單店年銷4500萬元，邁入百億俱樂部，盒馬NB鋪開華東_風聞

文 | 商觀

有市場人士告訴《商業觀察家》，社區折扣店——盒馬NB的單店年銷達到了4500萬元。折算下來的盒馬NB日銷超過12萬元，接近盒馬早前公開提出的“215”模型目標——單店日銷15萬元，商品毛利率15%。

而根據盒馬官網顯示的盒馬NB店數來看，主做500-800平米店型的盒馬NB已經成為了一個年銷百億級的業務。按盒馬官網數據，盒馬NB目前擁有216家店，其中，上海143家店、蘇州17家店、杭州44家店、嘉興10家店、湖州2家店。

2025年，至少在盒馬擁有良好品牌影響力的華東區域市場，盒馬NB則要全面鋪開了，僅3月-4月，盒馬NB就將密集落子華東各個新城市場。

無錫、紹興的盒馬NB首店將於3月28日開業，兩店分別選址無錫惠山大道66號悦尚奧萊、紹興霞西路139號迎恩天地。4月19日，盒馬NB將首次落子華東區域的一個“中心重鎮”——南京市場，盒馬NB南京首店將開在南京柳州東路198號鄰里中心。

除此之外，常州、南通等華東各大城市，盒馬NB的首店近期也將開業。進而，2025年，盒馬NB將可能實現華東市場，至少是江浙滬城市帶的“基本覆蓋”。

一

現象級存在

在華東市場，盒馬NB已經成為了一種現象級的存在。

憑藉極致的質價比優勢，盒馬NB展現出了很強的市場競爭力，給華東區域性超市零售商帶來了很大的競爭壓力。

有浙江區域零售商對《商業觀察家》稱：“盒馬NB厲害的，它的優勢就是極致性價比。現在經濟下行，極致性價比幾乎可以通吃。而且盒馬的品質知名度可以。”

盒馬NB在華東也為市場注入了一股“恐慌”情緒。

“現在在華東市場，還有誰家不怕它的，你推薦一下，我去學習學習。”

大量的區域超市零售商至少在短期內似乎也拿盒馬NB沒有什麼辦法。

“暫時好像沒有馬上能用到的好的應對策略，盒馬NB會搶掉不少本地市場份額。長遠看，盒馬NB應該會倒逼我們優化供應鏈模式。走自有品牌、去中間化，及買手裸採路線。”

由於盒馬NB在華東市場的銷售火爆，不僅在市場端，盒馬NB在地方政府招商端也引發了一些騷動與苦惱。

苦惱的是：“本地的超市流量都被盒馬NB吸走了，本地超市沒生意了，消費者跑去盒馬NB買東西，然後，盒馬NB的銷售數據又不體現在本地（體現在盒馬NB的異地分公司），但這些銷售數據實際是由我們市貢獻的，在我們市消費的。”

引發的騷動是，很多地方城市看到了盒馬NB的成功，及對本地商業帶來的提升所引發了消費熱潮後，也紛紛開始想尋找下一個招商目標。

所以，從這個角度來説，盒馬NB當下的發展與擴張，實際上，在華東市場也帶動了社區折扣店整個賽道的熱度提升與相關資源的傾斜。

《商業觀察家》瞭解到，至少在華東市場，現在有不少新出現的社區折扣店，基本就是“抄”盒馬NB等，它們也拿到了一些小投資與資源，做出了一二十家店。

它們的未來，要麼是持續壯大，做成一方諸侯；要麼是先佔個位待到合適時機，以一個不錯的價格再把它賣掉；要麼就是賺一時資源與快錢，等到盒馬NB等大玩家進來，再被收割或被“出清”。

在傳統超市層面，為了應對競爭，不少區域性商超連鎖玩家，也在學盒馬NB做一個相類似的對標業態，比如杭州聯華華商做了聯華富德社區折扣店。物美也可能會嘗試借鑑盒馬NB的模式對其既有的浙江供銷門店做升級。

二

戰略

基於盒馬NB在華東市場的火熱，我們再回到原點：盒馬做NB這個業態的意圖是什麼？盒馬NB有何戰略性價值？它的用户價值又體現在什麼地方？

一路走來，盒馬其實研發過許多社區小業態模型，比如F2、盒馬mini、盒馬奧萊、盒馬NB等。

儘管在前CEO侯毅的領導下，盒馬不計成本鼓勵創新，會顯得有點亂，盒馬內部人士有時都覺得有點亂。但結果方向還是確定的：這些年，盒馬對社區市場的開發，一直都沒有放棄過。

這可能是因為盒馬的標準店——鮮生大店本身的一些侷限所致。

由於標準店投資大、複製慢、運營成本相對高，導致它的社區下沉能力有所不足，用户羣覆蓋面沒有特別大，也比難做出顯著的價格優勢。盒馬一直來就需要一個能貼近社區、下沉2-4線市場、切入到高頻買菜人羣、人效水平高、價格優勢明顯的業態。

