市佔率超過安克，靠“大號充電寶”逆襲全球，這家中國企業憑什麼？_風聞

**************這是深氪新消費第1728期分享：******************妥妥的隱形巨頭！

作者|沐九九

編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|Pixabay

提到充電寶一哥，繞不開跨境大賣安克創新。

2024年半年報顯示，安克創新實現營收96.48億元，其中充電儲能類產品營收佔總收入的51.56%，也就是49億元左右。

但鮮為人知的是，在深圳有一家同樣專注便攜儲能的公司，靠着大號充電寶在全球擁有35%的市佔率，一度超過華寶新能、安克創新等知名品牌。

它就是正浩EcoFlow。

由於長期專注海外市場，加上户外能源賽道過於細分，正浩在國內的知名度並不高。然而這並不妨礙它逆襲成為領跑者。

媒體報道稱，2020年正浩營收出現超10倍增長；2021年營收接近16億元；2022年營收近10億美元，再次同比暴漲。2023年上半年，正浩營收已經突破30億元人民幣，市佔率遠超第二名至第五名市佔率總和。

妥妥的隱形巨頭！

正浩的創立，據説是老闆感受到使命的召喚。

王雷出生在陝西榆林，小時候飽受沙塵暴困擾的他，在聽多了植樹造林、生態環境後從小便給自己埋下了新能源的種子。

2010年王雷進入香港大學機械工程系讀博，研究的正是新能源儲能電池技術。博士畢業後，他順利進入大疆，成為大疆電池研發部的創立者，負責起全線產品的電池研發。

期間，他帶領團隊突破了無人機續航時間瓶頸,將續航時長從20分鐘提升到半小時以上。

2017年，和很多前輩一樣，王雷決定退出單幹。幾乎沒有太多猶豫，他就創立了正浩，並迅速推出全球首款消費類儲能產品RIVER。

但創業不像搞技術，即便有大半員工來自大疆，RIVER發佈後的銷量依舊不如預期，加上當時定價沒有考慮到流通等環節的費用，導致營收覆蓋不了經營成本，賣一台甚至還要虧一些錢。為此，正浩經歷了長達三年的虧損。

與此同時，昔日老東家蒸蒸日上的發展態勢似乎更驗證了這一選擇的魯莽性。

但在王雷心中，則另有一番評判邏輯。他在接受極客公園採訪時透露，“2007到2017年的10年間，鋰電池的成本下降了10倍，在那個時間點我感受到了新能源的召喚。”

而為了踐行“最好的 impact（影響）就是讓科技 ToC”這一理念，在C端移動儲能需求還未完全顯現時，他直接一個猛子紮了進去，堅持做C端產品。

當然，付出的代價也很大。比如前面提到的三年持續虧損，以及旁人看不到的創始團隊陸續退出的壓力——2017年的創始團隊，留到2022年包含王雷在內只有三個人，加上2019年的也就只有三四十個。

但王雷似乎天生有股不服輸的勁兒，又或者是強大的信念感支撐着他堅持下去，在不清楚C端新能源拐點究竟何時到來的前提下，他下定決心要和它賭一把。為此他甚至抵押了自己的房子。

而時間，剛好是十年！

好在，正浩的拐點比王雷想象得來得更早。2019年5月，主打超快充、大容量的DELTA 1300新品發佈，這款比市面產品快了3-4倍，只需要1.6個小時就能為自身充滿電的產品給正浩及王雷帶來了重要轉折點。

此後，正浩不僅成為了投資機構熱捧的香餑餑，甚至在一年時間營收增長了十幾倍，成為媒體、業內人士口中超10億元估值的獨角獸。

據高工產研儲能研究所統計數據，2022年正浩創新完成了對華寶新能的反超，以營收計市場份額佔比高達31%，而華寶新能市場份額下滑至13%。2023上半年，正浩創新市場份額進一步提升至35%，華寶新能則下滑至8%。

圖源/Pixabay

為什麼正浩能成功，很多人認為是踩中了儲能的風口。

《中國便攜式儲能產業發展研究報告(2021年)》顯示，2016年全球便攜式儲能產品出貨量為5.2萬台，2021年全球出貨量達到483.8萬台，五年時間暴漲了90倍。

但同樣不可忽視的事實是，隨着便攜式儲能市場爆發，越來越多的品牌以及白牌儲能產品開始充斥市場。

產品多了，就容易事多。36碳就報道過，部分儲能企業涉及虛假宣傳、售後服務欠缺等問題，甚至出現炒作低價惡性競爭等現象，使得市場競爭秩序嚴重受損。

所以，在這個產品同質化嚴重，價格內卷加劇的賽道上，正浩想要脱穎而出還得靠實打實的真本事。

而第一個核心點，就是技術。

和許多跨境電商企業不同的是，正浩極其看重技術。

王雷曾透露，正浩每年在研發上的投入都是千萬級以上，千人團隊中，研發人員佔到近一半，技術能力覆蓋從工業設計、結構軟硬件到電池、逆變器、智能控制等價值鏈全鏈條。

以上文提到的DELTA為例，其通過雙向逆變技術研發的-Stream快充功能，將當時的便攜儲能充電時間從普遍10小時以上提升至2小時以內；而在去年12月，正浩又推出了德 DELTA 3系列新品，將充電時間進一步縮短，只需40分鐘即可充至80%，56分鐘充滿電。

