在越南，找到一個大出海的精緻樣本_風聞

在越南胡志明市街頭上，流動的公交車到處都是“大頭姐”的海報。2024年越南本土電影票房最高的《MAI梅》，讓女主角方英桃一舉成名。她清秀的大頭照、開腳的牛仔褲，連同綻放的笑容一下子充滿了大街小巷。誰也不會錯過商廈和公交車上的藍色廣告。廣告中女主正在講述AQUA的故事，而AQUA正是海爾在越南的品牌。

這背後，則是AQUA驚人的戰鬥力。它在越南洗衣機市場排名第一，冰箱排名第二。越南並非家電的無主之地，它向來是韓日品牌的天下。韓國巨無霸在這裏重資下注，三星投資220億美元，而LG投資也超過120億美元。在擁有強大的家電和電子品牌影響力的韓國雙雄之間，AQUA的突圍會讓很多人覺得不可思議。

與時代情緒共振

中國家電在東南亞市場，實際上就是跟日韓品牌進行三方競爭，包括三星、LG、索尼等。後者已經在越南消費者佔據了深刻的印象。而海爾AQUA品牌像一把尖刀，出其不意地劃開了巨人的肚囊。

海爾在2011年收購日本三洋家電的時候，也接手了這裏的三洋工廠。而從2017年開始海爾不再使用“三洋”品牌，但也沒有使用“Haier”。海爾使用了更加具有流動感的“AQUA”。這樣的營銷符號，可以説就是為當地文化而設計的。越南人民喜歡纖細之美，民族服裝奧黛是女生的最愛。這裏的人們崇尚選美大賽，越南小姐、世界小姐和環球小姐三大賽事在時尚界也舉足輕重。選美可以看成越南最商業化的本地時尚行為，也是一種國際化語言。而當AQUA在宣稱“時尚”屬性的時候，就選擇了與本地的流行時尚和文化風俗融合在一起。AQUA積極參與贊助選美比賽，並將選美冠軍作為品牌代言人。

時尚就是一種認知追隨。AQUA抓住了越南快速增長時代下人們悦動向上的心，主打年輕和時尚獲得了巨大的成功。

在這裏，你看不到一個40多年的老品牌之“老成持重”，而是一個啓用8年的新鋭之靈動。實際上AQUA以快速的新品迭代、時尚的品牌表達和科技感的功能，建立了一個新興品牌的勢力範圍。

就品牌的空間感而言，AQUA在越南一開始就抵制了進入低端的衝動。這是中國企業的一種全新突破路徑。實際上，很多中國企業在進入一個國家，會本能地選擇低端市場切入。聯想電腦進入巴西並收購本地一家企業，江蘇中天科技在收購土耳其一家電纜公司的時候，都採用了這樣的策略。然而這個區域往往都是本土品牌的密集之地。只要進入低端市場，就會捲入無休止的低利潤旋渦。聯想巴西后來轉向了高端電腦，而中天也改變與本土對攻而瞄準全球高端跨國公司，二者都取得了意外的成功。

不要跟當地企業搶空間，這是許多中國品牌在全球化進程中所要慢慢體會出的道理。在中高端的市場，中日韓品牌在越南處於借地打擂的局面。只要堅持打價值戰而非價格戰，那麼本土品牌就只能在一邊觀看國外高手的過招，越南因造車而在國際聲名大振的VinFast集團，儘管挖走很多來自海爾、三星的人員，但依然在冰箱家電領域不足掛齒。

越南是一個儀式感很重的國家，人們非常注重面子。而對於科技新時尚，年輕人追得也很緊。AQUA不斷推出的新品，強調科技的含量，迎合了“快”和“向上”的集體感受。對於越南正在快速增長的GDP而言，AQUA提供給越南國民一個共振情緒的出口。AQUA作為一種活力的代表，體現了企業產品定義與本地文化之間的微妙匹配關係。

本地的洞察力

然而，只有充分紮根本地，AQUA才能夠在日韓品牌佔據多年的市場中撕開一條口子。

在越南，作為洗衣機第二代的滾筒洗衣機在當下的滲透率高達60%，遠超第一代的波輪洗衣機。而做到這一點，越南只用了5年。相比而言，中國當下滾筒洗衣機滲透率仍然不到一半。這離中國引入滾筒洗衣機的時間，已經過去了20年。