這個可能就是盒馬NB的“初衷”之一。

早期的盒馬社區小業態，一個功能是做鮮生大店的“下水道”，鮮生店無法消化的生鮮及自有品牌庫存（自有品牌不能隨意降價促銷，早期不好做，能力培育有爬坡期），為減少損耗損失，就放到盒馬生鮮奧萊裏銷售。

後續，隨着自有品牌能力及供應鏈能力的成熟，盒馬NB也走出了自己的模型，“下水道”的功能逐漸淡出，形成了現有的社區折扣店模型。

所以，盒馬NB的一個功能，或者説戰略價值就是，拉昇盒馬的供應鏈能力。

小店形態最考驗供應鏈能力，能把小店做好，供應鏈能力一定不差。之前，大潤發、永輝做的小潤髮、永輝mini社區業態，沒有成功，一大原因就是供應鏈能力不足。它們又不敢，或者沒有條件能像盒馬這樣能持續性地“砸大錢”去做社區業態，去培育供應鏈能力。

盒馬目前的採購模式是：產地“包山頭”式的買手集中採購。一二級品項進入盒馬鮮生標準大店銷售，三四級品項進入盒馬NB折扣店銷售，整體釋放出集採的規模優勢。

一二級品項在鮮生大店做品質潮流與口碑、體驗價值與品牌價值。三四級品項在盒馬折扣店做極致性價比的高頻購買、品牌流量變現，以及切入社區及下沉市場來做商業與品質升級。

進而形成盒馬NB走量（15%的毛利率），盒馬鮮生賺毛利（28%毛利率）的一個佈局。

而供應鏈，説到底，就是對資源、對源頭的掌控能力。產品或商品形態只是資源的“副產品”或“加工品”。

除此之外，發展盒馬NB，可能也有一些競爭層面的考慮。

社區折扣店與前置倉生鮮（將商品前置到社區，通過小時達到家配送來履約生鮮食品）都是做社區生意，相比較而言，前置倉用工更多，倉的租金便宜，流量來自於地推+廣告+補貼拉新。社區折扣店的人效則更高，但店的租金貴，不過，店有自然流量。

盒馬早前沒有選擇通過做純前置倉業務來做下沉市場，一方面可能是因為，相比於小象超市等，盒馬在純前置倉賽道可能沒有優勢，因此，要差異化地去做店來打社區市場。另一方面則可能是因為，在社區市場，其有可能認為社區折扣店的效率會更高，下沉效果會更好。

三

提升

過往，在中國社區市場，連鎖生意都比較難做。

核心的問題在於：運營效率不夠、供應鏈能力不夠、數字化能力不夠。

社區業態，做的是高頻消費場景的業態。但高頻購買場景下消費者對價格敏感更熟悉“價格”；離消費者近商鋪租金也更貴；社區市場商圈不大預估需求困難；單個社區市場客流規模有限導致選品難度高、服務精準性要求高、員工數又不能太多，不能按照大店的管理機制來運營，對人效的要求更高。

盒馬NB當下的火熱，其實就是在運營效率、供應鏈與數字化能力層面，對既有商業有提升。

體現在以下6個領域。

1、對社區業態的數字化能力有提升。

盒馬NB導入了自助收銀，顧客自行查看價格自行結賬，用人少於傳統超市。

盒馬鮮生大店以前是靠“人海”戰術，但盒馬NB在用工及人效方面有重要提升。早期，500平米左右面積、13萬日銷以上的盒馬NB店，人工只要18人左右，在社區，它的單位訂單用工量更少，前置倉生鮮則數倍於這個用工數。人力成本是社區業態的第一大成本項，這塊降下來，折扣業態的價格優勢就出來了。

盒馬NB基於數據驅動精準訂貨，部分解決了社區業態需求預估難的問題。

通過更好的用户洞察來指導選品、商品開發與提升服務的精準性。目標客羣清晰+商品開發創新，從而能更精準鎖定用户需求。

2、生鮮及生鮮加工品類佔比較大。

這使得盒馬NB具備可持續競爭力，能做出自有流量盤。

如果業務模式只是做標品、大通路商品的流量變現生意，流量成本一定會越來越貴（商鋪租金漲價等）。

3、商品開發能力及差異化能力有提升。

盒馬的商品更加趨於名品特色商品，很多跨區域特色商品銷售是其他區域性超市沒有實現的，這顯示盒馬有全國採購的優勢，其買手能力優勢正在形成。

盒馬NB自有品牌開發能力相比現有社區業態有提升。比如，趨勢性產品率先開發，能抓到趨勢；不是簡單地對廠牌屬性進行模仿，而是提煉了賣點，展示了新的商品屬性；包裝有提升，具備獨特設計風格，不是對大牌模仿，在貨架上更容易凸顯；全品類開發。

