成為中國最大連鎖品牌：蜜雪冰城的萬店崛起與IPO熱潮_風聞

​2025年03月04日 17:26 河

一

1990 年代的鄭州，城郊大面積拆遷改造，大片空地和街角攤點正野蠻生長。兩個出身開封農村的年輕人張紅超、張紅甫，就是在這片熱氣騰騰的土地上開始了蜜雪冰城的雛形。當時他們只有一個不起眼的小刨冰攤，取名“寒流刨冰”。誰也沒想到，後來這家幾平米的小攤，能做成一家擁有 4.6 萬家門店、橫跨全球多個國家的茶飲連鎖巨頭。

早期的蜜雪冰城並沒有高歌猛進的氣象，也接連幾度“倒閉”。那時，鄭州城區不斷拆牆透綠，刨冰攤常常剛立起來就被城市更新推走。為了躲拆遷，兄弟倆租下廢棄鋁廠大院的一片工房，開了家兼做刨冰、西式簡餐的“家常菜館”。他們找來親戚、鄰里幫忙，有的年輕人輟學後來到這裏打工，白天揮動鐵鍬清理垃圾，晚上鋪水泥裝修店面，看起來更像是在修房子，而不是做餐飲。店裏賣起了三塊錢的漢堡、兩塊多的揚州炒飯，量大實惠，一度成了附近工人和學生的食堂。

就在這家餐館裏，兄弟倆做過一個對他們而言至關重要的“小攤升級”——在店門口加賣 2 元一支的蛋筒冰淇淋。常温蛋筒配鮮奶雞蛋製作的冰淇淋，價廉量足，還打上“加一塊錢就能續杯”的便宜標籤，一下子吸引了大量客流。那幾年，肯德基、麥當勞現做冰淇淋在鄭州並不普及，只有零星高端商場裏見得到。兄弟倆意識到，這或許是門賺快錢的生意，於是把原先主打的簡餐做“陪襯”，大舉推廣冰淇淋攤。很快，越來越多的親朋好友也加入其中，跟着他們做冰淇淋加盟，“蜜雪冰城”的雛形模式由此形成。

然而，生意要擴大，就必須解決供應鏈和標準化的問題。最初蜜雪冰城只能依靠本地小廠提供奶粉、糖漿，設備也只能靠外部代工。每當遇到夏季旺季，設備故障頻發、物料斷供時有發生，加盟商為了省成本甚至會私自購買廉價或過期原料，品牌信譽和產品品質難以保證。

為此，兄弟倆決定改變以往“供應商説了算”的被動局面。他們跑到上海去參加大型餐飲展會，沿途拜訪一些設備大廠，才恍然發現茶飲和冰淇淋的上游產業鏈早已發展成熟。回到鄭州後，他們下定決心，自建倉儲、佈局集採，從源頭上降低成本，也保證在品質和價格上都能走“極致性價比”的路線。甚至連最不起眼的塑料瓶、糖漿都要儘量自我掌控，將省下來的錢繼續給門店降價。

為了穩住加盟商，蜜雪冰城在總部配備了大規模市場運營團隊，“店管模式”嚴格而高效。他們在每個城市派駐的市場經理，要盯着自己管轄下所有門店的原料、衞生、出品質量。一旦出現違規操作或變質原料，罰款毫不客氣。但單靠管控也不夠，於是就想辦法把物料價格壓到最低，並最大程度簡化操作流程：只需開封、加水加冰塊即可出杯，讓加盟商沒有自行省錢動歪心思的空間。

在這個過程中，蜜雪冰城不斷地試驗更新產品線。最初他們嘗試用廉價粉包做奶茶，但後來發現潮流飲品玩家紛紛用鮮果、鮮茶，高檔咖啡館也爭奪年輕人注意力，如果仍抱着最簡單的三合一粉，恐怕會被市場淘汰。於是逐漸增加果茶、鮮果等新原料，做起冰鮮檸檬水，壓到 4 元左右的價格，努力將“喝得起的歡愉”思路貫徹到底。