為什麼越南幾乎直接跳過了第一代波輪洗衣機，而中國消費者依然“戀戀不捨”？因為用户對產品，很容易產生與時代綁定的“記憶粘性”。

在中國開始普及洗衣機的時候，很多農村沒有自來水，消費者廣泛使用對水壓要求較低的雙缸波輪洗衣機。即使滾筒洗衣機開始滲透，水壓也無法達到要求。由於波輪洗衣機普及率如此之高，以至於當中國城鎮化高度發達的時候，許多用户的記憶，仍然停留在以前的時代。滾筒洗衣機，並沒有如期而至。

而在越南的消費者，一開始面臨的就是滾筒洗衣機和波輪洗衣機的雙重選擇。而品牌商的行動引導，就會起到決定性的作用。

阻礙越南農村實用滾筒洗衣機的關鍵因素，價格是一方面，另一方面就是水壓。村民需要在房頂上，建立一個高度至少3米以上的水罐，用來存水、洗澡和洗衣服。在沒有自來水的地方，每天打水上樓也並非易事。

海爾越南負責人一定是在某個瞬間，仰望農村水塔的時候，注意到了這個畫面。AQUA決定為滾筒洗衣機引入增壓閥，這樣水壓只需要1.5米就足夠。而村民則很容易完成儲水的動作。對廠家而言，加入增壓閥的設計對成熟產品而言是一個不同尋常的舉動。因為在國內並不需要這樣的零部件設計，它也會帶來測試以及供應商更換的系列問題。然而，海爾越南堅持要將這樣的產品，引入越南市場。這款產品迅速引爆，也導致其他廠家不得不隨後跟進。越南滾筒洗衣機，就這樣得以快速普及。

增壓閥花費不多，但它徹底改變了一個國家一種產業的形態。其他跨國家電品牌的穩定格局，就這樣被海爾越南細微的洞察力和堅定的執行力而撕開。

伊萊克斯的洗衣機，曾經在越南排第一。但作為先行者品牌，卻並沒有搶佔先機。這或許可以歸結為跨國品牌的傲慢。這些企業很難躬下身子，對用户現場進行深刻的需求洞察。而且即使在發現需求之後，要將創意變成產品，在公司體系之內還有漫長的路要走。這可以看成大公司病的一種，跨國公司的“現場反射弧太長”。很多外企在中國的困境，也是由於研發總部遠離了中國，而零部件本土化也遠遠沒有跟上。

AQUA洗衣機的勝出，當然並非只是一個不起眼的增壓閥的勝利。中國公司的供應鏈系統戰，正在成為新的制勝武器。為了應對越南普遍的電壓不穩定的問題，海爾重新更換了電路板上的一個壓敏電阻。這使得電壓的波動影響大幅度的降低。如果沒有本土團隊的執行力，沒有設計和供應鏈的共同推動，這種事情都不可能發生。一處小小的改變，都是需要供應鏈全系統上的共同努力。身段靈活的中國企業，可以用四代更新的迭代產品週期，來追上外企的一代產品。這是一個“研發十倍速10X”的戰術，是乘法對加法的壓制。每一個困局中的企業，都需要重新激活研發的靈活性。

海爾越南抓住了越南消費者喜歡精品的時代潮流，這是一種後發消費的優勢。但背後則需要產品力贏得局面。

鏈主帶着一起飛

海爾的冰洗產品的脱穎而出，展示了服務本土的跨國企業的基本功。它的功力，並非只是基於品牌營銷，也並非單純的企業製造。

如果沒有積極的本土化供應鏈，中國品牌很難在全球化舞台上去挑戰巨人。對於中國製造企業而言，只從商業模式和品牌營銷去對抗，勝算並不大。而只有採用供應鏈全鏈條的系統之戰，中國製造才能有更多機會。

在全球化2.0的時代，隨着中國企業大出海，供應鏈出現解體的現象。正如太空引力會改變光線前進的軌道，供應鏈的直線供應也開始發生了彎曲。一家供應商搞定的一體化價值鏈，正在分裂成兩家甚至更多家。

海爾洗衣機在國內所用的不鏽鋼，都是由寶鋼來提供。寶鋼集團旗下的不鏽鋼工廠，負責向上遊搞定寶鋼集團內部的鋼錠材料。寶鋼完成了一體化的價值鏈傳遞。

而在越南，沒有工廠的寶鋼無法直接給海爾越南供貨。由於不鏽鋼的反傾銷税達到32%，直接進口也不太現實。寶鋼提供不鏽鋼的路徑被堵塞了。海爾只能轉向韓國浦項的不鏽鋼。

能否向上遊扶持本土企業，進入越南家電的價值鏈體系？為了尋找更強的本土化競爭力，海爾越南轉向了浙江甬金在越南的不鏽鋼工廠。

然而甬金在中國，並非是海爾洗衣機的供應商。這種切換，需要巨大的勇氣。在多次商談和工藝上的調整，浙江甬金終於成為海爾越南洗衣機的供應商。寶鋼將不受徵税限制的原材料鋼錠進入越南，甬金進行再加工輥壓成不鏽鋼之後，提供給海爾越南。

