百勝中國：打破餐飲業“不可能三角”_風聞

文 | 胡陽

現在是餐飲業的至暗時刻嗎？

過去一年，有接近300萬家餐飲店閉店。多家知名餐飲品牌，則陷入增收不增利的困境。

在硬幣的另一面，根據國家統計局數據，2024年全年，全國餐飲收入55718億元，增長5.3%；限額以上單位餐飲收入15298億元，增長3.0%。

中國烹飪協會分析指出，2024年，全國餐飲收入增速分別高於國內生產總值增速、社會消費品零售總額增速0.3個、1.8個百分點。全國餐飲收入佔社會消費品零售總額的比重為11.4%。

在足夠大的基數上仍有增長，餐飲業的前景顯然沒有那麼糟，甚至可以説還有相當可觀的發展空間，只是，機遇的分佈十分不均。餐飲業沒有步入至暗時刻，但行業陳舊的發展路徑確實已經危險重重。

當行業瀰漫着悲觀情緒之時，還有一些餐飲品牌正在快速進化，並已經攫取到市場結構性變化下的新機遇。

1、打破不可能三角

在餐飲行業，存在着一個“不可能三角”：**系統銷售額、同店銷售額和利潤三者不可能同時兼顧。**這是因為，餐飲業依靠拓店和促銷來擴大規模，而兩條路徑各有侷限。

拓店可以通過擴大門店數量提升整體銷售額，但伴隨門店網絡加密，原有店鋪的客羣會被分流，因此會導致同店銷售額下滑。通過促銷降價拉高同店銷售額，又會顯著影響到利潤表現。因此，系統銷售、同店銷售和利潤構成了餐飲業的不可能三角，品牌只能取捨，極難兼顧。

但在少數餐飲品牌的實踐中，這個不可能三角正在被打破。

2月6日，百勝中國公佈了2024第四季度及全年財報，2024年總收入達到了113億美元，再創新高，不計外幣換算的影響，同比增長5%。第四季度的業績尤為強勁，不計及外幣換算的影響，第四季度總收入在2023年高基數的基礎上同比增長4%；與此同時，核心經營利潤同比增長達到了35%。

自2024年第二季度以來，百勝中國同店銷售指數、利潤率和經營利潤增長率均逐季提高。考慮到當下餐飲業面臨的挑戰，百勝中國打破餐飲業不可能三角的經驗顯得尤為可貴。

從全球範圍來看，消費者整體趨於理性和保守，性價比成為越來越重要的評判標準，近一年來，不少餐飲企業推出更加密集且大幅度的促銷活動，通過種種方式下調價格帶，以籠絡消費者。類似做法雖然能帶來更多營收，卻也大大折損了企業利潤。

應該優先考慮收入還是利潤？是更好地專注於運營效率，還是推動創新？企業是否真的能夠同時擁有兩者？這些問題，是長期盤踞在企業面前的天問，而百勝中國找到了解法。

在新鮮出爐的四季度以及全年財報中，肯德基四季度系統銷售額同比增長5%，核心經營利潤同比增長18%，跑贏行業，繼續坐穩西式快餐一哥位置。

同時，第四季度，必勝客也取得顯著突破，各項指標均十分亮眼：同店交易量連續第八個季度保持增長，同比增長9%，是2024年增長最快的季度；核心經營利潤同比增長高達226%。2024年全年，必勝客實現了自分拆以來以人民幣計的歷史最高的經營利潤。

這些十分不易的成績，與百勝中國的經營理念息息相關。

在百勝中國的理解裏，運營效率和創新是企業成功的一體兩面。百勝中國首席執行官屈翠容曾經明確表示，企業不應將運營效率和創新對立起來，而必須兩者兼得。

運營效率是企業得以克服挑戰、取得成功的基礎。在屈翠容看來，專注於基本功可以讓公司處理出現的大多數挑戰。在正常情況下，把基本功做好，包括提供優質食品、強有力的營銷和穩固的內部運營，將解決90%的問題。而創新是支持長期可持續發展的核心元素，一旦掌握了基本功，那麼企業就可以專注於創新——新的產品、服務或商業模式。然而，沒有運營效率，創新就沒有空間茁壯成長。

以極致的運營效率為創新留出足夠空間，用創新加深企業的護城河——百勝中國正是這套底層邏輯打破了餐飲不可能三角，實現了逆境下的增長。

2、用創新錨定機遇

百勝中國怎樣把“提效”和“創新”統一起來，答案藏在細節裏。

2024年，百勝中國旗下肯德基獨立咖啡品牌肯悦咖啡門店數在短短一年之內從50家增至700家，並預計在2025年底達到1300家。2024年累計銷售了2.5億杯咖啡，同比上升30%。

以肩並肩模式站在肯德基肩膀上擴張的肯悦咖啡，不必操心選址，自帶肯德基門店流量，共用廚房降低門店成本。而肯悦咖啡在吸引更多消費者進店消費時，還能增加與肯德基門店的交叉消費，促進肯德基熱食的銷售，與肯德基門店形成協同，拉高同店銷售和客流，一舉多得。

肯悦咖啡的本質，是在肯德基原有門店基礎上，延展出更豐富的餐飲服務場景，提高單店的服務能力，拉高同店銷售和客流，這是百勝中國模式創新最巧妙的地方：以最少的資源投入，實現最大化的產出。

類似的創新貫穿了百勝中國的方方面面。

根據最新財報披露的數據，主打質價比的必勝客WOW店已經超過200家。

WOW店主打精簡的菜單、親民的價格、簡化的運營，站在必勝客原有門店的基礎上進行創新，既能夠降低前期投入，有效承接原有門店的客流，更重要的是，原店升級讓必勝客的門店實現了更精細的層級劃分。