通過生鮮、生鮮加工、自有品牌業務，盒馬NB門店的特色板塊和商品差異化能力越來越強，盒馬已經不是一個強管理型門店，而是一個商品型門店，有自己的商品主張，這已經領先傳統超市很多。

具體來説，食品標品品類，盒馬NB要比連鎖便利店等更強，比如牛奶與零食。即食品類，也要大幅領先當下的社區業態。

當下的社區業態，無論是便利店（賣關東煮），還是社區超市（賣包子），都還做不出盒馬NB的即食品類優勢，比如烘焙，比如盒馬工坊的生鮮加工，比如盒馬NB還做現烤現制。

這些品類，尤其是在下沉市場的社區業態，很多都還沒有開始做。因此，盒馬NB一下沉，就形成了一種“降維”打擊。

而由於在商品層面帶來了提升，帶來了更多的品質感。盒馬NB其實也在引領下沉市場的消費升級——雖然是折扣形態，但盒馬NB對社區業態的客單價有提升。

過去，一般二線城市的社區業態就20塊左右的客單價水平。如果不賣生鮮，那客單價更低。盒馬NB超過了這個水平。

4、供應鏈能力提升。

一方面是規模效應顯現，尤其是在盒馬的大本營——華東市場表現得比較明顯。有規模後做自有品牌就容易多了。

另一方面，隨着時間成本的疊加，盒馬供應鏈磨合也越來越成熟，供應鏈運營效率有提升。

比如，牛奶品類，盒馬NB的便宜優勢現在是“壓倒性”的，盒馬NB自有品牌牛奶的供應商是新希望等。

由於產能過剩，現在，能保障商品品質和商品開發能力的大廠、大供應商都願意為零售商做貼牌了。

5、社區門店運營效率有提升。

盒馬NB實現了大量的整箱和整包裝上貨，簡易陳列，極大提高了門店效率。實現了一定的標準化，確保了可複製性。裝修簡單，實現了投入成本的優化。

6、專注能力有提升。

由於盒馬NB折扣店更專注於服務線下市場，少了線上業務的“牽絆”。因此，盒馬NB更緊湊，品類的面積分配更加合理，陳列的形式更適合線下超市。（盒馬鮮生大店線上銷售佔比超過60%，過往很多時候，門店陳列更像為線上服務的。）

四

決勝點

最後，來談談決勝社區折扣店賽道的核心要素是什麼，即未來誰會贏的問題。

對此，《商業觀察家》也總結了兩個要素，做好這兩點就有可能贏。

1、價值觀。

商場如戰場，而任何一場“戰爭”，打到最後，都是價值觀戰勝價值觀。

“戰爭”的過程很艱苦，既會興奮，也會膽怯、會疲勞、會退縮。

到一定階段——壓力期、疲沓期來臨的時候，就會問自己：為什麼而戰？做這件事的意義是什麼？

沒有價值觀的支撐與凝聚，恐怕就很難撐過這段時光。

過去，《商業觀察家》也曾問社區折扣店領域的一些創業公司的創始人，社區折扣店的核心競爭力是什麼？

得到的回答也是：價值觀。

社區折扣業態做的是價值觀。

“東西要以更便宜的價格去賣，這就跟市場原來的賣場有所區別。至於核心，其實就是渠道鏈路更短，供應鏈上移，結款方式現結。”

就是要賣低價，低價取決於低成本運營，以此為導向來構建運營體系。從人、貨、場到產品與用户運營，要形成與傳統商超的“通道費”盈利模式完全不同的價值觀導向。

所以，物理形態還是門店，但不同的價值觀導致背後的品類開發邏輯、供應鏈路、定價邏輯完全不同了，甚至有可能是全新的。

折扣超市業態的供應鏈路要取代傳統商超供應鏈中的一些批發商。

“傳統批發商，渠道太多，價格空間大，去掉幾層加價後，成本自然低了，我們綜合下來的成本至少低15%。”

折扣超市業態不要求做促銷，在運營方面，要砍掉傳統商超的一些營銷團隊。

折扣超市業態的定價，往往是走固定毛利率，或者固定毛利潤。以消費者為導向來定價，而不是以品牌廠家的導向來定價。

品類開發上，達不到毛利潤要求的品類，就不做。精選SKU，選品細化到每支單品經營。買斷供應鏈，避免同質化。深度去參與到產品研發，而不是將注意力全放到談判與博弈。

甚至，很多折扣超市業態，都不做什麼服務。

這些其實都是基於價值觀，圍繞着價值觀來構建經營邏輯、業務鏈路與流程。

2、極致的質價比商品與極致的營運效率。

“低價零售”的背後就是低成本運營，它是組織能力與運營效率的表現。

盒馬NB的一些人士稱：極致的質價比商品與極致的營運效率是盒馬NB的核心競爭力。