一家四線超市的自白：我為什麼學不了胖東來_風聞

文 | 商觀

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一家活躍於中部省份三四線市場的實體商超零售商，最近與《商業觀察家》交流他們過去一年學習胖東來的歷程。

通過這一輪實踐，從投入、客流、客單、產出等角度的實操總結，到目前為止，他們的結論是：在購買力較弱的四線市場，學不了胖東來，很難落地。

下面，《商業觀察家》通過該零售商口述的方式，展現其的這段學習旅程，以及胖東來到底意味着什麼。

一

守

我們主要是在“次三線”城市，以及四線縣城經營，是當地最大的商超連鎖。現在的市場行情不好，我們也不想擴張，所以，我們當下最大的訴求是：怎麼能守住我們的市場。

我們一直在關注一些新出來的業態和商業，比如我們在看盒馬能不能下沉到我們的市場，看胖東來這個模式能不能下沉，看前置倉能不能下沉。我們會關注這些。

現在，在四線城市，超市每天的主體客流一般由五批次構成。

第一波客流是做早市市場，大概在7點左右，客流主要是老頭老太太，他們一大早就來超市幹什麼呢？搶鮮。把最新鮮的、賣相最好的生鮮品項挑走了。這波客流帶來的問題就是：新鮮的搶走了，那年輕人就搶不到，賣相不好的留下來了，超市毛利也受影響。

第二波客流是寶媽羣體，大概在9點左右，送完孩子上學，忙完早上家庭瑣事，再來超市採購一日所需。

第三波客流是午餐客流，四線市場生活節奏慢，城市也不大，許多人的午餐都是回家做飯吃，他們大概會在11點左右來超市購物。

第四波客流是晚餐客流，做晚餐場景，客單比較高。

第五波客流是晚上的打折市場帶來的客流，或者説是做“羊毛黨”的生意，沒有什麼太大的利潤。

以此，我們就在觀察目前有哪些高線市場業態與玩家有可能會下沉到我們這來。

盒馬做的下沉業態——盒馬NB能不能下沉，我們覺得很難，盒馬NB打不過來。

盒馬NB的優勢我們覺得主要有三塊：1、品牌帶來的流量不錯。盒馬在高線市場已經建立起了品牌影響力。2、烘焙開發能力不錯，做出了幾個爆款。3、數字化能力比較強。

但這三個優勢在四五線市場，我們覺得體現不出來，至少在我們這是體現不出來的。

前置倉到家又能不能下沉到四五線市場，我們覺得也很難，下沉市場的生活節奏慢，購買力弱，像美團的即時零售訂單，在我們覆蓋的市場內，訂單量都很少。美團即時零售的單量在高線市場佔美團餐飲外賣的單量比重能到近三分之一，但在我們這，10%都到不了。

而具體到生鮮的到家業務，像美團自營做的小象超市，它的訂單量差不多有40%左右來自於北京市場，目前還看不到它能下沉到我們這來的可能。

所以，過去一段時間來，在生鮮領域，我們就着重去看胖東來了，看胖東來這個模式能不能下沉到我們這來，我們自己也跟着胖東來學，學它的模式做了一家“胖改”店。

二

胖改

我們的胖改店，面積在4000平米左右，投入的改造費用在400萬元左右，比永輝等企業的“胖改店”的改造成本要低。

改造選擇的店也不是“純毛坯”的店，是有基礎也有業績的店，如果是“純毛坯”的店，那400萬肯定做不下來。

這400萬花在哪呢？

最大頭的是貨櫃，冷藏櫃。花了200多萬。

現在“胖改”很火，導致冷藏櫃的供應商也“坐地起價”。

我們這家“胖改店”不敢用別的供應商，怕做不出胖東來的效果，加上每家店的結構與面積都是不標準的，佈置冷藏櫃就需要去專門定製。而這麼多訂單過來後，冷藏櫃的供應商就忙不過來，如果我們要快一點拿貨，那就只能加價買了。

我們胖改店的第二大支出項是：門店後場冷庫，花了40萬-50萬。

其餘的就是地磚、電梯周邊、矮貨架、燈等。

這是門店改造的硬件投入，在商品板塊，我們也在學。

現在，四線市場的賣場在商品經營層面，有什麼問題呢？

非食品類的銷售，每天都在跌，肉眼可見的每天都在下跌。這可能主要是受拼多多等B2C電商、社區團購所帶來的衝擊。

非食業務下跌導致客單價承壓，也在跌，因為過去人們到超市購物，在買點菜、買點吃的東西的時候，都再會順帶買點日化、家居、百貨等非食品類商品，現在這塊的銷售沒有多少了。

