劉強東：不惡卷，讓一雙襪子便宜3毛錢_風聞

2019年，我在北京聽過一次研討會，至今印象十分深刻。

主講的嘉賓叫帕拉格·康納，美籍亞裔學者，也是《超級版圖》一書的作者。他在當時提出了一個讓很多人覺得“危言聳聽”的觀點：過去推動世界版圖變動的往往是軍事力量，但未來推動世界版圖變動的，將是供應鏈。

彼時很少有人意識到這個觀點的含金量，但之後的五年裏，供應鏈這個名詞，隨着一次又一次危機，越來越被大眾所熟知，供應鏈幾乎成為產業界最熱的名詞之一，也成為中國經濟崛起中一個重要的基礎模塊。

而在中國的大眾消費領域，曾有過一位堅持了二十年的佈道者，始終都在試圖讓人們明白供應鏈的重要性。在中國消費互聯網甚囂塵上，所有人都在聊輕資產的年代裏，他在所有的採訪，所有的演講中説：中國消費產業現在最需要解決的問題，是社會化物流成本太高了。我們的目標就是把它降下來，這就是我們給社會創造的價值。

這個人就是劉強東。

在電商崛起之前，中國的社會物流費用佔GDP的比重高達20%，是發達國家的2-3倍之多。簡單來説，中國人每創造100元的GDP，就要花20元在物流上，而美國每創造100元的GDP，在物流上只花了7-8元，比我們少浪費12-13元。

二十多年過去，中國這一數字已經降到了2023年的14.4%。2024年12月，中央宣佈將實施降低全社會物流成本專項行動，到2027年要力爭降至13.5%左右，即便如此，依然有很大下降空間。

而早在16年前的2009年，京東自建物流時，劉強東就提出，京東物流的終極夢想是助力國家的社會化物流成本降低到6%-8%。“未卜先知”的京東，這十幾年已經成為中國物流成本降低過程中的重要部分。

在這樣的節點回望與展望，讓人很想知道，京東到底做了什麼，未來還能怎麼做。

二十年降不下來的成本，被劉強東降下來了

2023年，是京東旗下京喜業務重新出發的一年，新模式下，他們做的第一個品，是一雙襪子。

產品是劉強東親自帶隊做的。第一件事就是拆成本。

團隊二三十個人，在京東大樓一間辦公室裏拆襪子。聚酯纖維含量是多少，棉纖維比例多少更好，原材料一噸多少錢，物流配送的成本，改裝的成本，什麼工藝對應什麼機器什麼成本，哪些東西哪些供應商有，什麼工廠能做……

一羣人悶頭對着滿坑滿谷的襪子拆了一個月，成本報告交上去，劉強東的第一句話就是：“你們拆的不對。”

出錯的是“人員工資”。一雙襪子生產要多少道工序，每道工序涉及多少工人，每個工人在幾條產線上做工，每天都要經手多少雙襪子……

只有把每一個生產環節的細節全都弄清楚，才能知道一個員工的工資，應該均攤到多少雙襪子上，進而把每雙襪子的成本算到足夠精確。

劉強東帶着團隊鎖定了一家在諸暨做了二十年襪子的老廠，約了創始人開會。對方收到消息，一度惴惴不安，想不明白傳説中的互聯網巨頭掌舵人親自出馬，能跟他們一個小小襪子廠聊什麼。

然而會議真的開始時，氛圍卻很“家常”。老廠長一開始就十分肯定地告訴京東：“我們做了二十年襪子，這個成本已經優化到極致，降不下來了。”劉強東卻並不着急，只是語氣親和地跟老廠長閒聊，怎麼進的貨？原材料從哪來？多少條產線，怎麼打包，怎麼發貨，發貨的包裝長什麼樣子？有沒有什麼困難？

他讓京東的同學到廠子裏，把所有的環節一個一個拍下來視頻發給他看。聊到最後，劉強東很肯定地和老廠長説，你們的成本是有機會優化的。

他提了幾個很具體的建議：

·一是廠家配送面單上打的字特別大，京東物流測算過，只要把面單上的字打小一點，清晰且不影響消費者的觀感情況下，一張紙也能節省一半的油墨，一單就可以節省三分錢。

·二是貼面單的動作可以拆成三步，襪子拿下來捋好裝袋，再把包裝袋裝到配送袋裏，再貼上面單。只要有一個機器可以直接撐開配送袋的口子，一個工作人員的打包效率就有可能提升50%以上，甚至100%。