全球供應鏈形態並非處於穩定態。海爾越南的洗衣機，經歷了“鋼板三代”。不鏽鋼的供應商，已經切換過三次，從寶鋼到韓國浦項，到浙江甬金。海爾在國內的“寶鋼-海爾”的雙截棍模式，變成了海爾越南的“寶鋼-甬金-海爾”的三節鞭模式。供應鏈正在出現“關節化”的局面，而關節的增多往往意味着更多的靈活性。每個新出現的關節節點，都意味着市場機會的重新分配。新面孔登場了。全球化2.0的本質是重新分配產能。來不及在全球佈局工廠的企業就容易吃虧，不得不犧牲部分價值鏈。

供應鏈關節化的聲音清脆可辨。就看哪家公司，從這其中捕捉到信號。浙江甬金在國內，跟海爾集團主要是洗碗機有合作。跟洗衣機事業部並無交集。而海爾在越南的訂單，可以説打開了甬金通向洗衣機的任脈。能力既然長成，那麼甬金也就可以利用海外能力開始反哺國內。因此，國內海爾洗衣機，也開始陸續採用浙江甬金的產品。督脈也隨之打開。企業在全球化進程中，組織能力是內外雙修、互為因果。海爾越南對甬金而言，起到了開啓任督二脈的鏈主之功。

而有了這種能力，甬金可以開始放眼海爾的家電市場，包括TCL、美的，甚至拿下三星和LG的訂單。當海爾在跟三星忙於品牌鏖戰的時候，海爾的供應商甬金，也有機會搶佔三星背後的浦項鋼鐵。

為了追求效率，許多落地當地的企業會不斷尋求零部件的國產化。國產化率就像燃燒的火藥引線一樣，從前端開始，不斷向深處點亮。一開始是鈑金、注塑的本土化，逐漸就會進入電源線、蒸發器、加熱絲、冷凝器等。整個家電供應鏈，都會處在火花之中。

這是一場驚心動魄的供應鏈全鏈條的較量。卡位供應鏈是中國企業出海的關鍵戰略。不在現場的企業，實質性地缺席了全球化2.0流動重塑過程中的撕打。然而，很多在家電零部件市場如冷凝器的國內隱形冠軍企業，仍然處在觀望的態度。這些在國內已經成功的企業，會在猶豫中錯失企業第二次海外創業的機會。當未來有一天流動的硝煙戰火不再瀰漫的時候，人們會有機會看清楚是誰真正留在了餐桌上。

向上管理，掙脱“大水手”困境

本地化的“現地消費型”工廠，是中國企業日漸成熟的表現。在越南，海爾的工廠就是為了滿足本地消費者。海爾在越南的洗衣機和冰箱產能，主要就是為越南市場容量而定製的。它的使命就是挑戰韓國三星、LG 和日本品牌等看上去堅不可摧的地位。

然而在現場諸多的挑戰中，跟總部的關係至關重要。每一個好的產品創意，每一次成本的降低，海外公司往往都需要跟總部有一次“短兵相接”的較量。改變總部的想法，並不容易。

中國企業大出海，看上去是一個磅礴前湧的時代潮流。但這些宏大敍事，背後其實都是一個個非常具體的管理者。外派管理者是企業在海外生存與否的關鍵。他們是中國企業大出海的“大水手”。然而這些“大水手”經常處於被總部用各種政策綁繩鎖住手腳的局面。而“大水手”需要學會向上打開天窗，能夠讓總部充分了解本地現場的複雜局勢，才能獲得更多的競爭性資源。

AQUA新推出的一款冰箱，由於成本過高的原因，準備放棄既有的蒸發器。為三星供貨的韓國本土化供貨商，則被納入考量之中。然而，三星和海爾的蒸發器鋁板的尺寸並不相同。三星採用的是0.4毫米，而海爾則採用了0.6毫米。如果海爾要採用這家企業的蒸發器鋁板，就需要在研發端將設計尺寸縮小到0.4毫米。

青島總部的研發人員對此提出了異議，認為厚度問題會影響散熱的效果。海爾越南對這樣的看法，並無不適之感。實際上對任何企業而言，總部管理一向都是強勢的。海爾越南要解決的一個普遍性問題是：海外工廠如何“管理總部”，從而使得本地工廠的建議可以得到公司資源的支持。