在不影響整體運營的前提下，依託模式創新和菜單創新，通過質價比的產品，不僅讓原有的必勝客門店舊貌換新顏，顯著提升了同店交易量，也迅速籠絡新一代消費者和剛需客户，為下沉奠定基礎。

此外，鎏金鹹蛋黃比薩、原味雞漢堡等創新餐品，在繼承了品牌經典元素的同時，又帶來了新的搭配和口味，經典與創新的碰撞，讓產品自帶話題點，且能用口味征服消費者，在優化運營的同時拉動銷售。這些產品層面的創新，也是百勝中國捕捉機遇的重要手段。

**於大的品牌維度內，百勝中國將變幻莫測的市場切分成細顆粒度的需求，依靠豐富菜單，模式創新，實現更加精細化的門店運營，用龐大的門店網絡將市場上的新機遇牢牢抓在了自己手裏，**可謂開着飛機換引擎——不僅沒有折損原有品牌資產，還能站在原有的基礎上去贏得更艱難的戰役，穿越流行的週期、捕捉浪潮的機遇。

創新的背後，是持續進行的供應鏈提效和數字化賦能。

為向全國16395家門店提供安全優質的食材，百勝中國建立了靈活的供應鏈系統，從食品安全、採購管理、物流、工程到供應鏈系統，量身定製的供應鏈體系不僅能夠適應快速的門店擴張，還可以在產品創新，成本優化方面發揮巨大的作用。2024年11月，百勝中國還啓動供應商全球招募計劃，通過供應商招募平台向全球範圍內的優質企業發出邀請，以創新採購為消費者提供更具質價比的產品。

作為“被炸雞耽誤的科技公司”，百勝中國在獲客、履約、端到端數字化上建立了強大的數字化能力，並將AI應用到了業務中，推進銷售預測、員工排班及庫存管理等主要餐廳管理任務自動化，簡化運營，賦能一線，提高效率。

厚實的供應鏈和數字化能力積累，使得百勝中國具備靈活騰挪的空間和能力。

用提效保障當下，以創新開創未來，提效與創新的“雙輪驅動”，讓百勝中國在可控的成本結構下，用持續的創新，為消費者帶來多樣化、吸引人且價格實惠的選擇，為顧客、企業及員工創造更多價值。

3、加速拓展的“先手”與“後招”

閉店潮與增長率交織，餐飲行業正在進行大洗牌，這是弱者的修羅場，也是勇敢者的樂園。

2024年，肯德基在中國淨新增門店1352家，創歷史新高；同樣，必勝客中國也實現全年淨增412家門店，與必勝客品牌在全球其他地區的收縮形成鮮明對比。截至2024年12月31日，百勝中國的總門店數已突破16000家，穩步向2026年實現2萬家門店的目標推進。

在萬店邁向兩萬店的關鍵節點上，百勝中國還在持續提速擴張的步伐。

擴張是影響百勝中國未來競爭勝負的重要因素之一，這與國內餐飲市場的發展現狀有關。總量上，餐飲市場仍在增長，結構上，連鎖化率的提升攪動着市場原有格局，下沉市場的潛力在加速釋放，這些因素共同造就了充滿機遇與挑戰的市場環境。對此，百勝中國有先手也有後招。

百勝中國當前門店主要為直營，以直營為主的擴張方式讓百勝中國在過往的門店運營中獲得了大量經驗和能力。而加盟模式以快速、靈活和輕資產為主要特點，在積累了深厚knowhow的基礎上，百勝中國提高加盟門店比例，用加盟的速度去抓市場的機遇，是應對當下市場環境的“先手”。百勝中國在2024年年報中披露，預計在未來幾年內，肯德基和必勝客淨新增門店中加盟店的比例將分別逐漸增加到40%-50%和20%-30%。

當前，百勝中國在高線城市實現了相當高的滲透，而在餐飲業大洗牌的當下和未來，去佔據低線城市、偏遠地區等下沉市場，以及高速公路、加油站、校園和旅遊區等戰略點位，不斷拓展市場，決定着未來競爭的基本盤，這也是未來百勝中國加盟的方向所在。

靈活、豐富、多樣的門店模式，讓百勝中國具備了深入各線城市，匹配不同市場需求的能力，這是其“後招”。

近年來，百勝中國對門店服務進行拆解，推出了顆粒度更細的新店模式和模塊，並能夠自由搭配，如此讓每一家門店都能“因地制宜”，貼合不同市場的多樣化需求。在廣闊而複雜的中國市場，當擴張進行到深入市場毛細血管的階段，這樣的能力是十分重要的。

如果説直營與加盟是橫向鋪路，那麼靈活的門店模式就是縱向深耕，保證每家門店的經營健康度和增長性。

“縱橫交錯”的能力和佈局，十分契合當下市場的需求——加速佈局下沉市場和關鍵點位，既能擴大規模，挖掘下沉市場潛力，也可以有效狙擊競爭對手在下沉市場的滲透，攻守兼備，壘高護城河，抬昇天花板。

可以預見，2025財年，對於關鍵點位及下沉市場的加速佈局，還會為百勝中國拿下更多市場份額、交出更好成績單增加了更大砝碼。

沒有偉大的企業，只有時代的企業。

在理想的商業世界裏，成功是天時地利人和的結果，而在現實的殘酷磋磨中，時機永遠不會恰到好處。對於大部分餐飲企業而言，當下顯然不是好的發展時機，但過往的商業實踐也反覆證明，挑戰越大，機會往往也就越大。