第十七章 淪落 “貿工技”蜕變核心破壞力_風聞

陶勇求索之路

《聯想做大 華為做強》作者、知名IT作家、前媒體人。創作聲明: 內容包含劇透1998年3月30日，《計算機世界》報發表了柳傳志撰寫的《貿工技三級跳》文章，以此為轉折，聯想從此由“技工貿”徹底轉到“貿工技”。

聯想是靠貿工技發展而來的，但是在轉型技工貿並獲矚目成績的情況下，卻突然暗淡轉身，從中點回到起點，再搞貿工技。其實，都是“倪柳之爭”惹的禍。

倪光南院士的資料説：“柳傳志從1998年後提出並大肆宣傳‘貿工技’口號，這對促進微機銷售沒有任何積極意義。柳傳志宣傳‘貿工技’一方面固然是為了貶低倪光南，另一方面，當楊元慶將聯想微機推廣取得巨大成功時，他想給人一種印象，似乎楊元慶的銷售策略和業績都來自於他的‘貿工技’口號，是在他領導下取得的成績。”

在筆者看來，柳傳志關於“貿工技三級跳”的言辭，純粹是“顛倒黑白”的“異端邪説”。

一、“貿工技”戰略廿年十數次調整

——“貿工技”戰略的提出

也許今天的人們感到奇怪，聯想為什麼放棄技術研發？請聽我繼續講述。

1995年6月30日，聯想集團免去倪光南總工程師職務；與此同時，聯想撤掉“總工程師”職位，認為這是“前蘇聯體制的產物”並永久地廢除。

原來研發中心所有人員全部下放到事業部的研發部門，由事業部總經理領導。於是，聯想的研發人員自嘲：“倪院士離開聯想，我們一下子年輕了很多。以前是爺爺，現在是孫子。”

1998年3月30日，《計算機世界》報發表了柳傳志撰寫的《貿工技三級跳》文章，以這篇文章為轉折點，聯想從此由“技工貿”發展戰略徹底轉到“貿工技”發展戰略，聯想幾乎取消了所有研發，發展ASIC技術的努力也中止了。

1996年到1997年間，聯想曾經組建了技術中心，但不久解散。從此，聯想的研發主要為銷售市場服務，聯想更重視通過市場、營銷渠道的整合來實現變革，於是，早期參與聯想技術研發的骨幹基本上都離開了。

不過，關於聯想技術中心的解散，按倪光南院士的説法似乎是柳傳志針對而做。但筆者曾在網上看到一種説法，倪光南開始告狀後，技術中心的人都支持倪光南院士，因為該中心的研發人員大多數是倪光南的學生，這些學生整整幾年不安心研發工作，都在等着倪光南把官司打贏，柳傳志一怒之下解散了技術中心。

在筆者看來，柳傳志搞貿工技應該出於無奈——因為除去倪光南，沒有總工程師的合適人選，繼續搞技工貿戰略，可能會有困難。

此外，筆者認為，當初中科院讓倪光南出局的決定顯得草率——其實應該讓柳傳志“出局”——因為他對經商長袖善舞，當時中科院和計算所都有不少公司，這些公司任選一個給柳傳志，只要給他提供相應條件，柳傳志再搞貿工技一定同樣會風生水起。

而倪光南院士留在聯想，給他配備一個年輕的負責人比如楊元慶，倪光南院士一定會在芯片領域大有作為。

事實上，離開聯想的倪光南院士雖然後來幾經周折，但最終“不計成本”、“不遺餘力”地幫助自己的博士生劉強研發出進入國內行業芯片十大排名的君正芯片——這是倪光南院士獲得可觀君正芯片股票的原因、當然也是實至名歸！

聯想“迴歸”初始的“貿工技”戰略後，指導思想是：“以貿易為突破口，實現貿、工、技三級跳”。

實施“貿工技”戰略的聯想，銷售始終是主導。“一般是市場上什麼火，我們做什麼產品規劃，然後給研發要支持，整個環節裏，研發基本是最底下的一環。企業的激勵機制跟研發也沒什麼關係。”曾經的聯想技術部門員工披露道。