·三是建議廠家在每條產線結尾的地方加一張桌子，這樣生產出來的襪子，就不用搬到另一個地方打包，在產線結尾就可以直接打包，東西可以少搬一次，也能節省幾分錢。

這裏摳三分，那裏摳五分，老廠長越聽越認真，眼裏甚至閃爍出興奮。原本沒有參會的工廠財務團隊被低聲叫到了現場，開始隨着劉強東所説的思路嘗試計算成本。足足核算20分鐘後，結果被遞給老廠長，老廠長抬起頭，鄭重地對劉強東説：劉總，這個事情可以做！

最終，這雙襪子的成本優化了3毛錢。3毛錢是什麼概念？

義烏的襪子廠商們，每家每天的產量以十萬計，每雙襪子優化3毛錢，十萬雙就是30000塊。在全國最大的襪子生產基地浙江諸暨，每年要生產250億雙襪子，如果每個廠商都能在供應鏈上省下3毛錢，一年就能省下75億元。

零售商指導生產商降本，看起來像外行指導內行，但京東自營模式20多年的積累、超萬億營收的體量，決定了其對各行各業合作伙伴有深入的瞭解。有的京東採銷，甚至要比工廠老闆對行業的瞭解和把握更加深刻。劉強東，就是京東的一號採銷。

搬好一隻箱子，是最簡單也最複雜的事

**深入生產端拆解成本，幫助工廠優化生產運輸流程，只是京東供應鏈創造價值的其中一步。**工廠生產出來的襪子，怎麼在不降低服務質量的情況下，以最低的成本送到用户手中，是考驗京東的關鍵。

以往，不管是在行業還是消費者心裏，京東物流都是服務更好，但價格也更高的存在。所以不少小品牌商家，尤其是客單價極低、主做小件商品的產業帶廠商，更傾向於選“三通一達”等企業做物流服務。

但這只是表象。如果在同樣的運輸距離、搬運次數下，給全員交五險一金的京東物流，拼價格自然不是其它外包加盟制物流公司的對手。但如果一雙襪子從工廠到消費者，別人要搬5次，跑1000公里，京東物流只需要搬2次，跑700公里呢？

劉強東曾經有過一次非常著名的內部講話。他説：“不少物流公司創立的宗旨，是快速、低成本地把貨從A點搬到B點，所以他們只做搬運過程中成本的優化，他們的目的從來就不是降低物品的搬運次數，他們甚至巴不得你多搬幾次，搬得多賺的就多。”

但京東物流的邏輯不一樣。採、銷、倉、配一體化的京東，追求的恰恰就是減少搬運次數，縮短搬運距離。搬得越少，京東付出的成本就越低，商家的利潤空間就越大，消費者越容易拿到有品質保證的低價，京東才越有可****能賺到合理的錢。

劉強東和京東的做法，與供應鏈的發展方向十分契合。今天中國物流單位週轉量的物流費率約為美國的30%，單位價值貨物的物流成本價格大約只有美國的50%，但單位GDP的週轉量卻是美國的5-10倍，其中有相當一部分都是無效週轉量。

**也就是説，我們的物流單價非常便宜，但一個東西來回搬運的次數特別多，導致了巨大的浪費，和成本的飆升。**劉強東曾説，中國很多商品在落後的銷售和物流模式下，從生產出庫到各級經銷商代理商，到用户手裏，平均要搬運七到八次，而京東的目標是把搬運次數優化至3次以內。

以京東物流支持京喜自營產業帶為例，隨着京喜自營衝入下沉市場的動作，京東物流迅速補齊自己在小件、低公斤段、低客單價、高頻次領域的供應鏈能力。

能力的補齊，基於幾個很有意思的舉措。

**一是錯峯處理。**在物流分揀中心，作業的高峯期通常在晚上八點以後到凌晨的三四點。而比較清閒的時候，則是下午的三四點。於是京喜自營專門將輕小件商品的取件安排在下午，利用京東物流的閒時產能，進行分揀和處理。同時京喜自營大量的小件商品，還能幫助京東原先的物流體系提高裝載率，簡而言之就是把每一車塞得更滿一些，效率就變得更高了。

