Keep十年之癢，“All in AI”不是良藥_風聞

文丨念雲

從2014年橫空出世，到2023年成功上市，再到如今市值較發行價跌去近八成，Keep一路的起伏經歷如同一場漫長的馬拉松。它曾在疫情紅利的推動下迎來高速擴張，又在後疫情時代被動收縮裁員。表面上看，Keep憑藉“運動科技第一股”光環獲得了不少資本與市場關注，但從歷年財報與最新的業務動向來看，盈利難題依舊沒有徹底解決。

如今，創始人王寧在面向全員的公開信中將未來十年的戰略聚焦於“All in AI”，並提出了硬件生態、品牌深入多元場景以及全球化的多重業務佈局。宏大的願景背後，Keep的線上會員業務增長瓶頸、明星虛擬體育賽事下滑、線下體驗店投入難見回報等問題也在衝擊着公司財務健康。

01 盈利難題依舊難解

縱觀Keep近兩年來的財務數據，核心矛盾可以用“規模收窄、效率提升”來概括。自2023年港股上市後，Keep的股價在數月內大幅下挫，至2025年2月6日收盤價僅為6.28港元，比IPO發行價28.92港元折損了約78%。這背後固然有港股整體行情與投資者熱情降温的因素，但更主要的問題在於，Keep原本在疫情期間享受的流量和用户紅利並不可持續，而其核心在線業務的會員增長又遭遇瓶頸，導致營收難以快速擴大。

根據財報，2023年底Keep的平均月活躍用户降至2975.6萬，較疫情階段的巔峯時期顯著回落，2024年上半年雖然略有回升至2966萬，但整體波動幅度依然不容樂觀。與此同時，Keep將大量“免費+付費”的內容逐步轉為付費模式，以此提升每名活躍用户的平均每月收入。這個策略在短期內確實增加了一部分收入，但也使得用户對平台的黏性與忠誠度受到衝擊。

另一個明顯的癥結是明星業務虛擬體育賽事陷入下滑。作為過去一度的“現金牛”，線上馬拉松、主題跑步挑戰等讓不少用户心甘情願地付費參與，獲取獎牌。可隨着市場降温與用户興趣遷移，這項業務在2024年出現了收入萎縮。公司高層對於“是否繼續大力投入做賽事”也發生分歧，部分負責人被更替，部門架構調整頻繁。現實證明，僅靠“花式辦賽”並不足以撐起Keep的長期增長需求。

為了減緩虧損，Keep從2023年就不斷展開裁員和砍掉各類免費福利。尤其在2024年下半年，Keep又一次祭出10-15%幅度的精簡，關停部分虧損或發展不明朗的業務線，比如市場、國際化以及一些線上板塊等。短期來看，頻繁裁員減低了人力成本，也降低了營銷費用和研發投入，毛利率因此從43%回升至46%，經調整淨虧損在一定程度上收窄。但從長遠角度看，項目團隊被拆分、員工信心受挫，或將使Keep錯失潛在創新機會。畢竟，單純裁員無法帶來業務的質變，一味地“內捲成本”只會不斷消耗企業的元氣。

在線上內容與會員營收方面，Keep嘗試突破傳統健身APP定位，轉而加碼硬件生態與消費品業務。智能手錶Pilot 1的推出，意在與8.0版本APP打通數據，以連接室內和户外，豐富用户的運動生活。可穿戴設備領域競爭已極其激烈，Keep切入較晚，如何與已有玩家差異化競爭仍待觀察。

同時，自有品牌運動產品雖有增長，但主力仍然是瑜伽墊、跳繩等中低端標品，既沒有強消費黏性，也難以支撐高端溢價。隨着宏觀經濟承壓與更多品牌的激烈競爭，Keep想要依靠運動裝備拉動業績，恐怕還需更具爆發力的拳頭產品與品牌勢能。

