為什麼説加盟庫迪便利店不是門好生意？_風聞
王新喜专栏-自由撰稿人-1小时前
然而，細究其商業模式與招商條款，庫迪的便利店戰略更像是一場精心設計的資本遊戲——通過輕資產加盟模式快速融資，將經營風險轉嫁給加盟商，而自身則穩坐“現金流收割者”的寶座。
便利店，庫迪新的“現金流奶牛”？
庫迪便利店招商政策的核心邏輯，是以“低成本、低門檻”為誘餌，快速吸引加盟商入場。一旦規模擴張完成，庫迪可能通過提高供應鏈價格、調整服務費比例等方式轉移風險。如通過階梯服務費、供應鏈利潤、統一採購差價等持續吸血。
庫迪的便利店招商手冊，其前端政策極具迷惑性：免收加盟費、品牌費、系統使用費，保證金僅需5萬元（可退還），甚至允許聯營商自行定價部分商品。這種設計看似降低了初期投入，實則通過後端複雜的收費機制實現資金沉澱。
以建店費用為例，庫迪要求加盟商統一採購設備、櫃體、裝修材料，總成本高達18萬元（按80平米門店測算），這看似並不算高的投資，庫迪還“貼心”地推出了“分期付款”“三個月不做可退還已交費用”等看似人性化，實則充滿限制的政策。
比如，時間窗口苛刻，三個月內需完成裝修、開業、試運營，若超期想退出則首付款不予退還。設備回收條件也非常模糊，雖然手冊稱“設備可回收”，但未明確折舊率與回收價格。
同時，庫迪雖然宣稱“門店盈利第一原則”，但其階梯服務費設計實質是“劫富濟己”的利潤收割機。
例如，某門店月租金1.5萬元，基準值為2.5萬元，若當月毛利3萬元，超出部分5000元需繳納5%服務費（250元）；若毛利達到5萬元，超出2.5萬元的部分需繳納25%服務費（6250元）。
對於便利店這類毛利較低的行業，這種機制將嚴重壓縮加盟商的實際利潤空間，加盟商利潤越高，庫迪的抽成比例越高，尤其對優質門店的壓榨更為隱蔽且殘酷。
除此之外，庫迪要求所有門店必須通過其供應鏈採購核心產品（咖啡、奶茶、烘焙食品等），但強調“供貨端不掙錢”。然而，這種承諾缺乏透明度。
以咖啡豆為例，庫迪提供“鉑金精品”與“金獎深烘”兩種選項，但未公開採購價與市場價的對比數據。實際運營中，品牌方完全可通過抬高供應鏈價格，在“不賺取供貨利潤”的幌子下，隱性攫取一定差價利潤。
對於普通投資者而言，庫迪的招商政策是主打一個低門檻與品牌加持，這背後是隱性成本、利潤壓榨與退出困局。在便利店行業“馬太效應”加劇的當下，加盟商若輕信資本故事，恐將成為這場遊戲的犧牲品。
業務壁壘未建，“圈錢”動作先行
便利店行業的競爭壁壘早已從“點位爭奪”升級為“供應鏈效率+運營體系+品牌溢價”的綜合較量。頭部品牌如7-Eleven、全家憑藉數十年積累，構建了從鮮食研發、物流配送到門店管理的完整生態。反觀庫迪，其便利店業務存在三大嚴重的短板：
產品同質化嚴重：咖啡、奶茶、烤腸等品類與現有便利店高度重合，缺乏差異化創新。即便是主打的“果咖”“茶咖”，也僅是行業常見品類的微調。明星代言與IP聯名營銷雖能短期引流，但無法形成持續復購。
運營支持薄弱：手冊中未提及門店選址指導、員工培訓、促銷策劃等關鍵支持，僅強調“智能化系統”與“自動化設備”。在便利店行業，缺乏精細化運營的門店存活率極低。
結合庫迪推出“前2000家門店減免服務費、免除裝修設計費”等短期優惠政策來看，本質還是以讓利換規模的老路子，這種“重速度、輕質量”的擴張策略隱患重重：
選址質量失控：為快速達成2000家目標，庫迪可能降低選址標準，允許加盟商進入低人流區域。這不僅是對加盟商不負責，更是拖累品牌整體形象，進而連累其他區域的加盟商。
供應鏈壓力激增：門店數量暴增後，庫迪的物流體系若無法同步升級，可能導致區域斷貨、品控下滑，進一步加劇加盟商經營困境。
政策後門風險：手冊中“服務費減免僅限2025年4月30日前建店”的條款，暗示未來可能有其他變數。但無論怎麼變，一旦庫迪完成規模佈局，加盟商將徹底喪失議價能力。
這些隱患，已經在庫迪咖啡、舌尖英雄、茶貓這幾個品牌商有過不同程度的上演。
總的來看，庫迪便利店的商業模式，本質是將自身定位為“供應鏈+品牌”的中間商，通過階梯抽成、統一採購、短期政策誘導，將加盟商轉化為穩定的現金流來源。在競爭白熱化的便利店賽道，缺乏核心壁壘的庫迪想要成功難度極大，並可能因盲目擴張引發系統性風險。
便利店生意，從來不是靠PPT吸引一批加盟商就能跑通的。當資本狂歡退潮時，裸泳者的代價，遠比想象中更沉重。