從此以後，貿工技的聯想不重視技術研發，有關研發投入也逐漸減少。

根據2006年——2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入佔比達到2.6%，其餘年份均低於1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發支出。2015年，華為研發投入596億元，研發收入佔比15%。最近，聯想離職員工透露，“有時候，聯想研發支出還比不上聯想從政府申請到的研發項目補貼。”

2001年，聯想分拆為楊元慶主政的聯想集團與郭偉領軍的神州數碼有限公司，同時成立聯想控股集團，在法理上繼承聯想身份，統轄聯想集團與神州數碼。聯想集團繼承聯想PC等核心業務，神州數碼與“聯想”品牌分割，重立門户、另起爐灶。不過，聯想的拆分最後是不成功的，因為現在神州數碼已經不屬於聯想控股下屬企業——聯想控股對它不具有控股權。

繼承聯想主體業務的聯想集團（以下簡稱“聯想”）的“貿工技”戰略其實僅有“貿”而無“工技”——聯想PC核心組件操作系統、處理器、硬盤，液晶顯示器等始終缺乏自主技術研發、遑論生產——只能進口或者其他供應商提供來組裝。

最要命的是，聯想實施“貿工技”戰略以來，實際上處於混沌狀態,所謂“貿工技”僅僅停留於口號。事實上，聯想就此長期處於無戰略狀態—— 20多年間，聯想“戰略”曾經歷過十數次重大調整，首先是多元化戰略的失敗，給聯想很大打擊：投資2500萬美元試圖創建中國第四門户網站“FM365”，但由於諸多因素，這個項目沒有獲得成功。還投入3537萬美元收購“贏時通”也沒有獲得預期的效果…… 2001年，聯想首次大規模裁減大陸員工，幾百名網站人員被辭退；2004年3月，聯想集團又一次裁員，在三個小時被辭退佔公司員工人數5%的600員工。

2001年，聯想營業額200億元左右，而到2008財年，聯想淨利潤虧損2.6億。到了2015年，不僅再次出現重大虧損，甚至在2016年還賣掉辦公樓等救濟。

其間，聯想進行了一系列併購，希望通過併購的方式，實現技術升級換代，以替代自主研發技術。但是，買來的都不是核心技術或最前沿的技術，相反，都是他人放棄的東西，這些技術容易遭受淘汰，這就面臨風險。

聯想對IBM個人PC業務的併購幫助自己的品牌由國內知名品牌躍升為國際品牌，但是這種沒有自主核心技術的品牌卻面臨“空芯化”的結局。“在收購IBM，跟人的感覺好像是為進軍全球市場走捷徑，市場的確買到了不少，但核心技術和創新精神卻沒有延續。”當年一位業內人士評述道。

然而，對摩托羅拉手機業務的併購，卻使聯想難以消化，2015年聯想虧損8.7億就與此相關。

此外，收購IBM的服務器業務，也沒有給聯想帶來更多價值。

收購IBMP業務，更是指“上當受騙”，當了人家卸包袱的接盤俠。當然，筆者認為聯想就此把國內產業鏈擴張為全球產業鏈，並把聯想品牌由民族品牌升級為世界品牌也是成功收穫。

聯想從上個世紀80 年代末起耕耘二十多年，直至今日作為核心技術的芯片還是用英特爾的、操作系統用微軟的，無法形成自己的產品差異化及成本最優化，最終陷入一味的價格戰結果其利潤“比刀片還薄，需要毛巾擰水的本領。”所以，聯想曾提出“告別PC”——事實上，迄今為止聯想根本無法“告別PC”，而且主業還是依靠“PC”，但是，聯想多年的全球PC老大的地位也曾被惠普取代、雖然現在失而復得。

受制於人的聯想PC長期僅有1%利潤的殘酷現實令人唏噓。

1996 年，聯想位列“中國電子百強企業”第一名，華為第二十六名。2009 年開始，華為幾乎一直高居於“中國電子百強利潤”第—名，而聯想名次逐漸滑落，如今已經難覓榜單。這説明只有有了真正基於核心技術實力發展的銷售額增長，才是可持續性的健康增長。一次芯片的投片，需要幾十萬上百萬的資金投入，而一個細微的錯誤就會讓這次芯片的投片失敗，但華為公司並沒有因怕失敗而不敢放手讓年輕的工程師們去擔當重任。華為公司的勇於放手，也使年輕的工程師能得以迅速成長，從而使基礎研究部在很短時間內的芯片設計水平有了較大的提高。

