海底撈破卷樣本：“與人不同”更要“與己不同”_風聞
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消費者的需求是永遠的創新指南針。
本文為海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈在“2025中國餐飲產業節”上的演講實錄，紅餐網整編髮布。
今天的餐飲早已不止是在國內捲了，在全球都很“卷”。今天我想從海底撈的實踐角度出發，和大家一起探討下“卷”這個話題。
拿着舊地圖，找不到新大陸
我們過去常常説，“讀書破萬卷”，但今天對於廣大餐企而言，就是“創新破萬卷”。
為什麼會這麼“卷”，主要有兩大因素：
第一，餐飲消費者變了。
幾十年前，中國處於短缺經濟時期，物資沒有那麼豐富，消費者的選擇單一。但今天，消費者對好吃、營養、健康、用餐體驗、性價比，以及消費場景等都有了更高、更多元化的要求。
面對這些新的需求，餐飲從業者必須要去改變、提升。在這過程中，相互比較、互相學習併力求超越就成了常態，這是消費者層面推動行業“卷”起來的內在邏輯。
第二，餐飲市場格局變了。
餐飲市場規模不斷擴大，與此同時，也吸引了更多元的從業者進入餐飲行業。現在我們能觀察到，做餐飲開始成為一種投資行為，跨領域、跨行業等多元主體的加入，給餐飲行業在運營、設計、菜品以及場景等方面，帶來了前所未有的豐富度和競爭度。
如今，所有行業都在搶奪消費者的消費，互聯網企業爭奪的是用户的時間，餐飲行業爭奪的是消費者到店的頻次和消費的意願。也正因此，跨界合作開始加速發生。比如，餐飲行業和遊戲公司、電影行業等合作，都是為了吸引更多的消費者。
海底撈也做過類似的跨界嘗試。例如，前兩年我們用大巴將演唱會結束之後的歌迷接到海底撈用餐，包括我們推出的很多創新聯名菜品，都是一種跨界努力的行為。
“與眾不同”是創新，“與己不同”也是創新
在科技領域的“創新”，很多時候是一個非常宏大的概念，需要在技術上面實現突破，從1.0到2.0，甚至到3.0的突破，才叫創新。但對於餐飲行業而言，有效的“創新”可以更加多元化。
橫向對比，你做得跟別人不一樣，與眾不同是創新；縱向來看，你做得跟自己不一樣，和以前的做法有差異，也是創新。用一句話總結，就是“與眾不同”是創新，“與己不同”也是創新。
海底撈希望建立起這樣的創新理解，轉化到日常經營中。既有商業模式的大創新，也有菜品研發、日常管理與服務動作的微創新，力求從多元化的需求角度出發，以創新來破萬卷。
周其仁教授剛才強調“顧客至上”，對此我也深感共鳴。客户比競爭對手更重要，消費者的需求是永遠的創新指南針。
海底撈每年接待人次超過4億，龐大的客流量裏面藴藏了大量的、個性化的需求。但是我們現有的經營模式、流程設計，能不能滿足消費者的需求？尤其對於海底撈而言，我們在全球擁有約1500家門店，標準化當然重要，但在追求標準化的同時，如何滿足消費者的個性化需求，這需要我們精準洞察消費者的直接感受和反饋。而海底撈和消費者建立起來的粘性，為我們洞察消費者需求提供了有力支撐。
海底撈的內部會議叫做“抱團大會”，是全國門店集中在一起，討論業務、解決問題。但2023年開始，我們每次抱團大會，都會邀請幾百位海底撈的老顧客參會，董事長、CEO到各個高管還會分別與老顧客座談，傾聽他們的意見和想法，我們也會採納建議去調整商業模式。去年一年，我們採納了300多條老顧客的提議，大到商業模式的打造，小到服務細節等等。
像我們在西安設立的包間店，就是一位來自於西安的老顧客提的提議。他説：“海底撈確實很熱鬧，家庭聚會、商業聚合、年輕人、小朋友、老人都會來，但一些商務安排是需要包間的，但是海底撈的包間不多，能不能增加包間？”
事實上，包間會涉及工程上的大改造，考慮到這是顧客實實在在的需求，因此在聽取了顧客意見之後，很快就在西安開出了一家包間店，實現了單店模型的創新，打造了全新的包間場景。
除了體驗的創新，海底撈還在積極拓展不同的場景，與消費者“更近一步”。我們把火鍋開到大學校園裏、企業園區裏，讓大學生羣體和企業白領更便捷地吃到海底撈。這些創新舉措，目的都是為了讓海底撈更貼近消費者的個性化需求，解決不同場景下的用餐需求。
在更大的維度上，海底撈還通過戰略層面上的規劃策動創新。2024年，我們推出了“紅石榴計劃”，目的是要去大力開展多元品牌，構建多元生態。取名“紅石榴計劃”，寓意是海底撈旗下多元品牌和第二品牌，能夠像紅石榴一樣，每一顆都紅潤、飽滿。
目前，我們已經在不同城市佈局了十多個第二品牌，發展過程中，肯定也交了一些“學費”，但經過學習，吸取教訓後，“焰請烤肉鋪子”等一些品牌已經探索出相對穩定的商業模式，並逐步拓展市場。不過這個領域還是存在很多難題，不會是一帆風順，需要我們去解決。
