【健康凱歌】聚焦方能聚力，解碼新形勢下優艾貝醫療的策略升級之路_風聞

生育率持續走低，“婦產醫院關停潮”悄然襲來。據不完全統計，2022年至今，至少有40家醫療機構的產科相關業務被暫停或取消，其中還不乏公立醫院。2024年10月28日，位於上海浦東的艾兒貝佳婦產科醫院也宣佈正式停止營業。

作為上海社會辦醫翹楚，優艾貝醫療旗下的艾兒貝佳一直備受關注且成績不俗：產科服務增量近兩年排名位居上海前茅，優質服務持續得到孕產婦信賴與好評。艾兒貝佳的突然關停，引發業界一片惋惜之聲。

艾兒貝佳隸屬於專注於婦兒健康賽道的優艾貝醫療集團，集團旗下的其他機構包括北京京都兒童醫院、上海浦濱兒童醫院和優艾貝國際月子中心。優艾貝醫療為何決定關停艾兒貝佳？如今又如何看待婦兒健康賽道？這一動作對優艾貝醫療集團來説意味着什麼？

近日，優艾貝醫療集團CEO王煜接受《健康凱歌》專訪，仔細推演了這一舉措背後的邏輯以及優艾貝醫療未來的發展策略。

01  “斷臂止血”

長達兩個小時的專訪中，王煜與《健康凱歌》深度探討了中國宏觀形勢、消費降級、醫保/商保控費、醫療反腐、醫改等對醫療行業的影響，並深度解讀了中國出生率下降對婦產醫院的影響。

“生育率的快速下降對於婦產科整體的影響是巨大的，頭部公立醫院為了維持過剩的婦產醫療資源，大規模擴展高端特需病房，對於只專注高端婦產的私立醫院有着非常大的影響。放眼未來，這種情況短時間內很難扭轉。對於還處在爬坡期的產科醫院來説形勢非常不樂觀。優艾貝集團旗下兒童醫院發展整體非常健康，但是婦產板塊挑戰巨大。”    

據王煜介紹，優艾貝醫療集團是大鉦資本通過股權併購在2020年組建的醫療集團。成立初期，旗下的幾家機構總收入僅4億，每年虧損高達1億多。經過幾年的努力，到2023年，優艾貝醫療集團總收入已經突破 8 億，並實現整體盈利，“這樣的成績在民營醫療機構裏面是非常難得的”。

“去年集團還是有一家機構是虧損的，就是艾兒貝佳。儘管在我們上海團隊的帶領下醫療質量、服務質量取得非常顯著的提升，分娩量同比增幅也名列上海地區前茅，但距離扭虧為盈仍然遙遙無期。”

“斷臂止血”。王煜用這四個字來形容艾兒貝佳的關停，“這是一個非常痛苦的決定。但為了集團的長期可持續發展，把有限的資源投入到最核心的業務，我們必須給自己減負。”

“我們的核心業務，兒童醫療的發展還是非常健康的。雖然近些年來出生率持續下降，孩子少了，卻更金貴了，家長們更加關注孩子的健康狀況，也更願意在孩子身上花錢。”王煜説。“家長們為孩子健康投入的強烈意願，持續不斷地推動着兒科醫療事業的發展：新的治療藥物、器械、技術手段層出不窮，迭代迅速。兒科作為一個學科，通過不斷裂變、擴展，逐漸細分出數十個亞專科。兒童醫院就是一個針對兒童健康的綜合醫院。數據表明，從09年到19年儘管出生率急速下降，兒童的就診人次卻以7%的速度持續增長，我國兒童醫院的收入更是以14%的高速在增長”。

王煜表示，通過關停虧損機構，未來優艾貝集團要“集中火力”，更加專注地投入到中國兒童醫療及健康管理的事業中去。調整後集團的財務狀況更加健康，併為優艾貝醫療未來的發展儲備了充足的“彈藥”。同時，也只有在有充足“彈藥”的保障下，作為兒童私立醫院龍頭的優艾貝醫療才能走得健康、走得遠，打造兒童醫療百年老店。   

