再攻前置倉，京東躍入紅海_風聞

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古樓丨作者

陳實丨編輯

2014年，剛剛在美上市的京東，曾全面發力生鮮O2O業務。劉強東當時對內提出，京東未來的三大增長點分別是跨境電商、生鮮電商和O2O。

劉強東曾表示，京東做了十餘年電商，只有一個品類用了各種辦法都做不好，那就是生鮮。他當時認為，O2O是解決生鮮品類“難做”問題的一個方式。

如今再看，劉強東的話只對了一半。

生鮮從品質和需求上都要求時效性，O2O能有效對接線上需求和線下供給，但最佳實現路徑是外賣、前置倉，還是店倉一體？這沒有答案。

距今十年過去，京東仍在全面探索O2O新模式。

最新消息稱，京東七鮮正加速佈局倉店，計劃今年6月底前在天津新增20家倉店；同時，京東七鮮還在上海虹口、長寧兩區密集招聘地推人員，以推廣七鮮App。

十年時間，前置倉的玩家變多了，即時零售有望撐起萬億規模的大市場，O2O的概念鮮有人再提，但通過線上即配服務連接線下店倉的模式，有了更多的踐行者。

京東瞄準這條當下看起來正確但競爭極其慘烈的賽道，但“起大早趕晚集”的它，已經失去太多先發優勢，抖音、餓了麼等對手又在加速追趕。

“反攻”O2O

京東探索前置倉模式的時間，可以追溯至2015年。

當年8月，京東推出“移動商店”項目，將自營商品庫存直接放到城市配送站點內，利用麪包車完成即時配送，雖然項目最終失敗，但這可以被視為“倉配一體化”的雛形之一。

再次嘗試自營前置倉是2023年，京東當時一度計劃收購樸樸超市在廣州、深圳、武漢和成都的業務，劉強東還親赴樸樸超市的前置倉進行調研。

但因價格問題談判未能成功，京東最終選擇親自下場。

據「數字光年」此前瞭解，2023年6月，京東在北京天通苑和十里河兩地率先自營兩家前置倉，當時京東前置倉採取預約拼單統一配送，每兩小時內集中配送一批訂單。粗略統計，開倉第一個月，兩家前置倉的日均訂單為2000-3000單。

在特大城市跑通前置倉模型給了京東信心，這才有之後更明確的開倉計劃：以北京為核心率先向京津冀地區輻射。

天津因為毗鄰北京更有地理區位優勢，七鮮在當地也有10家門店作為基礎支撐，加之其2024年的全國GDP排名第十二、全國人口排名第八，繁榮的經濟優勢將更有利於其前置倉的發展。 

前置倉是可以盈利的。叮咚買菜創始人梁昌霖曾經算過一筆賬，當一家前置倉站點的客單價達到65元，日均訂單量達到1000單左右，單倉就能實現盈利；而這在經濟繁榮、人口密集的城市可以做到，叮咚買菜就是率先在上海盈利，之後在江浙兩省盈利。

如今，叮咚買菜已經實現全面盈利。

但前置倉業務是叮咚買菜核心業務中的核心，反觀京東一方呢，連即時配送板塊就有不同的業務版塊在嘗試，比如京東買菜、京東七鮮，京東到家也能提供超市商品的同城配送服務。 

分散的業務板塊意味着資源可能被浪費，消費者也缺乏統一的品牌認知，甚至各業務之間還存在掣肘和競爭。 

最終，京東決定力出一孔，將業務資源集中並統一業務品牌。去年10月，京東七鮮與前置倉業務京東買菜融合，近期京東App首頁自營“秒送”專區的“京東買菜”入口也正式更名為“京東七鮮”。這意味着京東的生鮮店倉業務將以“七鮮”作為統一的對外品牌。

另外，去年5月，京東整合京東小時達和京東到家，即時零售業務統一標識為“京東秒送”，並且在去年11月開通100家京東秒送品牌旗艦店，不斷升級線下供給。 

整體而言，京東App作為同城即配業務的主要流量入口，其中七鮮主攻生鮮、鮮活品類，以自營模式為核心；秒送主要連接KA連鎖品牌及線下門店，供給生鮮之外的日雜百貨等細分品類，達達騎手提供履約服務，再外圍是京東拓展的重資產線下業態，如京東MALL、京東奧萊和折扣超市等。

力出一孔集中業務資源，京東正在“着急”佈局全新的O2O零售圖景。

被消解的先發優勢

很早就重視生鮮O2O的京東，卻在很多具體業務上被競爭對手甩開身位。

比盒馬開店晚24個月的京東七鮮，目前僅開出68家實體店，只在北京、天津、深圳、廣州和上海有店，而盒馬已經有接近430家門店，遍及約50座城市。 

差距背後，盒馬似乎更有戰略定力，侯毅當了八年CEO，核心戰略是一以貫之的。但京東七鮮卻頻繁地戰略搖擺，成立四年內更換了三任負責人；二者獲得資源支持也完全不同，張勇在內部給侯毅信心、馬雲公開現身盒馬門店，劉強東卻極少為七鮮站台。