聽起來很牛是不是，但不得不提的一個冷知識是，雖然正浩的技術創新為它帶來了優勢，然而因為户外電源的核心技術主要是在電芯、電池管理系統BMS、逆變器等，因此其並不能形成較高的壁壘，建立的技術優勢也隨時可能被趕上攻擊。

這意味着，當面向其他競爭對手時，如何更迅速更廣泛地鋪設產品變得愈發重要。

畢竟，買得到永遠是決定成交的關鍵一環。

這正是第二個核心點，渠道。

起初，正浩主要是通過眾籌平台推廣產品，後期為了擴大市場影響力，正浩才開始線上線下全渠道佈局。

線上，公司佈局有天貓、京東、亞馬遜、日本樂天等渠道，同時設置了自己的獨立站；線下，通過與沃爾瑪、Costco、迪卡儂等大型連鎖商超零售合作，正浩建立了強渠道優勢。

據瞭解，目前正浩銷售團隊有上百人，包含國內（售後、客服、直播等）、日本區、北美區、歐洲區、亞非拉國家等團隊，其助力正浩將產品銷往了全球超100個國家和地區。

不過，值得一提的是，正浩對比同行特殊的優勢在於，能夠“借用”老東家的銷售體系，加快產品佈局速度。

有正浩員工向媒體表示，公司初期階段團隊大半員工來自大疆，其中不乏手握大量大疆銷售渠道者，而正浩與大疆的目標羣體又存在相似之處，所以基本能直接共用同一個銷售體系。比如在有些商店就存在賣家同時銷售大疆和正浩產品的情況。

圖源/Pixabay

放在羣英薈萃的深圳跨境電商市場，正浩或許稱不上最亮眼的一個。

一個數據是，深圳作為我國跨境電商出口企業主體最多的城市，貢獻了全國十分之一的外貿進出口，這裏光是跨境電商企業就有12家，數量位列全國第一。

然而，正浩值得很多企業學習的地方就在於，創始人及企業背後強大的產品思維和用户思維。

比如在產品定價上，在多數企業削尖腦袋想着削弱成本提高利潤時，正浩選擇了另一種策略——先做出高價值的產品，再去做成本的優化。

這樣做的好處就是，能夠擺脱低成本低價格的內卷，創造出高價值的產品，從而獲得更高的利潤。

但很顯然，高價值產品一定始於用户，源於人的需求。

比如正浩之所以發力快充技術，其根本就在於王雷看到了用户最本質的需要——在意充電時長，而不是常規意義上的電源容量。

所以最後的核心其實還是人。

面對40+年齡層的用户羣體時，正浩會盡可能將產品做得更簡單，讓其容易操作……類似的案例不計其數，據説為了創新出用户真正需要的產品，正浩研發部門的人甚至經常“卧底”到用户交流羣中，傾聽消費者的聲音。

即使在營銷上，正浩也樂於讓用户參與進來。比如在正浩Facebook官方賬號，品牌專門為德DELTA、睿RIVER以及太陽能板等各個系列組建了各自的用户小組及品牌俱樂部小組，讓用户能在小組內互相交流自己的使用體驗，並自發進行分享和轉發。

這其實就是當下很多品牌青睞的UGC模式，即用户生成內容。

這種模式的優勢在於既讓品牌傾聽到了用户的聲音，也提高了用户忠誠度，甚至能進一步幫助品牌實現破圈，向更多的人羣進行滲透。比如目前國內較火的跳海酒館就是這麼做的。

不過，正如CCC成都社羣大會聯合發起人褚雲在一次分享中所説，所謂的去中心化不是沒有中心，而是讓更多人成為中心。

這才是最本質的意義。

*以上圖片已註明出處，配圖僅供參考，無指向性意義及商業用途。如有侵權，請聯繫刪除。

參考資料：

[1]億恩·一鳴·《多大賣重金押注！又一品類爆火》

[2]36碳·李安琪·《貼着大疆打，這家公司把「大號充電寶」賣到全球第二》

[3]極客公園·周永亮·《對話正浩 EcoFlow 王雷：創新的信仰要靠一層層追問》

[4]增長工場·晚喬·《對話便攜儲能獨角獸：如何在小眾需求裏挖「金礦」》