02 All in AI背後的挑戰

聚焦到Keep的未來，創始人王寧在“十載同行，向新而生”的全員信中明確了公司接下來的四大方向：All in AI、以數據為核心的硬件生態、更多運動場景的品牌滲透以及全球化。對於一家創立十年、至今仍在虧損邊緣徘徊的運動科技企業來説，這些宏大布局能否真正落實，考驗的不僅僅是資金與技術，更在於管理定力和對賽道趨勢的精準把握。

先看“All in AI”。王寧認為，Keep過去十年的核心積累是運動數據，從此出發，未來要把用户的健身需求從“推薦”帶到“生成”。換言之，AI生成與大模型要深度融入Keep的訓練課程、設備應用乃至社區運營中，讓用户得到更具個性化、即時糾正的互動體驗。這無疑是個充滿想象力的方向。畢竟，AI浪潮為各行各業帶來了重構機會，尤其在運動健康領域，通過算法和傳感器收集數據、提供即時反饋，能夠大幅降低用户學習門檻並優化訓練效果。

但要真正“ALL in”，技術投入不可能是小數目。裁員或削減研發預算，只會造成與AI部署相背離的後果。更現實的挑戰在於，市面上已經出現不少智能運動硬件品牌與“訓練指導”類App，也在積極佈局AI生態。Keep若想突圍，需要在算法精度、課程內容以及數據應用上找到差異化賣點。過度依賴平台原有的海量數據，而忽視了用户體驗與產品更新速度，則會讓“ALL in AI”陷入口號大於行動的尷尬。

其次，Keep主打“以數據為核心的硬件生態”。從新的智能手錶到跑步機、動感單車等傳統產品，企業意圖構建一種生態閉環，讓所有硬件在Keep的APP內實現無縫交互。看似美好，卻暗藏幾個痛點：

其一，硬件本身就需要持續的研發、供應鏈和售後投入，Keep在過去的智能跑步機等產品上已經歷了質量管控與庫存壓力的考驗。

其二，市場上智能穿戴和家庭健身器材品牌林立，資本和技術壁壘不高，拼多多或淘寶上同類產品氾濫，價格戰難免導致利潤被進一步壓縮。

其三，如果沒有足夠的品牌黏性和用户復購意願，Keep很難形成真正的全產品閉環，硬件與軟件無法完美協同，就像許多互聯網企業進軍硬件領域的尷尬收場一般。

第三，Keep品牌要進入更多運動場景，甚至讓“東方化的運動版本”成為一大USP（獨特賣點）。從市場需求看，後疫情時代的確出現了用户對太極、八段錦等傳統運動方式興趣逐漸上升的趨勢，一些人願意付費來學習更有地域或文化特色的內容。但這股潮流相對小眾，即便能在短期內吸納部分用户，也難以支撐Keep的營收高速擴張。除非能夠像流行文化IP那樣，把傳統元素與現代審美進行深度結合，打造可複製且規模化的產品生態，否則僅是零星的“品牌跨界”還不足以扭轉整體的業績下滑。

最後，全球化顯然是個野心勃勃的目標。王寧希望藉由Keep傳播東方運動哲學與智慧，開拓全球市場。然而，Keep在國內尚未做到盈利，線下業務仍不穩定，線上會員模式更面臨本土UGC平台的強勢競爭，一旦放眼海外，遭遇的挑戰只會更大。地域文化、法律法規、支付系統、物流成本、品牌認知……任何一個環節的缺口都足以吞噬利潤。

總的來説，Keep要想在下一個十年內重塑增長路徑，除了喊出“AI”口號，更需要在“怎麼做、誰來做、資源怎麼投入”上進行系統設計。從內部管理看，裁員與業務收縮帶來的負面影響必須被充分評估；從對外競爭看，如何在大眾認知與精細化服務上做到極致，是能否立足的關鍵。否則，宏大願景也可能因內外雙重掣肘而變成空談。