聯想華為都是從“貿工技”起家，在轉型升級到“技工貿”，然而，聯想因為內部管理層變故，改弦易張重回“貿工技”發展戰略，結果差強人意。為此，我們從兩家企業約40年發展歷程可見：“技工貿”對聯想華為都是核心競爭力，而“貿工技”對華為與聯想曾為權宜之計、但對技工貿之後的聯想則是不折不扣的核心破壞力！

二、柳傳志“貿工技”冒進十年

有人曾問柳傳志，“未來聯想是想做強還是想做大?”柳傳志猶豫了半天回答説：“那還是做大吧!”

1996年柳傳志接受中青報的採訪，把“提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。

1998年對於來聯想來説是不同凡響的一年，堪稱“彪炳”聯想發展史冊。

這一年的3月30日，《計算機世界》報發表了柳傳志撰寫的《貿工技三級跳》文章。

柳傳志在《貿工技三級跳》宣揚道，高科技產業化的內涵是科研成果、規模生產、規模經銷三個部分的結合。其中規模營銷是龍頭，它既是科研、生產投入的保障體系,又是把科研、生產成果轉化為效益的制高點，只有這三者的有機結合，才能產生可觀的經濟效益。

而高科技產業化中實現科研成果、規模生產、規模經銷有機結合方式之一，就是像聯想那樣，在企業內部實現科研、生產、經銷一體化。

柳傳志聲稱在中國高科技產業化需要解決的突出問題，是企業必須學會規模營銷。

柳傳志以聯想集團下屬的聯想電腦公司（主營聯想品牌的PC機）為例，試圖説明經銷在高科技產業化中所起的作用：經銷是一門大學問，而規模銷售為高科技產業化奠定了堅實的基礎。

柳傳志特別強調所謂“規模銷售”在聯想發展中的“作用”：聯想PC機銷售連續4年年平均增長100%，而利潤每年平均增長超過了180%；市場份額由4%增到10.5%；在中國市場上排名第一，拉大了和第二名的差距，進入了亞太十強行列。聯想在和外國電腦產品進行的第一回合較量中，研發、生產、銷售三項大獲全勝，其中生產和銷售起了決定性作用，而經銷的成功則為整個戰役的成功奠定了基礎。

柳傳志還專門用楊元慶在關鍵時刻扭轉聯想銷售敗局來證明自己的觀點正確。

1994年，楊元慶受命組建微機事業部，首先確定了銷售模式，立排眾議將銷售對象明確為代理經銷商(以前是代理和終端用户混雜)。然後研究如何吸引代理，進而如何管理代理（主要是價格政策和返回貨款政策）。在CPU、DRAM價格急劇變化時，PC機好像新鮮水果不能久存，因此保證庫存週期最短成為關鍵，而準確的市場預測是基礎。例如，如何儘量準確地預測市場，如何根據市場需求推出適合不同用户的新型機型，如何管理好龐大的服務網絡；如何進行產品營銷，如何在不同行業、不同類型用户中進行市場宣傳；如何在上述所有活動中實現低成本和高效益，等等。在這些問題上，聯想電腦公司都有深刻的理解和正確的行動，因此取得了驕人的成績。

柳傳志因此説，從聯想電腦公司的例子可以看出，在PC機形成規模產業的過程中，以銷售開拓市場，以科技促進生產,提高效率，形成更大的產業規模，走上一條成功之路。柳傳志為此得出結論，聯想的經驗説明，“以貿易為突破口，實現貿、工、技三級跳，才是目前我國高新技術產業化的一個最佳發展策略。”

當年，業內人士阿果在針對柳傳志這篇奇文分析道：簡單地解讀柳傳志的“貿工技”路線，是不是可以描繪為：1988年代理AST微機在國內市場銷售拎得第一桶金，是為“貿”；1990年結束AST的國內代理，生產聯想微機，是為“工”；這以後緊緊圍繞聯想微機的製造與銷售，整合中科院的、計算所的、聯想自己的各種技術和人才，求得聯想的持續發展，是為“技”。在這裏，聯想的基因似乎在於以銷售為核心的製造業產品運營。

