蝶變之後危機仍在，直銷巨頭安利的戰略重生與時代考驗_風聞

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「於見專欄」

在全球商業史上，安利（Amway）是一個繞不開的名字。這家1959年誕生於美國的直銷巨頭，憑藉“多層次直銷”模式橫掃全球，1995年進入中國後更是一度成為保健品與日化行業的代名詞。

然而，伴隨中國市場法規的收緊、互聯網經濟的衝擊以及消費者認知的升級，安利經歷了從“神話”到“爭議”的跌宕起伏。近年來，安利以“大健康社羣”為核心的二次創業，似乎讓這家老牌企業重現活力。

但轉型背後，直銷模式的天然缺陷、資金壓力與合規風險仍如影隨形。安利的蝶變，既是一部企業逆境求生的教科書，亦是一面折射中國商業生態變遷的鏡子。

直銷模式的“原罪”與時代挑戰  

安利的在華髮展，顯然是十分艱難而曲折的。無論是從政策方面，還是從行業競爭方面，又或者從消費者反饋方面，安利都面臨着各種挑戰。

首先，在政策方面，安利無異於進入了一個圍城，而且經歷了從“多層次”到“單層次”的陣痛。

眾所周知，安利的崛起，離不開其引以為傲的多層次直銷模式。通過發展下線、團隊計酬，安利構建了一個龐大的銷售網絡。

然而，2005年中國《直銷管理條例》的出台，明確禁止多層計酬，將安利推入合規困境。彼時，安利被迫將團隊計酬轉為單層次直銷，產品價格下調20%，銷售人員的激勵體系被重塑。

這一調整雖暫時規避了政策風險，卻直接削弱了其擴張動力。正如行業專家所言：“取消多層次直銷，等於讓安利退出直銷業的靈魂。”  

數據顯示，2005年政策調整後，安利中國的銷售額一度下滑30%，大量高階經銷商流失。儘管公司通過“標籤價格調整”（即表面上降價20%，實則取消折扣）緩解了短期衝擊，但這一“削足適履”的策略被質疑為權宜之計。

據瞭解，時至2008年，安利首次在中國市場提價6%，試圖通過品牌溢價挽回利潤，但是卻因消費者對高價產品的牴觸情緒，而進一步加劇了市場波動。安利提價策略可謂舉步維艱。

其次，安利面臨的資金壓力，也不容小覷。而且，其試圖轉型銷售網絡，也如同一把“雙刃劍”。通過分析其商業模式也可以窺見，其資金鍊的脆弱性。

例如，安利通過高額採購任務綁定銷售人員，個體經營者需承擔數萬至數十萬元的庫存壓力。

這種“自購+推銷”的模式雖降低了企業的渠道成本，卻將其風險轉嫁至基層，導致大量銷售人員因產品滯銷陷入財務困境。

據搜狐財經報道，安利銷售人員普遍揹負數萬元的“任務”，部分家庭甚至需動用多年積蓄囤貨，而滯銷產品的處理成為長期難題。而且，這種模式並沒有因為電商時代的來臨而有所改變。  

2024年的數據顯示，安利中國仍有70%的收入依賴線下銷售團隊，其資金鍊高度依賴銷售人員的持續投入。

因此，這種模式在電商衝擊下，也顯得更加脆弱甚至不堪一擊。例如，2023年，安利銷售人員流失率同比上升15%，庫存週轉天數延長至90天，遠高於行業平均水平。

再次，安利以直銷模式進入中國，從來都沒有遠離信任危機。其品牌形象早已被網友調侃成梗，品牌重塑的難度，也可想而知。

實際上，海外品牌的直銷模式，常與“傳銷”爭議相伴。儘管安利多次強調合規性，但早期市場推廣中的激進策略仍給品牌蒙上陰影。

2008年全球金融危機期間，安利主席史提夫·温安洛坦言：“信心危機比金融危機更可怕。” 這一表態也足以表明，其品牌信任的深層次危機。  

消費者調研顯示，截至2024年，仍有43%的中國消費者將安利與“過度推銷”和“虛假宣傳”關聯。儘管公司近年來通過公益活動（如支教、環保）試圖重塑形象，但其慈善行為被批評為“功利性過強”，未能徹底扭轉公眾認知。

戰略轉型喜憂參半，“賣生活方式”恐非易事

據瞭解，作為直銷公司，安利戰略轉型與破局，其實有其背後的邏輯。

只是，理想很豐滿，現實很骨感。安利從“賣產品”到“賣生活方式”的戰略，雖然給其業績增長注入了活力，但是實際上也面臨着各種挑戰。

面對傳統保健品市場的萎縮，安利抓住“健康中國”政策紅利，將紐崔萊品牌升級為“健康解決方案提供者”。

通過構建“大健康社羣”，安利以線下體驗館、線上平台（如“i挑戰星球”）為載體，融合營養諮詢、運動打卡、健康課程等服務，將銷售場景從“推銷”轉為“社交”。

截至2024年，已有超200萬人加入其健康社羣，形成“產品+服務+社羣”的閉環生態。  

不可否認的是，安利作此改變，也拿到了一些不錯的結果。安利股份財報數據顯示，2024年，安利中國大健康相關產品銷售額同比增長28%，佔總營收的65%。其線下體驗館覆蓋全國50個城市，單店年均客流量超10萬人次，社羣活動參與率高達70%。