所以，你現在去看一家超市，如果這家超市的百貨等非食品類銷售佔比很高，説明的其實不是它的百貨品類很強，而是它的生鮮業務沒有做起來，這樣的超市就離倒下不遠了。

按我們的測算，在我們這個地方，生鮮+3R品類的銷售佔比，要做到60%的比重，才可能正循環，才能把非食標品業務的下降“填補”回來。

其中，生鮮的銷售佔比要做到45%左右，3R品類的銷售佔比要做到15%左右。

我們的生鮮業務現在能做到40%多的佔比。不同品類承擔不同的職能。

水果的銷售佔我們門店總銷售的比重大致在11%-12%左右，菜的銷售佔比也在11%-12%左右。這兩個分類賺不到什麼錢，主要是為了引流，從本地的農貿市場手裏來搶客流，所以，賣得便宜。

肉品佔門店總銷售比重能到13%-14%左右，肉品賺錢，因為在我們這，消費者對超市的肉品更放心，消費者沒有那麼相信農貿市場的肉品品質。

剩下的就是水產，這個佔門店總銷售比重大致在7%-8%左右。消費者也更相信超市的水產。

總體來説，生鮮板塊，我們在當地做得還算可以，算做起來了，但是生鮮業務賺不到什麼錢，這個品類也不是我們學習胖東來的重點。因為生鮮+3R品類佔門店銷售60%的目標，是要靠目標占比15%的3R品類來賺錢，來產生更多利潤。

所以，我們重點學胖東來的商品品類是熟食等3R品類，以及一些運營邏輯。我們有自己的中央廚房。

然而，學習一遍下來，我們也感覺“胖東來”模式在我們這也很難落地。實際上，我們做的胖改店在開業後的客流與銷售表現，也沒有出現很驚豔的提升。

三

3R

3R品類毛利高。現在，我們的熟食等3R品類銷售佔門店總銷售的比重，在7%-8%左右，客單價在27元-28元左右。離我們測算的只有佔到15%比重才能打平的目標，還有很大的距離。2025年我們正在制定3R品類的年度銷售目標，想把目標定到15%的銷售佔比，但是沒有信心，感覺做不到。

目前，我們一家店的員工數大致在120人左右，其中，3R品類的員工數就有50人，這還不包括聯營商的員工數。我們的3R品類只做到30%的自營，其餘70%是聯營的。

整體來説，學習胖東來快一年時間了，從我們的實踐來看，制約胖東來3R品類在我們這落地的原因，主要有三個。

一、購買力。

我們這個地方的人均可支配收入就在34000元左右，這意味着人們吃得很便宜。大量的人通過5元一碗的粉面來解決一頓午餐。

胖東來的一些門店，高價值的牛肉熟食製品銷售能佔到其3R品類銷售的13%左右，能賣到幾十元一斤，但在我們這，5%的佔比都做不到，目前，只到3%左右。

同樣的肉腸供應商，在我們這裏賣，就是賣不動。

烘焙品類，在高線市場都是年輕人在買。而在我們這，年輕人不多，結果就是，烘焙現有的一些顧客還都是老年人在買。

等等。

現在，我們的3R品類還是傳統的中式麪點等撐場面，中式麪點不錯。

我們也在全國走了一圈去學習，在走了一圈後發現，能在我們這落地的，可能並不是胖東來現在的這種形態，而是其他零售商做的以小吃即食類的我們自己定義為超市餐飲零售化形態，有可能落地。

比如搞一二十個檔口賣些餛飩、風味小吃之類的。客單價不高，半成品到貨但現場烹飪製作。

如果把這套模型磨合好，這個有可能落地。

二、早市。

胖東來不做早市，這個可以減掉20%-30%的人工（3R品類）。

胖東來的3R品類是人工很高的密集型打法，在它所處的市場環境，它可以放棄早市，通過放棄早市經營能優化它的人工。但在我們這，要不要放棄早市，是一個很糾結的問題，下不了決心。

下沉市場，人們睡得更早，起得也更早，中老年人更多，不做早市，客流可能會有問題。做早市，賺錢又比較難（價格敏感人羣多，人工使用多）。

你想想看，30萬日銷的一家店，5%的房租佔比，每位員工的月成本4000元左右，什麼概念。

這樣的成本結構，其實，我們3R品類的聯營商也很難賺到錢。（3R品類的聯營商使用的賣場面積大，同時，如果聯營商很賺錢，那零售商的直營比重也會相應提高。）

三、日清。

胖東來現在的3R品類也推日清模式，當天清枱。

這個到我們這也很難落地。

一方面四五線市場對日清的需求不高。

另一方面，如果我們的3R品類還有很高的“損耗”，很難賺到錢，很多時候，熟食當天清枱，把毛利清完是虧的。

現在，按我們現在的銷售比重與所處市場環境，實際上，要實現接近零的損耗，才能盈利。

因此，如果要學胖東來的日清，對於我們來講就是虧。

總體而言，現在四五線的超市生意都不好做，但是市面上能完全替代我們的業態好像也沒有，所以，我們現在更關注的是，不要大量下沉，這個業態下沉分流一點，那個業態下沉又分流一點，疊加起來，也會很難受。

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