縱觀當年京東對O2O零售的佈局，在時間點上並未落後太多。2014年阿里投資銀泰百貨，次年京東便投資永輝超市；2017年阿里入股大潤發，前一年京東便與沃爾瑪展開戰略合作。

只不過，京東早期的一些零售業務在佔坑之後，缺乏持續性和實質性的模式創新，受困於大公司病和劉強東桃色事件的影響，更多像是戰略跟隨，甚至部分業務的基礎都不紮實。比如七鮮早期還依賴京東大倉調撥，本地直採佔比不足30%。

劉強東也曾批評過內部的業務現狀：經常説戰鬥戰鬥只做第一，但是卻處處放手，從不想着如何主動出擊。很多人天天説創新，卻每天就是抄襲跟隨別人。

內部組織和戰略節奏需要改變，京東的零售投資也處處碰壁。被寄予厚望的永輝超市，卻因為堅持“新零售全部自己做”的思路，最終京東只得逐步出清永輝股份。

浪費機會的代價已經顯現，京東正在被對手追趕、超越。

在外部，美團閃購日均單量已經突破1000萬單，美團閃電倉數量超過3萬個，計劃2025年新增至10萬個；餓了麼在去年發佈近場品牌旗艦店計劃，內部稱之為最新的“戰略級業務”；抖音小時達也在全國主要城市都有代理服務商，也在加速擴張。

O2O零售賽道競對林立、市場多變，京東的焦慮藏不住。

一場“大會戰”

2023年3月，“重出江湖”的劉強東為京東打響了一場低價戰爭，推出常態化的“百億補貼”頻道以應對拼多多、抖音等低價電商的衝擊。

但低價之戰對京東而言並不容易，核心3C家電品類的定價本就不低，過去二十多年積累的供應鏈基礎、高效物流增加了經營成本，長期堅持品質電商的戰略也無形中讓平台調性趨向於中高端。

去年四季度，京東單季收入3470億元，同比增長13.4%，增速為近兩年最快；這背後是家電3C國補的刺激，價格仍是重要因素，而改變來自於政策推動，並非內部變化。

企業基因和慣性很難短期改變，如今京東的前置倉、即時零售業務也面臨同樣的問題。

試想下，在北京、上海的消費者想買一瓶水、點一束鮮花，美團、盒馬、叮咚買菜等都能滿足需求，這不僅是因為平台選擇多，更是因為平台長期運營所積累的消費習慣和流量入口慣性。

如果不進行長期可持續的市場教育投入，當消費者打開京東，有多少人會在第一時間用來買菜、買礦泉水？

一個典型案例是，2016年沃爾瑪與京東合作時，京東能帶來豐富的線上流量、相對充足的同城運力和O2O系統技術。據作者瞭解，初期京東到家的絕大部分訂單都來自山姆會員店。

但如今，山姆店的雲倉發展迅速，在中國共有約550個前置倉，整個2024年前三季度，山姆中國的線上銷售額佔比已達到55%；同時，沃爾瑪也在嘗試小店模型，通過前置倉模式拓展線上業務，京東到家能帶來的增量價值變得極為有限。

最終，沃爾瑪在去年8月宣佈，減持全部京東股票，徹底出清。

京東到家失去與山姆會員店的穩定合作，這背後正是山姆店對核心業務自我掌控的明確戰略意圖，也是同類平台增多後消費習慣的遷移和重新建立，導致沒有大規模投入即時零售的京東逐漸失勢。

劉強東曾表示：“我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。生鮮是超高頻的產品，我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開，而京東商城可能你不會每天打開。”這也是對流量和培養新消費習慣的焦慮感。

但這早已是一片火熱的“紅海”市場，強者恆強，贏者通吃的“馬太效應”極為明顯。一場全面考驗入局者資源投入和戰略定力的“陣地戰”和“大會戰”在所難免。

京東此時縱身躍入“紅海”，再度向前置倉和即時零售發力，除急需解決需求端的問題外，如何像美團一樣快速聚攏規模更廣泛的非連鎖商家，持續擴大供給，也是京東要儘快補齊的短板。

林軍、胡喆所著的《沸騰新十年》一書曾提到，京東最初只能在部分城市實現部分商品的直營直送，比例相當之低，本質上沒改變貨源分散、標準化低、服務水平參差不齊的問題。

美團的優勢在於長期運營外賣商家所積累的經驗，以及地面部隊的作戰經驗，但京東需要做很多功課，比如這一輪京東七鮮以及京東外賣的地推，都需要重新招聘、組建和管理地推團隊，這是個極其辛苦且對運營顆粒度要求極高的活計。

京東已經做好了“拉大旗、扯虎皮”的事，但戰略節奏的把控依然很關鍵，涉及O2O零售的業務都需要重投入，尤其京東七鮮和京東MALL都要繼續開線下店，這必然需要京東在新的戰場更審慎、更準確地投入資源。