海爾越南公司進行了效率、經濟成本和可行性的三手準備。海爾越南拆解了這款三星冰箱冷凝器，並進行了實驗。事實證明，二者的散熱差異性並不大。

零件效率問題解決之後，成本計算與製造可行性同樣重要。海外公司對於競爭的燃眉之勢，會有遠遠超過總部的體感。對於三星這樣的巨頭，海爾必須首先要做到成本優於對手。採用本地供應商，則是重要的一步。進一步看，由於尺寸縮小，材料的使用成本整體降低了。

從青島外派到越南的負責人，特意到總部研發部門進行了成本的討論。對一線而言，競爭就是生與死的較量。任何設計上的不合理性，都會以成本為代價。這使追趕第一位置的三星的目標變得越來越遙遠。海爾越南提供了精算結果，降低10%的成本，使得改變設計變得很難拒絕。

要完成説服總部研發，並非只有通情與達意。製造可行性的細節考量，也是必不可少的。海爾越南負責人本來就是製造出身，通曉製造成本和質量體系，這使他與研發部門的對話，變得簡潔流暢。清晰的數據和熱忱的雄心説服了研發總部。工程師重新修改了冰箱的設計尺寸，從而使海爾越南的冰箱與當地供應鏈兼容。

或許這樣複雜的説服工作，本來並不需要。很多海外工廠發生的局面，用100頁彙報材料可能都説不清楚，而在現場只需要一個眼神就能感受到。“管理總部”則意味着一種“向上管理”。只有總部能夠真正懂得現地管理的複雜性，並能真正放權，本地工廠的競爭力才能脱穎而出。如何獲取更多總部資源的支持，永遠是外派管理者的核心話題。那些遊刃有餘的大水手，在總部領導絕對信任的基礎上，突破了交流的障礙。

在合規眼鏡裏，滿地都是大路

在海外的經營，往往充滿了艱辛的歷程。這些歷程以各種故事傳遞出來，使得人們有一種根深蒂固的印象：中國出海，到處都是躲不開的坑。這似乎成為中國企業全球化的硬傷。

而海爾在越南，似乎並沒有碰到太多的沼澤地和泥坑。

海爾精心地設計本土化的策略。它在同奈省的近2000人工廠，但只有3箇中國管理者。這裏幾乎完全由越南本地人完成製造、營銷和渠道推廣。

海爾必須在骨子裏完成全球化的結構。它在全球近150個工廠，有50多個在海外。這顯然無法靠輸出人才的人海戰術來完成。

全球化的盡頭是本土化，而本土化的盡頭是大水手。海爾越南負責人的全球化本土化思維，保證了這是一個“在本地、為本地”的工廠。

海爾AQUA在越南，完全使用英語作為工作語言。無論是日常交流，操作標準流程SOP，或者郵件，全部都是英語。這在中國公司往往很少見。很顯然，只有做到屬地化的人才交融，才能在市場站穩腳跟。

合規是高壓紅線，海爾在這裏採用了“高限合規”的方式。員工的工資都是聘用了國際會計事務所進行發放。這就是要確保財務和法律的滴水不漏，無懈可擊。很多企業員工在越南碰到的税務稽查，往往是因為採用“兩頭髮薪、一頭報税”的方式。儘管它看上去規避了一些所得税，但對於個人而言這是一種非常危險的定時炸彈。而這些為了節省成本的行動，往往造成了“自掘陷阱”的起因。

AQUA在當地非常注意與社區的水乳相融。它每年都有固定的慈善和社區活動費用。潤物細無聲的慈善事業是海爾越南的年度預算列項，而負責人則經常去孤兒養老院。在做慈善活動的時候，AQUA會拉着當地的國際醫院一起，提供定期義診活動。

每一家跨國企業在全球範圍內擴展時，不僅是傳播技術和吸收本土知識，也在編織本地的社會關係網絡。它將空調捐贈給當地的清平華文學校，使後者成為越南同奈省第一家有空調的中學。實際上每一年，AQUA都會根據學校需求定向捐贈。每年春節，學校校長會帶着學生到海爾表達感謝。

當地員工，往往是公司最好的代言人，這也是企業建立正面認知空間的第一批要夯實的樁子。AQUA有專門的員工家屬日，邀請家屬一起來認識這裏的工廠。每次有外部人員來訪問時，基本由工廠員工講解。當這些員工談論起產品的時候，激情澎湃兩眼發光，充滿了自豪感。在這裏，為誰工作並不重要。圍繞一個世界500強企業所形成的快樂、自豪和尊嚴，抓住了每一個員工的心。在這裏，五年工作時間以上的員工佔比近80%。而20年以上的員工也有近20%。本地隊伍的穩定率，是一個企業潤物細無聲的標尺。

