沃爾瑪要轉嫁關税，但中國製造業不聽話了_風聞

文｜熔財經

作者｜莫名

關税的蝴蝶效應，正在引發沃爾瑪的供應鏈震盪。

最近，全球零售巨頭沃爾瑪因一則“要求中國供應商降價10%”的消息被推上風口浪尖。這一動作的直接導火索是美國特朗普政府的新關税政策：對華商品加徵10%關税，疊加此前税率後，部分商品綜合税率高達20%。

沃爾瑪試圖通過供應鏈端的壓力傳導，將成本轉嫁給中國供應商，但此舉遭到強烈抵制，甚至引發中國商務部約談。

表面看是關税博弈，實則暴露了沃爾瑪深層次的經營困局。

沃爾瑪中國2025財年淨銷售額203億美元，同比增長13%；山姆會員店貢獻顯著，增速超25%，但是，沃爾瑪大賣場門店數量從2020年的412家縮減至2025年的296家，年均關店率超5%。

目前，按照中國製造業大盤來看，沃爾瑪中國供應商平均利潤率不足5%，要降價10%即突破生存紅線，沃爾瑪這是把很多供應商往絕路上逼。

增長乏力與戰略失衡的雙重擠壓

沃爾瑪的“降價令”絕非偶然，其背後是傳統零售模式失效與全球化供應鏈話語權爭奪的疊加效應。

沃爾瑪正在陷入一種增長悖論，也即規模不經濟的困境。

目前，沃爾瑪長期依賴“低價-規模”循環，通過龐大采購量壓低成本，再以低價吸引客流擴大規模。但這一模式正遭遇邊際效益遞減。2025財年沃爾瑪全球營收增長5.1%，但營業利潤增速（8.6%）遠低於山姆會員店在中國的23.1%可比銷售額增長。

當物理門店擴張觸頂（中國大賣場年均關店26家），數字化投入（電商業務增長34%）又未能重構成本結構時，轉嫁成本成為最便捷的“鎮痛劑”，這是典型的“規模不經濟”現象，即規模不能帶來效率，則靠強行壓價來轉嫁矛盾。

但這種做法，實際上沃爾瑪已經缺乏足夠的底氣能夠執行下來——定價權博弈下，供應鏈主導權已經轉移了。

沃爾瑪曾憑藉全球最大零售商的地位掌握絕對議價權，這是他敢於要求供應商的底氣，但如今，中國製造業的升級正在改寫規則。

這突出表現為價值中樞崛起，即中國供應商從“代工者”轉向“方案提供商”，例如沃爾瑪的供應商，某小家電企業自主研發佔比達40%，議價能力提升。此外，很多替代沃爾瑪的選擇出現，例如拼多多TEMU、SHEIN等平台都建立了直接觸達消費者的通道，削弱沃爾瑪渠道壟斷性。

作為對標，胖東來超市以80%直採比例、15%毛利率實現逆勢增長，證明供應鏈深度整合比簡單壓價更具可持續性。

而沃爾瑪仍停留在“規模壓價”的舊範式，暴露戰略迭代滯後。

短期止痛與長期毒藥博弈，沃爾瑪反噬自身才剛剛開始

沃爾瑪的降價要求看似是應對關税的無奈應對舉措，但傲慢的背後，對自身的反噬才剛剛開始。

這突出表現為三個方面。

首先是供應鏈斷裂的風險。

有數據測算顯示，若接受10%降價，廣西某乳企毛利率將從15%跌至-2%。在這種情況下，一些供應商考慮轉移產能至越南，但東南亞供應鏈成熟度僅為中國的60%，品質波動將衝擊沃爾瑪“天天低價”的信任基石。

然後是品牌價值折損。

目前，中國消費者通過1688、拼多多實現“廠貨直購”，價差敏感度下降，但對品質要求提升。Costco等新外來者已經在通過會員制構建品質共識，而沃爾瑪若因壓價導致質量下滑，可能喪失中產客羣。

最後是政策監管升級。

中國商務部的約談釋放明確信號，利用市場支配地位轉嫁成本將受反制。

未來，沃爾瑪將面臨供應鏈合規審查、税務稽查、被本土零售聯盟強化針對（如永輝+盒馬對抗山姆）的可能性。

只有價值共創，沃爾瑪才能走出困局？

沃爾瑪的困局給所有跨國企業上了一課：在全球化4.0時代，企業必須具備“動態平衡力”——既要在商言商，更要構建共生生態。

轉嫁關税本質是成本能力不足，而重構成本結構其實有很多路徑。

如，數字化提效——叮咚買菜通過AI預測將損耗率從5%降至1.8%，沃爾瑪中國電商佔比僅15%，數字化空間巨大。

又或者，柔性供應鏈——ZARA的“小單快反”模式使庫存週轉比沃爾瑪快3倍，中國服裝供應商已具備類似能力

甚至，可能考慮建立關税對沖機制——參考特斯拉的全球產能佈局，在墨西哥、東南亞設二級供應鏈緩衝關税衝擊。

更進一步看，在價值分配權上進行重新定義，也是擺脱成本困境的重要途徑。

例如山姆會員費收入佔比超50%，就能擺脱對供應商價差的絕對依賴。事實上，類似的還有盒馬模式，通過與2000家農場共建直採基地，利潤共享使供應商降價容忍度提升至8%。

當然，對沃爾瑪這種大企業而言，對政策紅利進行戰略卡位也是必須要考慮的。

例如，迴歸RCEP區域原產地規則，這方面，有傢俱企業曾經通過馬來西亞分裝，降低關税成本12%。或者建立跨境電商綜試區，例如有深圳賣家通過“9810模式”出口，物流成本下降20%。

結語

關税戰爭下，零售業面臨新的百年變局，需要有新的生存法則。

沃爾瑪的“降價風波”本質是工業文明時代商業邏輯與數字文明時代用户價值的碰撞。當“成本轉嫁”的舊劇本遭遇“價值共生”的新規則時，企業的勝負手不在於短期財務技巧，而在於能否完成三個認知升維：

能否從零和博弈到增量共創，這一點，可以參考華為“供應鏈黑土地”戰略；

能否從規模經濟到範圍經濟，這一點，可以參考Costco用10%SKU創造90%營收；

能夠從交易效率到關係密度，這一點，可以參考山姆會員店3年續卡率78%的啓示。

關税從來不是問題的根源，認知邊界才是。唯有跳出“成本焦慮”的陷阱，在不確定性中鍛造動態競爭力，企業才能真正穿越週期。這或許就是沃爾瑪事件給中國乃至全球企業最深刻的啓示。

*本文圖片均來源於網絡

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