02  “醫療鐵三角”   

打造百年老店談何容易？尤其是中國醫療正處在一場前所未有的變革中。很多中國的非公醫療機構甚至面臨生存的危機。如何才能生存，如何才能走得遠？王煜也對《健康凱歌》闡述了自己獨特的洞察和理解。他指出，服務方、患者方和支付方是“醫療鐵三角”，一家醫院能走多遠，特別是民營醫院，取決於它如何處理三者之間的關係。採訪中，王煜多次把話題拉回至“醫療鐵三角”的底層邏輯，在他看來，只有抓住底層邏輯，才能真正解決問題。

“優艾貝要走得遠，打造‘百年老店’，就必須處理好鐵三角之間的關係，只有找到能夠讓支付方（醫保、商保、個人），服務方（醫院）和患者方都能滿意的策略，才能真正實現長期健康發展，打造百年老店。”王煜篤定地説。

不向醫療支付方“薅羊毛”，才是健康醫療的長遠發展之道。王煜描述了一段自己就醫的 “反面”經歷：曾因“三高”到知名醫院檢查，醫生開出令人吃驚的幾十項檢查單，項目多到誇張。“能做的檢查全做一遍。乍一看患者似乎得到了很多‘免費’的醫療服務，反正由醫保或商保支付；但這真的是患者真正需要的嗎？患者最終又得到了什麼？這些問題都是值得好好思考的。羊毛出在羊身上，只有以最少的成本實現資源最大化利用，提高醫療服務機構的效率，用最低的成本為患者提供最適合的服務，才能實現鐵三角的健康發展”。

“醫院和醫生也是需要做患者預期管理的，有病治病，用最低的成本讓患者滿意。”    

“雖然我是服務方，我也必須得想到支付方，它得活下去；更要想到患者，讓患者真正的需求得到滿足。只有把這幾件事統一起來，才能實現三方共贏，才能長期發展。”

優艾貝找到了解決方案——不走捷徑，迴歸醫療本質。通過持續不斷提升醫療質量、服務質量，打造百年老店的品牌；同時，啃硬骨頭，引入新的管理理念、管理技術，降低成本、提高效率。

僅用3年，就實現了收支打平甚至盈利，事實證明，優艾貝的思路是正確的。

“我們堅信，做好醫療意義在於，第一醫療質量好，第二患者體驗好。”因此優艾貝針對這兩個指標建立了醫院管理體系，圍繞這個體系來考核、打分。“京都兒童醫院是三級兒童醫院，但醫療質量體系相關考核是按照三甲醫院的標準設立。浦濱兒童醫院雖然是二級兒童醫院，但我們也以高要求、高標準執行醫療質量考核。”王煜説。

為了更好地跟蹤和提升服務質量，優艾貝為旗下機構設計了一套定製化的客户體驗指數體系。其中，用於跟蹤客户滿意度的淨推薦值（NPS）是一個核心指標，激勵整個醫療管理團隊，持續提升患者的滿意度。此外，優艾貝自己開發了一套“雲平台系統”,以技術手段協助醫護人員，對患兒提供主動健康管理和差異化服務，即時調配資源以更好、更快速地滿足患者需求。

在醫療質量、患者體驗之後，才是預算管理。王煜解釋，這樣做可以避免過度醫療，但同時也要求機構能夠持續不斷地“啃硬骨頭”，提升效率，降低成本。“盈利是要靠不斷提升醫療水平、服務水平，並且同時能夠提升效率，而不是薅醫保或商保的羊毛。”

除了與商保密切合作，優艾貝還在自己的體系下打造出一個支付方——會員權益卡。此前，優艾貝旗下的浦濱兒童醫院已推出城堡卡、北京京都兒童醫院有京嘟嘟、京聰聰等會員卡。持卡客户享免掛號費、檢查打折等服務。“服務方與支付方在一個體系下，二者不再是對立關係，‘羊毛出在羊身上’的體會也更加深刻。”王煜解釋道。   

03  “造航母，組艦隊”   

