多品牌矩陣下，江南布衣的護城河與困局_風聞

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文/念雲

當宏觀經濟環境趨於謹慎、服裝市場明顯分化之時，依靠獨特設計美學打下根基的江南布衣，依舊在行業寒意中交出一份增長成績單：2025財年上半財年實現營收31.56億元，同比增長5%；淨利潤6.04億元，同比增長5.5%。相比不少傳統品牌巨頭利潤跌幅達兩至三成，這樣的表現無疑展示了其仍具潛力。

但褪去“優等生”光環後，江南布衣也面臨多重挑戰：核心品牌JNBY增速放緩、速寫等成長品牌陷入停滯甚至負增長，新興品牌雖增速喜人但體量有限，且來自户外運動及高端女裝的跨界競爭正加劇對其客户的分流。

多品牌矩陣、會員體系以及渠道佈局雖發揮了護城河作用，但規模化與設計師調性之間的矛盾也愈發凸顯。如何在“消費分層”與“商業落地”之間尋求平衡，將決定其未來走勢。

01 多品牌矩陣背後的逆勢增長與暗流

從財務數據來看，江南布衣在2025財年上半財年依然實現了逆勢上漲：營收增長5.0%至31.56億元，淨利潤增長5.5%至6.04億元，毛利率保持在65.1%的相對高位。相比不少國內服裝企業出現營收與利潤雙降乃至虧損的局面，江南布衣的整體表現稱得上“穩中有增”。

這種表現首先歸功於其多品牌佈局：主品牌JNBY貢獻了超過半數收入，並以3.6%的增速穩住基本盤；新興品牌部分則飆升147.3%，儘管營收佔比仍僅有6.1%，但為公司提供了可觀的增量。

在零售渠道上，江南布衣也表現出足夠的靈活性。截至2024年12月31日，集團全球門店達到2126家，其中中國內地門店2109家。顯著的變化是經銷門店大幅增加125家，而自營店則淨減少24家。

表面看，經銷佔比的提升會讓公司在直營毛利上面臨一定讓渡，但好處是能降低固定成本、將更多經營壓力轉嫁給經銷商，同時依靠經銷商填補三四線市場空白。從結果來看，線下可比同店銷售仍微增0.1%，一定程度證明了品牌在終端控盤能力與定價空間上的穩固。再配合線上線下互通的數智化零售模式，江南布衣取得了線上零售額11.9%的增幅，整體數字運營能力也在增強。

不過，這種數據之下也潛藏衝擊：在傳統大眾服裝競爭白熱化、高端女裝增長放緩、新鋭品牌跑馬圈地的背景下，江南布衣的大多數增量依舊依賴主品牌JNBY貢獻的基本盤。而當JNBY增速從2024財年兩位數跌至單位數時，風險已初見端倪。再加上童裝jnby by JNBY和男裝速寫的表現不甚理想，前者同比下滑0.6%、後者則大幅縮水6.0%，已經説明其在中端市場的競爭遇到難題。

速寫顯然抵擋不住始祖鳥、迪桑特等户外潮流的衝擊，而jnby by JNBY此前就因“童裝圖案”風波而飽受爭議，後續恢復仍較為脆弱。

與此同時，新興品牌的營收翻倍固然帶來亮眼數字，但絕大部分增長動力是來自2024年以來的收購項目，如運動童裝onmygame以及買手店品牌B1ock等。看似多元化的新品類佈局，實則隱含了設計基因能否與新品牌嫁接、運營體系能否與買手店模式兼容等風險。多品牌矩陣要想真正成為公司未來的增長引擎，而非“雜燴式”拼接，江南布衣需要在產品定位與商譽擴散上投入更多精力。

02 多元化發展中的困局

繼續拆解江南布衣核心的女裝與童裝業務，不難看到更深層次的結構性難題。

JNBY與LESS一直是該集團打造“文藝女性”與“極簡通勤”形象的關鍵支柱，但從2025財年上半年的數據來看，LESS僅僅取得0.8%的增幅，甚至出現門店坪效下滑的現象。針對30-45歲消費人羣的LESS，在當前經濟環境下所面臨的競爭對手不再侷限於同類設計師品牌，而是覆蓋了從休閒運動到高端輕奢的多重細分——之禾、哥弟以及海外輕奢品牌陸續瓜分中產女性心智，渠道與定價空間上的競爭進一步加劇。

至於JNBY，儘管仍然是公司最穩固的“現金奶牛”，但增速大幅放緩足以讓管理層警惕。之禾通過大舉投資供應鏈、高端設計師團隊和門店形象升級，成功吸引更高消費力女性；哥弟則紮根下沉市場，多年積累的經銷與會員系統形成強黏性。

不僅如此，運動消費熱潮也在全面滲透女裝賽道，始祖鳥與耐克等巨頭正在放大對都市女性場景的覆蓋。與之相比，JNBY在定價、渠道、受眾規模及更新速度上都需警惕更多分流。即便它有牢固的品牌粉絲羣體，如果無法在設計革新與需求捕捉方面及時提升，就難以保持持續動能。

