外企2.0時代開啓，跨國企業土狼化_風聞

這兩天參加一個外資企業的戰略會議，感受到本土化已經成為這些企業，重新燃起戰火的重要武器。

那些前兩年甦醒過來並搶先一步的外資企業，在混亂的組織結構調整之中，踉踉蹌蹌的已經找到了自己的方向。這些企業正在利用全球優勢，聚焦並積極奪回中國市場。跨國公司本土化帶來了噴薄向上的土狼精神，而他們的存在對於中國民營企業的成長，至關重要。良性的競爭才是最好的開放市場。

霍尼韋爾曾經早走過這一步。霍尼韋爾全球前CEO的《長期主義》，描述了 霍尼韋爾整體的情況因為在2018年它的市值從20年前的200億美元到了1,200億美元，非常輝煌。這本書正是描述霍尼韋爾 如何贏得長期主義和短期目標的統合。

其中如何在中國做市場，是它特別重要的一個環節，也就是所謂的E4E（east for east）以及E2R（east for rest）還有（BCC）成為中國競爭者。

這一段，描述霍尼韋爾中國的本土化起步階段，如何應對旗下的蓋瑞特渦輪增壓器在中國的四處盜版的情況。

2004年的霍尼韋爾的蓋瑞特渦輪增壓器在中國模仿冒用的很多，無法銷售。

霍尼韋爾中國原來的應對方法是，像打地鼠一樣面對100多家冒牌公司，四處打官司。

此時霍尼韋爾中國有1000多人，很多都是國外，銷售額3.8億美金。

2004年霍尼韋爾中國新上任的總經理大刀闊斧，用格局扭轉時局。

積極的方法是，不再費力地去打盜版官司，這些打地鼠的遊戲從來只能帶來更多的地鼠。

新的格局是立足於本土化的設計，而不是把蓋瑞特渦輪在全球化平台的過度設計帶入中國。

一方面要本土化設計更適於中國的路況，燃油質量不足。

一個產品重新定位。當時全球化平台設計目標是汽車壽命是25萬英里，然而在中國，此時早已報廢。

這種過度設計會造成成本浪費，同時完全缺乏本土化。

它通過一系列的改進兩年，使得國內的主機廠12家有11家開始採用蓋瑞特本身的渦輪增壓器。

霍尼韋爾進一步的開始改變策略，堅定成為BCC（ becoming theChinese competitor）

換言之，做一個本土化競爭者，加入與自己影子的競爭。而不是讓其他競爭對手成為自己的影子。

而在這個過程中，中國的渦輪增壓器也快速發展。遼寧省丹東市鳳城市的渦輪增壓器也迅速地成為了中國的產業集羣。一直活躍到今天，成為全球化渦輪的重要玩家。

外資企業與國內企業的良性競爭會帶來温和的雨水，繁茂着大地的植被。如果缺失了外資企業的存在，只留下本土企業的競爭，那將會是一個硫酸雨的時代。

2018年，渦輪增壓器已經不符合它的更高增長標準而被剝離出去，但霍尼韋爾在其他領域，用同樣的手法開創了自動化、材料的蓬勃新氣象。

本土化取得如此大的成功，以至於中國在2014年就成為霍尼韋爾全球第二大市場，僅次於美國。而在最新的市場生態之中，它已經加入了商飛c919的核心供應商。

霍尼韋爾 應該是最早意識到外資企業在中國的生存樹，而現在這一點正在被更多的外資企業緩慢地感受到。

如果研發在海外總部，如果本土沒有供應鏈支撐，那麼在中國的競爭是不可持續的。

全球排第七的汽車零部件供應商法國法雷奧的ceo説，全球汽車的健身房就在中國。離開這裏，任何一個車企就會失去競爭力。

最執拗的豐田，本來並不想選擇電動畫這棵樹技術樹，現在也在上海建立獨資企業。

這是一個高高懸空的信號彈，沒有一個人會錯過它。外資企業已經吹響號角，在中國的殘酷的市場競爭建立立足之地。

這是一個外資企業在中國的出海時代。這是中國企業大出海的一個本土鏡像。