但如何才能持續不斷地提升效率、降低服務成本呢？王煜認為，在中國目前醫療資源，尤其是兒童醫療資源高度緊缺的情況下，真正意義上實現分級診療才能最大化利用有限的醫療資源，降本增效。

“民營醫院也要有自己的體系，讓患者就近便捷就醫的同時，合理利用醫療資源，讓稀缺的醫療資源為患者創造更大價值。”王煜表示，醫院是彙集高端醫生人才的地方，有着最尖端的醫護團隊、醫輔醫技團隊，猶如一艘航空母艦。“我們一直在構想，打造一個區域性的兒童醫療航母艦隊，實現分級診療。核心醫院好比是航空母艦，聚集着最好的醫生資源，建設自己的特色學科；同時在輻射區域內建立由低級別醫院或診所組成的艦隊，這樣才能用最低成本為客户提供便捷、優質的服務。”

“建造航空母艦是最難的，航空母艦最核心的部分是醫生，只有聚集了優秀的醫生資源才能建設學科。”優秀的兒科醫生關注什麼？在王煜看來，主要有兩點：一是醫院能否打造一個給患兒提供最安全、最優質服務的平台；二是能否打造一個為醫生提供最優質服務，實現多學科協同發展的平台。未來，最優秀的兒科醫生資源將向能夠滿足前述兩點需求的平台聚集。換言之，只有頭部醫院才能吸引最優質的兒科醫生。“這將成為未來兒科醫療發展的重要趨勢之一，”王煜説。   

王煜介紹，優艾貝集團在成立的第一天就針對這個需求確定了自己的發展願景：我們將充分信任和支持現有運營和醫療團隊，並將投入更多資源，搭建透明、公正、體系化的管理模式，持續不斷地推進學科建設，引入新的數據管理技術，賦能團隊成長，實現醫院平台規模與能力的同步增長。

目前優艾貝平台匯聚了大量的優質兒科醫生資源。截至2023年底，北京市共有兒科醫生約4000名，北京京都兒童醫院兒科醫生數約佔全市的 10%。上海市共有兒科醫生3000餘名，浦濱兒童醫院兒科醫生數約佔全市的4-5%。王煜透露，未來，優艾貝將在一定區域內，圍繞“航空母艦”，組建“艦隊”，通過併購的方式，在大醫院之下建設小醫院、診所。在一個區域內，搭建優艾貝兒童醫療服務體系下的“分級診療”體系。

優艾貝醫療的發展也贏得了一些社會認可。作為北京北部地區大型三級兒童醫院，北京京都兒童醫院被昌平區衞生健康委確定為昌平區兒科醫聯體核心單位。一個民營非公機構能被認可且成為醫聯體核心單位，這在民營機構裏也是比較少見的。

“打造航空母艦是最難的。北京京都兒童醫院已成立近十年，走得快一些，學科建設較為健康；上海浦濱兒童醫院成立時間相對較短，我們都在持續往這個方向發展，且我們不走捷徑。”

04  不走捷徑   

從2020年到2023年，短短3年優艾貝醫療集團實現扭虧。尤其是兩家兒童醫院，京都兒童醫院的學科建設有高度、有廣度、也有深度，是很多患兒家長心中的最佳兒童醫院；浦濱兒童醫院在多學科綜合醫療服務特色的基礎上，集上海頂尖兒童臨牀專家為患兒提供家庭式的個性化診療服務，並通過暖心會員管家服務給予患兒和家長舒心的就醫體驗。這是如何做到的？“做到確實不易，但原因其實是因為我們不喜歡走捷徑。”王煜説。   

“醫院的發展是個漫長的過程，需要長期積澱才行，尤其是學科建設，需要針對不同的學科，建立不同的定位；對處於不同發展階段的學科，要給予不同的支持和要求”。學科建設是民營醫院普遍存在的“短板”，但優艾貝卻把它變成了自己的特色與優勢。

“每個學科或者科室都有自己的定位，而且是不同的定位。”王煜説。“醫院的學科建設就像一個金字塔，做高度、做深度、做廣度。”