二是選品時就專打某一個地區或城市，分地區而不是分品類地擴品，從而實現集單效應。

物流降本增效的核心是單量，一個場地的日處理單量如果不能達到十萬單， 很多線路就無法拉直，就需要在下一級樞紐分揀進行中轉。每多中轉一次，搬運次數就加一次，搬運距離就長一點，成本就要明顯上漲一次。

而京喜自營為了把這個物流費用降下來，儘量一次就能達到十萬單以上，拉通線路做直髮才能優化成本。

於是，在劉強東帶隊做完襪子的項目之後，京喜自營擴品的戰略，是以地域為基準的。簡單來説，就是義烏賣襪子我就賣襪子，義烏賣碗我也賣碗。不管賣什麼，我在一個地方做深做透，把單量集中拉起來，湊到10萬單以上直接實現直髮，效率就會得到大幅提升，整體成本也就得到了巨大的優化。

除此之外，在商家端，普通物流都是商家——營業部人工攬收——集散中心/分揀中心的鏈路。但京喜自營首創了商家把貨就交給京東物流的車隊，不做現場攬收，直接送到集散中心做自動化分揀的鏈路。砍掉了中間“營業部”這個節點，僅僅這一步就能把成本從原先的每單幾毛錢，變成每單幾分錢。之所以能採取這樣的方式是基於京喜自營的“類自營”模式，在京喜、物流、商家多方之間互相信任，統一標準進行管理，才可以實現交接環節效率大幅度提升同時成本更優。京喜自營2024年已經實現了每天幾百萬單的單量，如果都能採用這種模式，就意味着每天都有可能實現上百萬人民幣的成本節約。

電商送冰淇淋，當日達還能不賠本

今天大量的產業帶商家，都受困於價格內卷的漩渦，幾乎每天都有廠商被捲到關門大吉。對於他們來説，能搶出價值幾分錢的降本增效，就有可能是生命線的延續。

對於很多工廠來説，這幾分錢常常是從原材料裏被摳出來的。棉襪的成本高，想要降成本就換成便宜的滌綸，還不夠就把針數降一點，克重降一點，人工剋扣一點，把襪子織得稀疏一點……

2010年代，材料更優越的純棉襪子就已經是市場的絕對主流，但到了2024年，為了壓制成本，滌綸襪子的出貨量已經開始數倍於純棉襪子。

**但京東通過供應鏈降低成本的邏輯，天然就不是以質量下降為前提的。**工廠無需偷工減料，工人不必被剋扣工資，而消費者也依然能夠買到足夠便宜又足夠有品質的商品，平台通過創造價值，保證了自己合理的收益，真正實現了多方共贏的“又好又便宜”。

在帶着團隊做完襪子這個案例後，劉強東給團隊提了一個立場，叫作“分釐必爭”。對主打下沉市場的京喜自營來説，哪怕只能省掉幾分錢，用户會有感知，商家會有感知，整個產業鏈都會有感知，社會也會有感知。

現在每天都有幾百萬單京喜自營的快遞通過京東物流發運，其中有40%都是全新的用户。無論是合作方，行業，還是消費者，都在用錢投票，認可着京喜自營基於供應鏈優化所創造的價值。

京喜自營是京東供應鏈能力的縮影，實際上京東還有更多絕招推動全社會物流成本降低。

**中國絕大部分電商平台，都是以“輕資產”模式著稱的，對產業的介入沒有、也不****需要那麼深。京東則是異類，從一開始就不計成本地搭建自己的供應鏈體系，**做重再做重：包括遍佈全國的幾千座倉庫、無數快遞站，40多萬人的全職物流員工，以及數千名資深採銷。