與本地羣體的深入融合，才會消除文化差異的鴻溝。建立認知空間的正向評價，這正是全球化公司行走天下的奧秘。

以實力贏得別樣敬意

海爾在越南同奈省的工廠，是一個來客頻繁的網紅打卡地。由於出色的本土化成績，大量來自中國的企業家前來取經。而越南本地的官員，也是這裏的常客。

有面（市場領先）有裏（社區公民）的表現，使得海爾成為跨國公司引領越南本土發展的一面旗幟。同奈省的政府機構非常樂於與這樣的企業打交道。

每個企業在不同的地區，自有不同的落腳方式。然而永遠不破的真理是：只有擁有實力，才能贏得真正的尊重。海爾越南負責人在八年前拜訪同奈省邊和市第二工業區管委會主任時，需要提前一週預約，同事會反覆提示要穿着正裝。即使到了管委會辦公室，還要等20分鐘，而最後出來見面的只是一個副手。

而現在，情況已經開始大反轉。作為園區的智能製造樣板工廠，園區主任往往不請自來，而且還帶着國際投資者一起觀摩。管委會主任會自豪地向德國、印度、泰國等國的投資者介紹海爾，如數家珍。海爾工廠的智能化和可視化做法，已經成為該工業園區的一張亮閃閃的名片。電視台等媒體也會經常前來報道。

在新的政策出台時，越南同奈省公安廳領導，會主動到海爾越南進行普及普法教育。這裏公安局是當地政府機構至關重要的部門，很多企業往往望而生畏。然而，同奈公安局來到海爾這裏，也是呈現當地政府服務企業的一種姿態。這也是越南機構向媒體宣傳自身形象的重要一環。

這樣的活動，同奈公安局的姿態放得很低，提前約定時間，而且還帶來慰問禮品。這讓人覺得“普法就是管理”、“管理就是頤指氣使”、“到企業就是查罰款查違章”的認識，是完全不同。更想不到的是，同奈公安局的人員還自帶背景板、音響、設備。連講台，也都是自己帶過來，不帶半點擾民的架勢。更體貼的是，背景板上還印有AQUA的logo。這顯然是專門定製過的背板。而在每位公安講完後，莊嚴向台下行軍禮，令人血脈噴張，肅然起敬。一家在海外經營好的公司，它所代表的形象遠遠超越了商業的本身。

以前是官員來視察工作，現在則是來工廠學習。目的不同，官員的心態就會發生轉變。在這裏，文化隔閡早已消失，用實力贏得發自內心的認可，這是認知空間的最高獎賞。

海爾在這裏與本地政府機構，二者形成魚水相融之勢。其中深意，耐人尋味。一個大企業在海外的經營，不僅僅是商業，不僅僅是民心，也是面向當地精英的最大樞紐。企業領導能夠直接跟政界對話，往往是最高境界。企業連接的不僅僅是商業利潤，而且有民生大計。這背後，也閃現出穩定國家關係的定海神針的影子。

於無聲處融入世界

海爾的全球化，有着成熟的配方。其中就是“三個三分之一”法則，國內生產、國內銷售；國內生產，國外銷售；國外生產、國外銷售，這三種方式的比例各佔1/3。這種規則，是基於對全球化的一種平衡感。

與很多家電企業不同的是，海爾遍佈全球的工廠就像是足球場上的區域防守，每個地盤往往各自負責。海爾在越南的製造基地，就是為越南市場而服務。海爾在越南的洗衣機只有5%用於出口。相比而言，有的小家電越南工廠大約有95%以上的產品都用於出口。

東南亞其他市場，則是由海爾在其他國家如泰國的工廠或者中國青島的工廠而覆蓋的。而面向美國市場，是由海爾收購的GE家電在美國和墨西哥的基地所完成。

不同的工廠定位，決定了企業對本地的專注程度。只有真正立足本地市場，才能在當地真正挑戰世界品牌。在這個挑戰的過程中，中國企業也完成了全球化的洗禮。

海爾越南是我在寫《大出海》調研過程中發現的一箇中國企業跨國化的精緻案例。它的管理層次有着細緻的紋理，它與總部的溝通有着很高的效率，而供應鏈本土化則細心地引導着中國企業逐漸編織其中。它與本地社區的水乳融合，則是這個故事中最平淡無奇的部分。一個偉大公司的經營，從來都是平淡無事，不動心絃。這，也是中國製造大出海最令人動容之處。

（全文完）