以京都兒童醫院為例，血液、心臟等學科是醫院做高度的學科。“優艾貝非常看重專家對學科建設的貢獻。比如，京都兒童醫院在核心期刊已累計發表學術論文百餘篇，其中 SCI 文章幾十篇，多次在國際國內學術會上發言，並設定院內科研基金項目，鼓勵醫生參與到學術科研的工作中。再比如，由京都兒童醫院主辦、協辦的多場學術會議表現亮眼，學術會議涵蓋血液腫瘤、心臟、呼吸過敏、兒童保健、口腔、新生兒等多專業，其中2024兒童遺傳性疾病及造血幹細胞論壇線上+線下與會人數突破60萬人次， 2024兒童心血管疾病學術研討會吸引了全國核心的小兒心臟大咖”，王煜補充道。

對於呼吸科、大內科等科室，由於這些科室主要看常見病，工作核心就是確保醫療質量安全並且做好服務。還有一些學科被稱為“消費類學科”，這些學科要承擔孩子們健康管理的職能。“36個學科的策略和目標都不同，每個科主任就像是這個學科的CEO，這些策略、目標、發展的抓手都得掌握。”    

而對於更為年輕的浦濱兒童醫院，定位0-18歲少年兒童的家庭式個性化醫療健康服務的私立綜合性兒童醫院，目前的重點是如何更好地建設常見病及消費類學科，保證醫療質量，同時服務好患者，樹立口碑，為更長期的增長和發展打下堅實基礎。

05  變與不變  

 “資本市場跟幾年前不一樣了”，加之各方等因素帶來的挑戰，當前形勢下，“更要把錢砸到關鍵之處。”採訪中，王煜反覆強調，“優艾貝最核心的資產是醫護人員”，把錢花到加強醫護團隊建設上。

王煜用“聚焦”來形容關閉婦產醫院這一動作。而貫穿在“聚焦”中的關鍵詞，是“變與不變”。從賽道來看，優艾貝從婦兒賽道轉向兒童醫療賽道，變的是更加聚焦、更加穩健；從管理理念來看，優艾貝始終聚焦於核心資產，深耕兒童醫療，不變的是不追風，堅持長期主義。

當被問及優艾貝的“商業版圖”是否會延伸，王煜表示，長遠來看，一定會向其他一線城市拓展，但當下將繼續專注北京、上海市場，在“打爆、擊穿”現有市場之後，再挺進其他區域。“目前兩個航空母艦還沒有艦隊，後續將通過併購組建艦隊。”他透露，近期在考察幾個重要標的，“如果合適將下手併購。”

“面對當前的市場變局，優艾貝更需要專注——聚焦兒童醫療，聚焦北京、上海。”王煜強調。“我們正處在一個醫療大變革的時代，同時兒童醫療市場又是蓬勃發展、有潛力的市場。我們的未來有巨大的機遇，也有會有更多的挑戰。我們需要更加專注，更敢持續啃硬骨頭，提升效率，這樣才能打造百年老店。”    

06  回饋社會   

在與《健康凱歌》交談的過程中，王煜也多次談到了醫療服務的社會責任，醫務人員的奉獻精神。我們也瞭解到過去幾年中，優艾貝醫療積極承擔社會責任，旗下的北京京都兒童醫院的多個科室多次進行下鄉幫扶、篩查公益行動。今年以來，北京京都兒童醫院組織醫療團隊，多次參與中國紅十字基金會昊基金開展的“天使之旅”——先天性心臟病患兒篩查救助行動，赴新疆、貴州、陝西多地累計篩查2000餘名孩子，發現需要手術干預的患兒近400名。通過多家基金會、醫院、以及相關醫務人員的共同努力，成功為近300名患兒手術。通過實際行動，實現零費用換健康，為弱勢羣體提供幫助，為社會減少因病致困、因病返貧的家庭，貢獻一份自己微薄的力量。 

撰稿丨nana

審核丨Nora、➕➖❌➗ 

編輯丨李瀟然

運營｜瑜瑜