事實上，柳傳志曾經在1988年3月中科院思想政治工作研究會上作了如下發言：“我們主要以倪光南同志發明的聯想式漢卡作為拳頭產品，作為龍頭，帶動起整個經銷。”

而恰恰在1996年3月11日，柳傳志在《北京科技報》上發表了題為《聯想集團的戰略設計》的文章，文中柳傳志表示，聯想的計劃“稱為海外發展三部曲：第一步……。第二步建立一個集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司。”“在1989年底，我們開始了第二步辦技工貿一體的產業。這一步就困難多了，用了四年多時間。”

前後，柳傳志的觀點截然不同，來了個一百八十度的大轉彎，用他自己的話説，就是“拐了個大彎”，實在匪夷所思。

柳傳志這篇顛倒黑白、對技貿本末倒置的文章出爐，標誌着聯想徹底與技工貿發展路徑分道揚鑣。

三、“聯想撞南牆後:走倪光南曾倡導的‘技工貿’”

“‘貿工技’是揮刀自殘？”2005年8月，《偽相》刊登了一篇評論文章，《柳傳志——“聯想教父”之誤》。

文章指出，因為“貿工技”的推行，使得聯想在經過2000年的輝煌之後，開始戰略轉型，四面出擊，企圖複製N個聯想。儘管2001年4月楊元慶正式掌管聯想時，曾明確提出技術突圍的口號，但“冰凍三尺，已非一日之寒”。因為沒有有力技術力量的支撐，聯想不但在其他領域紛紛鎩羽而歸，連起家之本——聯想PC也開始後院難保。痛定思痛，聯想不得不全線撤退，重新迴歸PC主業，並把國際化作為聯想做強做大的主出路。

柳傳志在收購IBM 後也公開提出，“貿工技路線到現在已經告一段落。”“IBM的技術正好可以彌補聯想的短板……當初我們選擇收購，主要是衝着IBM的筆記本去的。”

説到收購IBM個人電腦業務，聯想在技術上其實沒有獲得什麼、IBM的技術並未成功整合進聯想的PC技術中。

“歷史轉了一個圈，終於又回到了原地。只是此原地已非彼原地，只是花那麼多錢去買別人不要的產業和技術，其間的成本，實在太高了。”《偽相》文章對柳傳志“貿工技”的精闢註腳在於，“沒有‘中國芯’的聯想，註定無法成為美國那類氣質的公司或者後來日本那些挑戰者的公司：前者掌握了標準，後者為改變標準而鬥爭。”

“聯想撞南牆後:走倪光南曾倡導的‘技工貿’。”2010年4月26日，網易新聞中心轉發了一條源自新華網的文章，赫然出現的文章大標題之下是這段引語：“柳傳志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯想發展史上的一段神話，然而，這段神話來的稍顯晚些，如果早點轉到倪光南倡導的‘技工貿’戰略，或許今天的聯想，就是華為那樣的專利王者。”

這篇文章是《中國經營報》對柳傳志的專訪。採訪中，柳傳志雖然強調“聯想‘貿工技’起家”、言下之意當時迴歸貿工技算是“返璞歸真”，但他也明確表示“從技術上我們確實到了突破現有格局的最佳時機”，也就是説，聯想依然要走“技工貿”之路。

而倪光南院士當時的評説是：“2001年楊元慶當上聯想CEO後，因為不好公開否決‘貿工技’，所以才提出‘技術的聯想、服務的聯想、國際化的聯想’口號，把技術擺到了戰略轉型的第一位，試圖糾正‘貿工技’發展路線之偏差，但在柳傳志絕對掌控的聯想，楊元慶的努力不能根本改變‘貿工技’道路方向，只是稍微增加聯想產品的技術分量而已。

2001年，聯想分拆為楊元慶主政的聯想集團（新聯想）與郭偉領軍的神州數碼有限公司，成立聯想控股集團，在法理上繼承聯想身份，統轄聯想集團與神州數碼。聯想集團繼承聯想的PC等核心業務，神州數碼與“聯想”品牌分割，重立門户、另起爐灶。

