量的生意，有錢的顧客更願意去蘇寧、優衣庫、來伊份等專業店購買而不再去大賣場消費；這時大賣場最大的優勢主要是來自於生鮮商品吸引客流，但隨着盒馬鮮生等新零售賣菜APP的興起，大賣場的生鮮也沒有優勢了，有很多顧客甚至都很少逛大賣場超市，這就形成了大賣場超市的人流每況愈下。

大賣場的戰略變革源於激烈的市場競爭環境所迫，在互聯網電商、直播帶貨、短視頻碎片化流量電商的衝擊下，傳統實體商業毫無招架之力。為應對電商的衝擊，步步高曾推出雲猴網，大潤發曾推出飛牛網，永輝也推出過自己的電商業務，但結果都慘敗而歸。失敗的原因歸咎於企業的基因不同。

互聯網企業基本上是平台型企業，其核心經營邏輯是以用户拉新、留存為目的的經營活動，而實體商業基本上是賣貨型企業，其核心經營邏輯是以商品買進賣出為目的的經營活動。因此，實體商業戰略變革應該繼續發揚自己的優勢基因，好好耕耘商品開發與銷售運營，而不是跨界做自己不擅長的電商業務。

互聯網也有天然的弱點，即他們的核心競爭力主要來自於低價，低價使得在互聯網平台上經營的商户必然會犧牲商品品質才能換來低價，這給了實體商業絕地還擊的機會，山姆會員店、胖東來的商品並不便宜，但由於品質好而贏得消費者青睞，其他一味追求便宜而犧牲商品品質的實體商業就會逐漸被消費者拋棄。

因此，中國商業未來會出現多極化、理性化消費傾向，大多數顧客不再會被大品牌商所迷惑而高溢價購買大牌商品，轉而理性地購買高性價比的平替白牌商品，但也仍不乏有少數對品牌痴迷的消費者會追求大牌，也有一些在電商網購發現品質不過硬後又回到實體商業購買的消費者。最終會出現高、中、低價格層次的消費者。最終的商業割據應該走向專業化分工道路，電商平台經營低價商品，實體店經營高品質商品。

對於大潤發來説，應該要避開互聯網電商極易採購的家電、服裝、日用品等百貨類業務，而轉型成為以生鮮及食品半成品、成品即食為主要品類結構的食品型超市。這意味着大潤發要從以前的橫向生長方式轉型為垂直縱向生長方式：縮小賣場經營面積，將其原來採購型商品經營邏輯轉型為買手型、研發型商品專家方式。這種方式被稱為製造型零售模式。

製造型零售模式最早起源於美國GAP等服裝品牌，後來興盛於日本7-Eleven、優衣庫、無印良品等零售商，這些零售商為應對激烈的競爭，開發了大量甚至全部的自有品牌，由於他們親臨消費一線，深諳顧客消費洞察，可以站在顧客的立場上思考，反向培養出製造商所不具備的商品研發設計能力，至於生產加工只須找代工廠OEM生產即可，原創商品開發及供應鏈生產製造成為他們的核心競爭力。

其次，研究大潤發的業務變革。

在戰略變革完成後，大潤發就要開啓業務變革，以保障戰略變革成果落地執行。

接下來可以重點參考山姆會員店、胖東來的業務模式，學習其自有品牌商品開發技術及前置倉配送到家的便捷購物體驗。

我堅決反對抄作業式地照搬山姆、胖東來的商品，而是要從哲學問題研究的角度思考山姆、胖東來選品背後的買手邏輯，他們為什麼開發的商品會暢銷？他們的顧客羣體是誰？他們為何能洞察顧客消費需求？

與業務變革相配套的是組織職能也要相應地變革。下面從商品部、運營部兩大核心職能闡述組織變革的做法。

商品部的組織變革是以顧客為起點洞察顧客需求，與供應商成立聯合協同開發組織價值共創，並對商品從生到死的全生命週期展開運營，持續創新開發新商品，以應對外界變化，創造出顧客自己都還未意識到的新商品。

傳統超市的採購部職能主要是供應商提供商品池，供採購部去挑選，考慮的因素主要是性價比及進場費高低等，對顧客需求關注過少，對於選中的商品是否暢銷的原因分析不透徹，與運營部的聯動不多，導致運營部會抱怨門店銷售不暢的原因在於採購部不給力，而採購部也會抱怨是運營部銷售不力所致。

因而商品部的業務變革更多要考慮的是，要知道企業目標市場、顧客畫像，企業所提供的產品及服務是否與顧客畫像匹配？像山姆會員店選址都是在高檔社區附近，以匹配其質優價高的商品特徵。

商品開發要解決的問題是圍繞全商品生命週期，從市場調研、顧客洞察、商品企劃、商品設計、商品包裝、商品生產、商品賣點、商品銷售與促銷等端到端全價值鏈的業務活動，而不只是單純研究商品採購與開發這一局部環節，而是從局部最優到整體最優。