發展到後來，適應不同地區的水果季節性，蜜雪冰城在四川安嶽直接設了檸檬基地，在海南、廣西等地投資冷鏈工廠。老闆張紅超提出“我們不只是在賣茶飲，更是在做糧食供應”的理念，開始了從田間到門店的全面佈局，檸檬、草莓，乃至糖漿、茶葉都要深度參與加工或採購儲備，為全國 2 萬家、3 萬家，乃至後來突破 4 萬家的門店提供物料保障。

消費者最熟悉的印記，大概就是那隻“雪王”形象。它誕生於 2018 年，卻起初並不受內部員工喜歡，僅僅是兩個圓圈疊加加頂皇冠。但蜜雪冰城固執地把它當作“超級符號”做品牌塑造，把門店、包裝紙杯和“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的 BGM 結合在一起洗腦式傳播。

配合門店成千上萬數量級的外在曝光，這隻看似簡單又略顯土氣的雪人，硬是擠進了國民級餐飲 IP 的行列。在這一整套“極致低價 + 強勢品牌曝光 + 集中供應鏈”的打法下，蜜雪冰城的門店規模從 2014 年的千家一路狂飆，到 2019 年就突破 7000 家，成為中國下沉市場一股特殊的“白色力量”。

二

橫掃國內縣城、鄉鎮之後，蜜雪冰城的觸角開始延伸到海外。最初他們瞄準了東南亞市場，在越南河內開了第一家海外門店，又迅速把模式複製到印尼、泰國、馬來西亞等地。當地消費者也吃這一套“便宜+大量”的產品策略，蜜雪冰城在這些新興市場日賣上千杯的現象很常見。低價檸檬茶、冰淇淋加果醬的搖搖奶昔，統統鎖定低消費人羣，讓他們驚呼“好喝又實惠”。到 2024 年底，蜜雪冰城海外門店已超過 4800 家，成為東南亞市場最受關注的現製茶飲之一。

而當國內奶茶、現制飲品領域進入白熱化競爭之際，蜜雪冰城卻在資本市場上打破了長期的“觀望”姿態。它曾經幾十年“不差錢”，只在 2020 年才第一次接受外部融資，拿到高瓴、美團龍珠和 CPE 的投資。之後，蜜雪冰城又多次嘗試在 A 股或港股上市，但過程並不順利：曾經提交招股書後未獲批，後來又遇到行業整合和疫情影響，上市腳步不得不延緩。

直到 2025 年 3 月 3 日，蜜雪冰城才真正敲響港交所的鐘聲。上市當天開盤漲超 30%，市值最高突破 1000 億港元，創下當年度港股最大 IPO 紀錄。認購期間，蜜雪冰城以超過 5258 倍的超額認購率刷新了港股史上“凍資王”，打新總金額達到 1.82 萬億港元，把很多原本並不看好茶飲賽道的投資者都吸引進來。

這背後有幾大原因：一方面，蜜雪冰城的發行定價相對“親民”，市盈率只在十幾倍左右，而它龐大的門店規模、極強的供應鏈能力和持續數年的盈利成績，讓投資人不由得心動。另一方面，港股在這一年逐漸回暖，加之新的發售制度允許券商提供更多打新槓桿，為大量散户的熱情添了把火。

憑藉平均不到 6 元的奶茶、2 元的冰淇淋，蜜雪冰城硬生生做出了營收和現金流都十分穩健的財報數字。根據招股書披露，2024 年前 9 個月，蜜雪冰城淨利潤已達 35 億元，淨利率約 18.7%，並且賬上仍有 60 億元左右的現金儲備。大量自建或深度合作的工廠，形成了覆蓋檸檬、水果罐頭、糖漿、咖啡豆的龐大生產和倉儲體系，實現年綜合產能約 165 萬噸。這樣一家公司在資本市場上，自然會吸引到不少目光。