實際上，新聯想發展方向依然在柳傳志總控之下，有觀察家評論：“楊柳依依”是柳傳志故弄權術的“虛晃一槍”——把楊元慶推到前台，自己幕後操控，楊元慶只有9000萬以下的事務決策權——收購廈華手機部分就是一個例子——收購IBM時聯想控股管理層大多不看好、楊元慶通過柳傳志説服大家才成。聯想這幾年一路不順是因為柳傳志“退位”帶來的主體缺失和他的“佔位”而形成的管理真空，從而使得聯想的戰略無形中“走調”。

2001年4月20日，聯想集團新財年“員工誓師大會”召開，新上任的總裁楊元慶宣佈從2001財年到2004財年的三年規劃:當年實現280億元營業額，以後年增長率50%，利潤增長率40%。到2003財年，整個營業額將達600億元。在5至10年內，聯想要跨入世界500強的行列。聯想遠景目標是“技術的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。但當年營業額才200億元左右，而到2008財年，聯想淨利潤虧損2.6億美元。

而柳傳志獨自掌控的聯想控股開始非主業多元化、則積極跨領域“發展”，引進戰略合作者與資金，投資房地產、物流、餐飲等等，柳傳志意圖建成“第三個、第四個、第五個聯想……”

此時的聯想控股，已經不是嚴格意義上的計算機企業。而作為聯想控股利潤最穩定來源的“融科置地”，其問題已經遠遠超出“技工貿”和“貿工技”之爭的範疇了。

楊元慶麾下的聯想集團投資2500萬美元試圖創建中國第四門户網站“FM365”未能如願，“花3537萬美元收購的‘贏時通’也在股票市場引起消極反應”。

……2001年，聯想首次大規模裁減大陸員工，幾百名網站人員被辭掉；2004年3月，聯想集團又一次裁員，在三個小時被辭退佔公司員工人數5%的600員工，聯想研究院員工毛世傑親眼目睹同事一個個被辭退，進而有感而發寫下網上盛傳的《公司不是家》一文。

“對於自身能力、市場誤判和盲目樂觀，讓聯想一次又一次落入戰略跟隨的陷阱。” 建銀國際（中國）併購與融資部董事總經理兼研究中心主任郄永忠博士如是評價。

事後，柳傳志也承認自己當時腦子發熱。

“聯想雖然依託技術力量強大的中國科學院，但其本身的技術研發與產品化能力並不強。“銘遠諮詢高級合夥人何平這樣點評，聯想2001—2004年轉型失敗，其實是其戰略的失敗。聯想“以IBM榜樣，成為國內IT服務業的重量級企業”的目標是一個不適合聯想的目標。IBM轉型的成功是以其強大的技術開發與整合能力、寬廣的IT產品線、服務於大客户的多年積累為基礎的，而聯想在確立這樣的目標前的情況卻正好相反。

2004年12月16日，南方網財經頻道“財富之星”板塊刊登柳傳志專訪，柳傳志聲稱，“聯想貿工技積累已夠，將嘗試技術突破”。他同時又稱，“當年聯想選擇貿工技道路是一個迫不得已的做法（所謂不得已是因為倪光南出局、無人填補缺位——筆者注）。當時的聯想既沒有資金積累，又不懂得企業管理，沒有銷售渠道的時候走的一條路。” 然後柳傳志坦白：聯想要想真正在行業裏面做到突出領先的地位，甚至能夠對中國，或者再大一點對人類有所貢獻的話，“技術的創新絕對是十分重要的”。

遺憾的是，聯想無論怎麼“嘗試技術突破”、“技術的創新”都無法再現昔日輝煌。箇中原因在於，除了“貿工技”對聯想研發能力傷害過重，短時間也難以復原之外，聯想當時的企業文化則是技術創新的“阿喀琉斯之踵”，成為嚴重製約技術研發的瓶頸因素。