商品部也負責供應鏈生產實現環節，要解決的問題是降低成本、提高品質、鎖定交期。零售業與製造業不同，製造業最大的浪費是多生產出來的庫存浪費，而零售業最大的浪費是缺貨造成的機會損失，因此門店掌握單品管理，提高門店的訂貨精度，反向制定供應商的生產訂單尤為重要。

運營部的組織變革是站在顧客立場上思考，成為顧客的購買代理，收集顧客的消費需求，反饋給商品部改進，將商品部開發的商品價值傳遞給顧客，為顧客創造購買時的喜悦價值和回到家後的使用幸福價值。

筆者曾看到過一個視頻，講述的是於東來在步步高超市調研走到小米攤位時問旁邊的小米導購哪裏的小米最好吃，小米導購回答不出來，於東來笑着説你們根本不熱愛零售，對商品的特性都不關心。

由此也可以説明運營部的所有人員，尤其是門店現場的一線員工，要對商品特性瞭如指掌，這樣才能將商品的價值傳遞給顧客。而不是花盡心思在營銷促銷上揣摩顧客消費心理，而胖東來很少做促銷也説明零售業的本質在商品而不是營銷。

最後，研究大潤發的數智變革。

此前大潤發在阿里互聯網技術人才溢出效應及盒馬鮮生成功的線上線下一體化數字化經驗加持下並未取得明顯效果，説明當所有傳統超市及互聯網新零售都具備線上下單配送到家的功能後，彼此之間再也不存在互聯網高維打實體零售業低維的問題，大家又回到同一起跑線的同質化競爭了，此時為顧客提供高性價比的商品成為企業間唯一差異化的武器了。

因此，大潤發線上與線下融合一體化經營的數字化僅僅只是成為了基礎設施般的IT工具，它主要是面向顧客APP的訂單收集及履約的電子工具。大潤發數智變革應該要轉向企業內部的數智經營變革，即商品部、運營部在業務運營過程中所需要的顧客信息、門店運營信息、供應商信息等都能在數智化ERP系統中便捷地獲得，從而建立產、供、銷全價值鏈的信息共享體系，它主要是面向企業及外部合作供應商之間信息協同的情報共享系統。

這樣的ERP情報共享系統要求企業的業務流程、系統流程、數據流程三流合一，即業務流程與系統流程、數據流程要融合起來，建立面向業務過程的操作型數據經營場景，上至總經理，下至普通員工，都能在業務操作過程中隨時使用IT系統查詢想要的參考數據而不中斷人的思維，數據即業務，業務即數據。

大潤發應該要成立數智化變革機構，類似於丹納赫DBSO辦公室，這個機構是常設部門，而非只是臨時項目時期的機構，一般由資深的CIO或VP副總裁擔任，推動企業的數字化變革。接下來推動企業商品開發、供應鏈、門店運營、財務、人事等各個業務單位的數字化變革。最後是企業員工個人也要自我展開數字化變革，這往往會與假設－驗證思想結合使用，即每做一個業務動作前要假設這樣做產生怎麼的結果，事後再用數據驗證之前的假設是否正確，如果不正確就換一種假設，直到結果正確為止，持續改進。

三

大潤發價值及展望

德弘對大潤發的價值更多隻是輔助支持功能，相當於是副駕駛職能，大潤發自己才是主駕駛職能。

德弘為大潤發提供的並非是資金或資源輸入，更多的是現代化科學管理體系建設的輔導支持，而這也是大多數傳統企業所不具備的功能。

相比於純粹的外部管理諮詢機構不同的是，外部管理諮詢機構只有管理諮詢方案建議權，並無方案落地執行與監督權，而德弘作為控股股東，可以督促大潤發管理團隊按照德弘的變革諮詢方案進行有效落地執行，並持續進行變革優化。

德宏作為外部智囊參謀團，可以邀請零售業各專業領域的專家給予專業支持，冷靜地觀察、分析顧客的需求是否被有效滿足，可以真實地傾聽顧客的聲音，從而反饋給大潤發管理團隊採納並改進決策。

筆者對大潤發的展望，我還是非常看好德弘變革大潤發的前景。因為中國改革開放40多年來，各行各業都是趕上了改革的春風及龐大的人口紅利因素而發展，商業經營是十分粗糙的跑馬圈地運動，但也賺得盆滿缽溢。

現在，面對激烈的競爭及經濟下行的大環境下，不管是電商還是實體商業都已經到了拼精益管理的時代了。

所以這個時代是最有利於德弘等專業知識機構競爭的時代，大潤發在德宏的輔導下會建設出卓越的大潤發科學管理體系，降低企業浪費及運營成本，提高商品質量，提高顧客滿意度，最終通過提高企業運營效率來獲得盈利業績，而不是通過壓榨供應商採購成本、員工資及大量的勞動時間來獲利，從而獲得供應商、大潤發股東、大潤發員工、顧客等四方都獲益的良性商業模式。

最後，也衷心祝願大潤發、永輝、步步高等傳統商業在德弘、胖東來等外部諮詢機構的幫扶下取得優異的成績，為中國商業再創輝煌。

點擊【商業觀察家】閲讀更多