在安利向“賣生活方式”轉型的同時，其數字化賦能，以及結合直銷模式的“互聯網+”改造，也帶來了一定的積極效應。

例如，安利積極擁抱數字化，將線下培訓與線上工具結合。銷售人員通過企業微信、直播平台等觸達客户，同時利用大數據分析用户需求，實現精準營銷。

據觀察，這一轉型不僅降低了銷售成本，還通過內容營銷（如短視頻科普）提升了品牌的專業形象。此外，安利推出“跨境電商”渠道，繞過傳統層級，直接對接消費者，進一步弱化了對線下團隊的依賴。  

可供查詢的數據是，2024年，安利線上銷售額佔比從2019年的15%提升至40%，數字化工具的使用使銷售人員人均效率提升30%。其自主研發的“健康管理APP”用户數突破500萬，日均活躍用户達80萬，成為私域流量運營的核心載體。

在安利戰略轉型的同時，其背後文化從“利己”轉向“利他”，也起到了不可忽視的作用。在利他思維的指引下，安利將銷售人員定位為“健康顧問”，強調通過專業服務創造客户價值。

例如，營銷人員需接受營養師認證培訓，以知識輸出取代硬性推銷。這種“去直銷化”的策略，既契合消費者對專業性的需求，也緩解了社會對直銷行業的偏見。  

據媒體報道，2024年，安利中國投入超1億元用於銷售人員培訓，覆蓋營養學、心理學等課程，認證健康顧問人數突破10萬。其客户滿意度調查顯示，專業服務帶來的復購率提升至58%，遠高於傳統推銷模式的35%。

只是，安利多維度的轉型，卻並非一勞永逸。尤其是直銷基因的路徑依賴，讓其陷入模式慣性，儘管安利努力向“社交電商”靠攏，但其核心收入仍依賴銷售團隊的業績。

2024年數據顯示，中國市場的復甦仍與線下社羣的活躍度高度綁定。可以預見，倘若未來行業政策進一步收緊（如對社羣營銷的監管趨嚴），或者消費者對“健康社羣”產生審美疲勞，安利可能面臨新一輪的增長瓶頸。  

全球化不易，恐難抵新玩家跨界衝擊

安利直銷模式給市場帶來的刻板印象，短期難以消除。而其拓展海外供應鏈也同樣受限於文化差異難以“出圈”。

例如，安利越南工廠的投產，雖然緩解了供應鏈壓力，但其海外市場仍面臨文化差異。

據瞭解，東南亞消費者更偏好低價快消品，對高價健康產品的接受度較低，導致安利越南2024年虧損收窄，但尚未盈利。

與此同時，大健康行業已成為兵家必爭之地。如傳統藥企（如湯臣倍健）、互聯網平台（如京東健康）、甚至快消巨頭（如雀巢）均推出類似健康管理服務。

安利雖然具備先發優勢，但其產品溢價較高，在性價比競爭中不佔優勢。  

以湯臣倍健為例，其2024年線上銷售額同比增長40%，通過“精準營養”概念搶佔年輕市場；而雀巢推出的個性化健康訂閲服務，用户數已突破300萬。

基於行業競爭壓力，安利若無法在技術研發（如個性化營養方案）上構建壁壘，恐怕也難以維持市場份額。

此外，在安利進行全球化佈局的同時，其面臨的地緣風險與供應鏈考驗也不容忽視。仍以越南工廠為例，雖然安利的全球化佈局降低了貿易摩擦風險，但地緣政治衝突、原材料價格上漲等問題仍威脅其成本控制。

2024年，聚氨酯合成革的主要原料MDI價格同比上漲18%，導致安利股份毛利率承壓。

此外，特斯拉引領的汽車內飾材料變革（採用PU合成革替代真皮）雖帶來新機遇，但該領域技術門檻較高，安利需持續投入研發以保持優勢。

結語

安利的蝶變，本質上是一場“自我革命”，而其未來願景，或許是在顛覆與傳承中尋找平衡。不過，雖然安利打破了直銷模式的舊殼，以健康社羣和數字化工具重塑了其價值鏈，但並未完全擺脱對“人”的依賴。

而安利轉型的啓示在於，傳統企業需在核心優勢（如線下網絡）與新興趨勢（如數字化）間找到平衡點，同時以社會價值重構品牌敍事。

不過不容忽視的是，未來安利只有持續淡化直銷標籤，強化科技屬性與客户黏性，才能真正完成從“銷售公司”到“健康平台”的躍遷。

然而，這場轉型遠未終局——正如潮水退去時，安利仍需證明，其奇蹟般的V型反轉，究竟是短暫反彈，還是持久復興。

而其未來只有解決模式慣性、跨越競爭紅海與規避全球化風險，方能真正實現基業長青。期待“重生”後的安利，能夠在業績增長的同時，真正找到其“詩和遠方”。