“聯想非常強的企業文化，使得只有能夠適應這塊土壤的生物才能夠生存，好的方面，是它非常有凝聚力，非常整齊劃一，大家説一樣的話、做一樣的事，為一個共同的目標努力奮鬥，就像聯想所希望的那樣，是一個‘斯巴達克方陣’，非常有戰鬥力。但是不好的方面，使得它無法兼容異端和其他文化，這也就是聯想為什麼始終無法在研發領域和其他創造性的工作上，取得成就。典型的例子比如軟件，聯想非常想涉足軟件領域，但是自己的軟件事業部搞了幾年還是扶不起來的阿斗，但是聯想只投資不管理的金山，卻成績不錯。” 呂彤在所著的《聯想喘息》中寫到——呂彤先後擔任聯想FM365網站內容主編、聯想信息服務事業部高級經理。

“變量的土壤破壞了，還會有magic嗎？”發出這麼一聲天使之問的人是梁寧、天使投資基金極客幫創始人。

1995年，梁寧大四時作為聯想招聘的實習生進入聯想集團，曾在聯想集團總裁辦任職，先後任聯想程控交換機部總經理羅爭秘書、聯想集團產品事業部副總經理等。2001年梁寧追隨倪光南從事“中國芯”事業離開聯想。

多年前，網上一篇流傳甚廣的柔美之文——《你還在強調狼性文化嗎？》就是梁寧所作，文中，對聯想有一番評述：

“2014年，聯想成立30週年，上市20週年，市值100億美元，相當於半個小米。如果問我，市值100億美元的聯想，和市值1000億美元的騰訊相比，缺什麼？我想：缺變量的土壤。”

“從1997年放棄通信業務，2000年嘗試互聯網失敗，手機業務的反覆，包括媒體報道不多的對幾家軟件公司的併購整合的失敗。”

“再看聯想投資的特性，也偏愛重資產型項目。房地產、租車、農業……資產價值高，對核心資源的控盤力和運營團隊的執行力要求高，對人的創造力依賴度不高。”

與呂彤異曲同工，在梁寧看來，聯想“入模子”文化扼殺了創新思維，她還以騰訊為例，因為沒有“入模子”，“慢慢形成了騰訊的叢林文化。騰訊的多個重要產品，QQ秀、QQ音樂、QQ遊戲……包括微信，全都不是（像聯想那樣——筆者注）總經辦自上而下工作計劃的產物，而是自下而上來自叢林生態。”

文末，梁寧問到：“變量的土壤破壞了，還會有magic嗎？”

事實上，聯想集團也一直在發展自主技術，並具有大量專利，但在倪光南院士看來，大多是實用新型和外觀設計專利，其價值比起“專利之王”華為的大量涉及芯片技術、硬件技術、軟件技術、通信技術、網絡技術、存儲技術等等的發明專利來，還是存在差距。

正如聯想集團管理層前高管呂彤曾説的那樣：“聯想能夠拿出來炫耀的，其實只有電腦生產的應用技術。沒有人能夠否認應用技術的巨大作用，但問題是滿大街‘聯想走近你，科技走近你’所向人們昭示的，可不是一個大型加工廠的形象。由於計算機技術在它剛剛出現時所表現出來的高深莫測，把中關村所有跟電腦有關的企業，一股腦都套上了高科技的光環，賣電腦的、組裝電腦的，全都算上了高科技。但難道它們自己也自認高科技了不成？”

四、聞所未聞的聯想研發故事

不過，上述對聯想的批評基本還是在2000年前後時段，但也許人們有所不知的是，聯想除了在CPU、操作系統放面無所作為外——我近年猜測聯想在此兩個領域受制於人——因為英特爾與微軟絕對不能容忍聯想自主開發、否則斷供。聯想在PC技術其它領域一直積極創新研發。

2024年12月3日，筆者好友在微信朋友圈轉發一篇文章《和絢麗無關|曾經聯想》，這是公號作者“丹青語堂”採寫聯想筆記本電腦技術項目經理包海東，大量披露聯想筆記本電腦技術自主研發的諸多細節，並且強調這些不斷擴大廣度與深度的創新研發來自聯想頂層指示與推動，從而又一次顛覆筆者既往認為聯想只做銷售不做研發的片面看法。