男裝方面，速寫的負增長更多反映出設計師品牌向更大規模拓展的尷尬。“25-40歲追求穿衣樂趣的男性”原本定位就較為小眾，加上當下户外運動風正旺盛，消費者在休閒與功能訴求間發生了轉移。速寫過去多年始終無法像JNBY那樣形成同等規模，就是因為目標受眾面更窄，對產品設計保持高度原創的同時卻在款式日常化上略顯不足，讓消費者產生“欣賞大於購買”的距離感。

在童裝部分，價格帶及設計元素的擠壓同樣存在：主打高端童裝的jnby by JNBY受到整個母嬰市場消費降級的衝擊，即便“重設計、高單價”策略長期吸引一批文藝年輕家庭，但近來整體增長已經停滯。蓬馬、onmygame兩大童裝新鋭品牌雖有潛力，卻仍在投入期。要在安踏兒童等大眾運動童裝和國際高端童裝的夾縫中打開空間，需要持續而精準的產品力與差異化敍事。這一過程無疑考驗江南布衣的運營耐心，也意味着更高的經營成本與風險。

可以説，江南布衣的多元化之路並非坦途，尤其在成熟品牌拓展後勁不足的情況下，新品牌能否快速擴張並拿出具有長期壁壘的設計力，是決定公司中長期發展上限的關鍵。

03 會員經濟、渠道革新與行業未來的思考

若從“維持增長”的角度看，江南布衣仍有幾張值得打磨的好牌，其中會員體系堪稱一大殺手鐧。公司2024年數據顯示，其零售額逾80%來自會員，特別是年消費金額超5000元的高黏性會員佔比不斷提升，貢獻了公司線下渠道超過60%的零售總額。從商業邏輯上看，這種會員策略有效降低了獲客成本，能在一定程度上對沖外部需求放緩的風險。

接下來，江南布衣需要更深入地挖掘會員運營的潛能。會員沉澱不應侷限於基於購買力的分層與折扣，還應延伸至跨品牌多場景生態協同。這包括通過線上預約線下試衣、會員小範圍沙龍、藝術裝置展等方式，讓獨特的“江南布衣式生活美學”成為維繫粉絲長期購買的故事載體。只有當客户願意將品牌理念與日常生活捆綁在一起，才能跨越單純的潮流或折扣週期，形成強大的抗週期能力。

渠道層面，公司相對謹慎的擴張策略在這半年內開始加速，經銷商店鋪數大漲與直營店的精簡，意味着其看重下沉市場與分銷網絡帶來的觸達優勢，也反映了對門店高租金及人力成本的緩和考量。這種思路雖可在短期內減少資金壓力、加快覆蓋速度，但也要謹防經銷商在終端運營和店鋪形象上出現管理失控，使得品牌調性遭到稀釋。尤其是江南布衣以“藝術感”和“文藝氣質”著稱，對店鋪場景有更高要求，若經銷商無法保持統一水準，就會帶來不可逆的品牌折損。

更值得注意的是，國內服裝市場正從規模驅動轉向“需求顆粒度”運營，消費者對可持續、個性化、跨場景的需求越發顯性。例如，以Patagonia、始祖鳥為代表的户外品牌，已經在“場景化設計”與“可持續實踐”上樹立風向標，這無疑也將倒逼江南布衣們重新思考ESG落地的深度。

要知道，“環保面料”或“藝術跨界”若只是營銷口號，很難對抗成本與庫存週期的壓力。反之，如果江南布衣能將庫存共享與再循環、非遺文化結合等環節深度整合，並完成對供應鏈的優化改造，其未來在國內外市場的想象力或許將大幅提升。

04 結語

在設計師品牌普遍面臨規模化難題的大環境下，江南布衣仍能取得盈利與營收的正增長，證明其“設計力×會員經濟”的雙向定力，但這並不能掩蓋其增長分化的現實。主品牌JNBY進入相對成熟階段後，對童裝、男裝、更多品類的加碼要如何順利跨越設計與定位的鴻溝，既是創新命題，也是風險所在。

內外環境的變化同樣加快了牌局重洗速度：下沉市場的消費活力在釋放，高端賽道的競爭者在湧入，運動品牌正加速搶佔城市白領與中產消費羣體。江南布衣能否在品牌調性與商業效益間繼續尋求微妙平衡，能否將會員體系與多品牌策略走向更深層次，都將決定其跨越服裝業“低增長、高分化”週期的成敗。

這不僅關乎一家設計師品牌的未來，更是當下整個中國服裝業面臨的共性課題：在消費分層和可持續風潮之下，堅持獨特的品牌表達和深耕用户價值，遠比盲目擴張和簡單多元化更具前景。江南布衣的挑戰與機遇，就藴含在這條抉擇之路上。