為此，我們打造了“多管店”的模式，即優秀的店經理，可以同時跨區域、跨品牌、跨門店進行管理。優秀的店經理可以同時管理海底撈、焰請、企業火鍋等不同業態的多家門店。這種管理模式的創新，讓優秀店經理的管理能力實現了“規模化複製”，同時也增加了優秀員工的收入，一舉兩得。
同時，海底撈在過去積累的供應鏈能力，包括蜀海供應鏈建立起來的基礎，也為海底撈打造多店模型提供了有力保障。
穿越週期、聚力共好，打造連鎖新生態
海底撈的創新破萬卷的嘗試過程中，對於加盟模式的擁抱，也令行業比較關注。今天也藉此機會，和大家分享一下我們對於加盟的思考。
海底撈創立以來，長期以直營模式為主。31年來，海底撈穿越了不同的發展週期，見證了行業變幻、品類更迭與外部環境的起起伏伏，成長為一個比較受大眾認可的餐飲品牌。我們認為，海底撈已具備能力去凝聚更多的資源和力量，實現共同的發展，進而打造一個連鎖新生態。
首先，我們的加盟組織管理體系是建立在過去的積累基礎上，我們的團隊、成員、大區管理制度等，為加盟業務奠定了重要基礎。
其次，強大的供應鏈能力，能為海底撈的直營和加盟門店提供強有力的支撐，包括食材集採優勢、中央廚房支持以及本地化適配服務等。門店的創新，或者門店為顧客提供新的體驗，一定是以強大的供應鏈為支撐的，否則很難維持穩定的發展節奏。
過去一年的實踐中，我們也對加盟有了更多的洞察和經驗的積累。
首先我們發現，餐飲加盟商這個羣體正在逐漸變化。從我們自身來看，海底撈加盟的申請者超過一半以上來自三線及以下的城市。這也許意味着海底撈未來可以更好地整合下沉市場的資源。加盟商羣體有當地的知識、背景，相應的物業資源，我們只需要做好門店管理、門店運營，就可以做到強強聯手。而這也與海底撈開拓下沉市場的規劃不謀而合。
我們接觸的意向加盟羣體也不再僅僅是個人或者是單體的餐飲加盟商，更多是來自企業或機構。有的原本是從事其它行業，現在要進行產業轉型的；有的在當地有深厚的資源，想要進行產業提升的；還有的是本身對海底撈品牌和管理理念高度認可，已經形成一定默契和共識。這些不同背景的夥伴申請加盟，不僅僅是為了從事餐飲，還有可能涉及到產業優化、資產盤活等，他們的加入，也將助力海底撈進一步拓展市場。
在與意向加盟羣體接觸的過程中，我們也更加深刻地感受到，達成加盟合作，價值趨同是重要基礎。海底撈一直秉持着基於“雙手改變命運”的社會主義核心價值觀，包括員工的互動、員工的激勵都是基於這一核心展開。我們的管理理念也是“一手抓員工、一手抓顧客”，希望通過對員工的管理，對員工的激勵，能夠轉化到對顧客的服務、體驗的提升方面上，這樣才能形成正向循環。
海底撈堅持一手抓員工、一手抓顧客。這樣的管理模式，不見得能夠把投資回報週期壓縮得很短，但我們需要有耐心、決心以及認知去共同培育這樣的一種體系和生態，這就需要加盟商和我們建立起共識，這是海底撈的堅持。值得慶幸的是，很多加盟商在面談時，絕大部分人能夠認可和理解我們做法的。
或許，我們的加盟探索，對於一些已經在做加盟的餐飲同行而言，已經不叫創新，因為很多人已經在做了。但是對海底撈來講，正如我剛才所説的，與眾不同是創新，與己不同也是創新。
當然，海底撈在推行加盟時，也會有一些具體的方式、模式，以及規則的差異，比如我們採取的是“總經理駐派”的強託管方式，負責整個門店的運營管理，供應鏈中後台的管理，還有品牌營銷等等。顧客的感受是最重要的，我們希望海底撈的直營門店和加盟門店是沒有任何區別的，強託管模式才能實現無縫體驗的建立。
創新驅動，而立之年再出發
海底撈是1994年的3月20日創立的，今年是31週年。剛剛過了而立之年，即將進入到下一個週期。
以服務為例，海底撈向來重視服務，但服務內涵和服務效果因人而異，沒有辦法用統一的標準去衡量，因此我們確立了“與人為善、恰如其分”的服務理念，鼓勵員工在這一理念的指引下，充分發揮主觀能動性，創新服務方式。
舉個例子，前幾天，在河北滄州的一家海底撈火鍋，有一對95後年輕人在我們門店舉行婚禮，其中許多的婚禮服務策劃，都是門店的服務員去策劃的，比如提供變臉服務，客人在門店裏唱歌、跳舞等。
婚禮的場景在火鍋店是不太常出現的，但是因為有了創新，在服務體驗上做了提升，讓這對新人度過了一個難忘婚禮，現場的客人也很開心。
還有一個例子，四川綿陽海底撈火鍋的一位服務員，在看到老顧客朋友圈分享馬拉松比賽後，自己準備了泡腳足浴鹽、足鞋襪，還將客人跑馬拉松的照片打印出來做成相框，在顧客到店時送給客人。這何嘗不是一種創新？這種創新的本質來自我們每一個海底撈員工對企業理念的堅持和理解，我們的理念就是”與人為善”“恰如其分”。
對於海底撈而言，最終要實現通過創新實現企業的發展，為顧客提供更好體驗的理念是萬變不離其宗的。
當創新在餐飲行業落地時，顧客就是我們要去服務的對象，以顧客的需求為洞察，才能實現真正的創新，進而實現創新破萬卷。