事實上，聯想的技術研發經歷了從OEM到ODM之積極進取過程。

OEM是 Original Equipment Manufacturer 的縮寫，原始設備製造商。最典型的就是富士康是蘋果的OEM商，蘋果授權富士康貼牌生產，富士康按照蘋果的要求來生產產品，而技術、關鍵設備等均由蘋果即它的上游品牌廠商來提供。ODM則高級了許多，擁有原創設計能力，可以按照品牌方的要求、定義，提供從設計到組裝等一系列服務，ODM自主權高，利潤自然也比OEM更高。它的全稱是Original Design Manufacturer，原始設計製造商。在全球電子製造產業鏈中，普適性最高的代工模式是ODM，二十餘年來它一直是產業鏈中不可或缺的部分。

2004年聯想收購了IBM PCD業務，在這個過程當中聯想收穫了1500多項專利，進步是跨越式的。”這一場被稱為“蛇吞象”的併購，讓聯想大大縮短了黑暗中摸索的過程，但甄別、學習、吸收的過程也絕不容易。

包海東管理的聯想消費筆電系統開發團隊，從最初的十幾個人發展到五十多人。“2007年，和仁寶合作出14寸雪山版筆記本時，聯想筆電無論是從產品設計，還是品質、性能上都可以和世界一線的PK了。雪山本賣得很好，A面是白色的珠峯。

2011年聯想對標蘋果輕薄本做的一個樣機，首次嘗試量產“鋁衝壓+CNC工藝”。

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從最開始只能做一點簡單的測試、改個logo（標識）就拿出去賣的OEM階段，到通過管理ODM完全實現自主研發，再到擁有自主品牌，研發、生產、全球銷售，包海東親身見證了聯想筆記本電腦的銷量從十幾萬台到突破兩千萬台大關，走上巔峯、成為世界第一。

總之，這篇文章令筆者獲益匪淺，所以，當然要打賞啊！

另，2010年下半年筆者購買的第二個筆記本電腦就是聯想的，其實我買第1個電腦的時候正好是非典期間，聯想總部放假了。不然，我可以拿到聯想萬元筆記本8折電腦（之前採訪過聯想）。沒辦法非典期間就近買的神州爛本子、八千元，是我用的所有電筆記本里面的唯一爛本子。

神州本子經常做系統，但是，用了聯想以後，系統一鍵還原就爽快多了，當然它的一鍵上網也不錯。後來，2014年初。在倪老師家，他看到我的聯想本子表面有點脱皮，然後就説“工欲善其事、必先利其器！”給了我兩張5000元面額的現金卡，讓我買一個新電腦。我就買了一個蘋果筆記本——其實聯想本子還能用、才四年啊，但估計是不是老人家不喜歡我用聯想東西啊。蘋果用了6年以後呢，合作企業送我一個戴爾，但散熱不行、老黑屏。之後買了個華為五千元本子打遊戲、坦克世界、裝甲戰爭和空戰遊戲。其實所有電腦都有散熱焦慮，但是，蘋果聯想還可以。最好是蘋果，聯想長期的整合工藝技術其實不錯。華為筆記本，專玩遊戲打坦克世界、裝甲戰爭，但是散熱不如聯想，而且用四、五年屏幕開關螺絲就鬆了，感覺不如聯想，戴爾更不如聯想。現在用的華碩，2012年買的最高遊戲配置版、可不到一年就黑屏返修、而且拿回來不久又再次返修，其實當年聯想本子還沒那麼誇張、印象中沒出現黑屏啥問題。不過，頭兩年也聽説一家大型民企，人手一台聯想筆記本，但出去跟客户洽談業務、演示文檔時，突然黑屏，而且頻頻出現此類情形，於是，全部換成國外品牌，估計是蘋果吧。

關鍵戴爾、華碩這些廠家被聯想打敗了，他們市場萎縮、營收下降，就偷工減料做產品，不然，怎麼那麼容易黑屏啊？而且黑屏就要關機、開機，非常麻煩，典型的傻逼電腦。華為主要是後起之秀、有些倉促，所以，略微粗糙。

因此，下一個筆記本華為可能不會買了，戴爾、華碩之類更不會買，腸子沒悔青，但感覺不值得買。