十幾年的虧損或低利潤長跑後，京東的優勢開始顯現。它可以用自己的供應鏈能力把6億消費者和海量品牌廠家深度聯繫起來，在推動行業降本增效上做更多的事。

去年，某知名奶企和京東談合作，聊冷藏冷凍商品的痛點，一是冷鏈B2C的成本太高了，單算一個冰淇淋的平均配送成本要20塊錢左右；二是鮮奶製品這類東西，保質期太短了，流通效率一直是巨大的痛點。消費者下單後，最新鮮的牛奶從企業倉庫發出來，流轉過中間各個節點，等送到消費者手上也是三天以後了。

京東研究之後，在快遞站點建了很多小型或微小型的冷庫“站倉”。接着，京東對各站點周邊的訂單量進行精準預測，判斷應該往每一個站倉配送大約多少鮮奶產品，這些貨大約多久賣出去，什麼時候應該補貨，什麼時候應該減少配貨？

然後，奶企直接發貨到京東物流快遞站，減少搬運次數和搬運距離，補足了奶企供應鏈的末梢神經，使配送成本大幅節降了50%以上，短保的牛奶也都能通過這種方式實現當日達。而“站倉”能力從無到有，從構想到建起來，京東一共才花了3個月。

這種能力構建在京東過去多年積累下來的供應鏈基礎之上。以京東供應鏈最擅長的家電行業來説，作為“兩季品”的電扇，就是個非常典型的案例。

中國每年電扇總銷量大約在3000萬到4000萬台左右，主要由廣州和慈谿二三十家產業帶工廠生產。這意味着每家工廠的生產和庫存壓力都非常大，供應鏈的預測水平此時就顯得格外重要。

每年京東都會向工廠下一個預測的總量，幾乎可以佔到全網銷量的一半左右。京東至少可以確保其中80%-90%能賣掉，這就是所有廠商的生命線和基本盤。京東會逐月動態預測銷量，並隨之調整工廠的生產節奏。保證7天內工廠能把貨送到倉庫，倉庫7天內也能把原先的貨賣完，實現動態平衡。

這樣既可以讓商家庫存和回款效率最優，又可以讓消費者下單後最快收到商品，實現當日達或次日達。而如果是普通的電商平台+快遞模式，送到消費者手裏最少需要3天。

如今，京東自營的庫存週轉天數可以壓縮到30天左右，優於以供應鏈效率著稱的全球知名零售商沃爾瑪和開市客，達到全球領先水平。而京東自營管理的商品SKU數量是1000多萬，後兩者只有5萬和5000個。

庫存週轉天數短，商品流通速度就更快，佔用資金更少、倉儲成本更低，對京東和行業都是重大利好。

打破內卷的終極路徑

2017年，京東實現盈利的那一年，劉強東接受央視採訪時，曾經留下過一個判斷：按照當時的趨勢發展下去，中國製造業和消費品產業的內卷，很快就會走到卷不下去的邊緣。2017年網上95%的賣家或許只是賺不到太多錢，但再過五年，95%的賣家有可能會虧很多很多錢。

而出路有兩條：一是耐住寂寞，做自己的品牌；二是向專業要效率，通過更專業的供應鏈實現降本增效。到了2023年時，他當時的論斷幾乎一樣一樣開始實現。

有意思的是，劉強東幾乎是從決定做電商的第一天起，就已經想清楚了，京東要做的是後者，並致力於服務前者。這位出身人大社會學專業的企業家似乎從創業的第一天起，就認定了一個企業只有給社會創造了足夠的價值，才配得到合理的利潤，也秉持這種理念一直踐行到了今天。

世界經濟論壇和貝恩諮詢公司共同開展的一項研究表明，落實現存所有世貿協議僅能讓GDP增長1%，而如果供應鏈標準能夠順暢銜接，將有可能令全球GDP增長5%。而京東要做的就是這“5%”的生意。從一個環節三分錢、五分錢的“錙銖必較、分釐必爭”裏，京東看到的是社會化物流費用萬億級別的優化空間。

用劉強東多年前的話説：“我們從第一天開始就想好了，這絕對不是隻為服務京東而建設出來的平台，我們希望未來它能夠成為中國全球化過程中的一個供應鏈的基礎設施，未來一定會開放給整個社會。“

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