還有一點值得注意，蜜雪冰城更大的想象空間或許在於它的咖啡業務。其實在 2017 年，張紅甫就成立了“幸運咖”，主打和蜜雪冰城相似的低價咖啡產品。憑藉在上游供應鏈上的積累，以及與雪王共享的物流網絡，這個咖啡連鎖很快在全國開出了 4000 多家店，速度同樣驚人。再加上覆蓋東南亞的出海版圖，蜜雪冰城的故事已遠遠超出一杯奶茶的範疇，變成了一個橫跨農業、製造、物流配送的龐大生態。這或許正是它能夠在逆境中跑出、並且在全球資本市場引發熱潮的深層驅動力。

三

回首蜜雪冰城的 28 年發展史，它似乎從未停止學習、諮詢和改革。公司每年投入鉅額資金給管理層上培訓課，或者找專家輔導如何優化供應鏈。幾乎市面上流行的“管理學”，他們都願意嘗試消化，不管是傳統國學、現代精益生產還是最新的效率工具，只要覺得能提升企業競爭力就大膽去用。有人説蜜雪冰城很“草根”，也有人説它是“民營企業的野路子”。但正是這樣一種紮根泥土、不怕試錯又快速迭代的風格，讓它在極度競爭的中國茶飲市場裏踩出一條別人難以複製的擴張之路。

加盟商們在這個體系裏，有人賺得盆滿缽滿，也有人因為選址不當或經營不善而折戟。但蜜雪冰城的思路是：一家店倒下了，就會有新的加盟商繼續接盤，只要總部的整套供應鏈和品牌壁壘足夠強，流動就不會停。那些真正有經營能力的加盟商，可以在同一個縣城甚至開到十家、二十家。在激勵與競爭之下，門店在全國城鄉不斷遍地開花，大縣城、鄉鎮幾乎都有一盞亮着“雪王”燈箱的紅底招牌。即使沒有區域保護政策也無礙它繼續擴張：蜜雪冰城相信，要把新店先佔住好位置，否則其他奶茶品牌也會蜂擁而至，讓自己失去先機。

外界往往好奇它低價還怎麼賺錢。答案還是規模。單店規模加起來的龐大采購量，讓蜜雪冰城在原料端具備難以撼動的價格談判優勢；同時它又狠抓成本，把大量外包生產環節一點點地自己做，哪怕是吹瓶廠、包裝打包的車間都要配齊。也因為如此，它的產品更新並不多見，一年只有幾款真正拿得出手的新品，但只要上新就能給 4 萬多家門店帶來驚人的銷量增長。這樣一種“重模式”，從資本的角度看，也意味着極大的護城河——競爭對手想要模仿，不僅需要投入巨資建倉儲、工廠，還得有個能覆蓋全國到鄉鎮的冷鏈配送體系，可這非一朝一夕之功。

在港股敲鐘後，“雪王”將把更多精力放在全球擴張和咖啡賽道上。招股書顯示，本次募資有大約三分之二都要進一步完善供應鏈基礎設施，比如在海南建設新的冷凍水果、咖啡豆處理廠，也計劃在東南亞建立多功能供應鏈中心，讓海外門店能夠快速複製國內的成功路線。對於蜜雪冰城來説，這只是讓“百年企業”初現雛形，而在資本市場中，已經有不少人開始追問：它是否能成為下一個麥當勞式的全球餐飲符號？

很多投資人説，這家公司打動他們的，並不是一杯檸檬水有多好喝，而是它似乎能在最廣袤的市場裏把“便宜、便利、好喝”做到極致。當下中國消費行業正面臨各種挑戰，但蜜雪冰城卻用落地實打實的方式，聯手數萬加盟商、供應商去共贏，走出了自己的生存之道。

上市只是起點，它要做的事還很多，比如深化全產業鏈佈局、不斷學習新管理方法、孵化咖啡品牌“幸運咖”等。這個“賣冰淇淋起家”的平價王國，或許正在用更漫長的時間去踐行自己最初那個樸素的想法：讓中國乃至全球更多人，都能用兩美元就喝上不錯的咖啡、奶茶冰淇淋，找到屬於他們的“小快樂”。