從買賣關係轉向戰略協同，餐飲供應鏈正在經歷鉅變_風聞
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餐企與供應商，不再只是簡單的買賣關係。
本文為“2025中國餐飲產業節”上的圓桌對話環節實錄，略有刪減，紅餐網整編髮布。
餐飲行業已經進入微利時代，上下游的利潤都開始壓縮，賺錢變得越來越難。如此情勢下，餐飲品牌與上游供應商攜手共進，方能實現雙贏。
“2025中國餐飲產業節”上，在“王濤｜餐飲人”主理人王濤的主持下，蒙自源創始人李紅偉，楊記隆府聯合創始人李衝，利思客燒烤供應鏈創始人張利，丁點兒食品董事長任康，美鑫餐調聯合創始人、營銷總經理張煥，圍繞“供應鏈與餐企的共生之道”的話題展開了深入交流。
從買賣關係轉向戰略協同，餐飲供應鏈正在發生變革
王濤：有不少業內人士認為，當前餐飲企業與供應鏈企業的協作關係已經發生轉變，從原來的傳統採購，發展到如今，更多是戰略協同。大家是否認同這一觀點？在大家看來，餐飲企業與供應鏈企業關係發生轉變的原因是什麼？
張煥：以前，供應商跟餐飲門店是簡單的買賣雙方關係。但如今雙方的關係變成了共生共贏。為什麼會產生關係的進化？
因為現在的餐飲業已經進入微利時代，餐飲品牌或者門店不能再單純依靠前端的營銷或者產品創新，實現門店合理的利潤。在這種情況下，餐企就只能向後端的供應鏈發起深度捆綁和深度的共創研發。產生深度關係就成了必然。
張利：我從最前端開燒烤店、經營燒烤品牌，到現在已經轉型做後端供應鏈工廠。利思客是一個生產加工製造燒烤肉製品的工廠。
我認為，未來前端運營以及後端供應鏈會是越來越緊密的合作和協同。這樣可以提升整個鏈條的效率，降低更多成本。
所以，未來品牌會更關注供應鏈端。品牌端和供應鏈端是密不可分的，雙方是共生共榮的關係。而連鎖餐飲品牌背後，也都需要供應鏈支撐。
李紅偉：蒙自源是做米線的連鎖品牌。連鎖品牌後面的供應鏈非常重要。兩鏈一中三支柱都是在支撐一線門店。要把整個前中後台打通協同系統，要解決以下四個痛點。這也是我們的機會點。
痛點一，餐飲品牌在戰略上低維混亂，沒有守住初心，沒有一站到底的決心。
痛點二，在顧客購買理由上，沒有絕對的差異化，容易陷入價格戰。
痛點三，產品多廣全，沒有戰略大單品。
痛點四，組織人才沒有梯隊建設，缺失組織發展能力。人才發展速度跟不上企業的發展速度，沒有自己的“根”和“魂”。
如果在產品上沒有超級大單品，後端的sku太多，也體現不出來供應鏈的價值。前端後端做不到聚焦高效，無法達到總成本領先。想要總成本領先，不一定供應鏈做很多產品，要前端引導後端，先市場後工廠，先用户後產品，砍掉低收低利潤產品、sku瘦身。所以我們要向內修、向外看，向下紮根、向上生長。
李衝：楊記譽誠集團深耕川菜中餐很多年，旗下有楊記隆府重慶江湖菜、羅媽砂鍋等多個品牌。像羅媽砂鍋，去年一年裏，開出了500多家門店。
為什麼羅媽砂鍋能在全國各地開出門店？這離不開羅媽砂鍋在中餐、川菜供應鏈方面的建設，以及川菜標準化的一些成果。這些都在支撐羅媽砂鍋開出這麼多店。羅媽砂鍋是一個快餐品牌，供應鏈對快餐品牌的支撐是非常重要的。我們也一直在深耕供應鏈。
比如，信息的不對稱。為了解決這個問題，我們打造了一箇中台平台，打通了前端的訂單系統、中後端的管理系統、倉儲物配系統，三個系統綜合在一起，前端銷售、後端庫存都能即時結合在一起，前端的生產和庫存也得到了有效控制。通過這個中台系統，大部分產品能達到每月2.5倍以上的週轉率。
另外，在選擇供應商時，我們把供貨商專門分成了兩類。
第一類就是銷售型合夥人。我們會比較價格，選擇最優的合作。
第二，就是戰略型合夥人。楊記隆府會從品控、生產、工藝流程等方面，和他們共同成長。然後通過長時間的合作，互惠互利，讓他們更懂品牌的要求和產品，同時持續迭代供應，讓產品更加有競爭優勢，從而打造供應鏈壁壘，這也是楊記譽誠集團在供應鏈上做的一些工作。
任康：丁點兒食品一年有近6個億的銷售額，全都是被廚師一勺一勺用出來的。我們的主要客户是千千萬萬的小B端。
小B端對調味料的首要要求是味道好，做出來的產品好吃。
餐飲企業和供應鏈企業的關係，是上下游之間的關係，也是前後端的關係。每個板塊都需要把自己的位置做好、做穩，做到專業。
特別是這些年食品安全、農業安全、養殖安全都出現了問題，這都需要大家沉下心來，把事情做專業。我認為餐飲品牌和供應鏈企業是共生的關係，只有共生，行業才能更好的發展。
上下游的協同發展，有痛點也有機遇
王濤：今天到場的各位嘉賓，有人創立了自己的餐飲品牌，有人做的是供應鏈生意。在各位大咖看來。目前在餐飲上下游協同發展的過程中，主要還存在哪些痛點？大家可以針對各自所處的細分賽道，分享下看法。
張利：我做了20年的燒烤品牌，十年前，我就開始佈局央廚，還不斷對工廠進行了迭代。當時我想的是，只有自己有後端生產加工基地，才能開出更多餐飲連鎖店。工廠迭代的過程中，也產生了很多問題。我們也一直在思考、摸索和實踐。
目前，利思客已經是一個成熟的供應鏈生產加工企業，但業務還做得比較窄，我們一直這麼形容自己：我們不生產牛羊肉，我們只是牛羊肉的搬運工，我們處在中間環節。
利思客有很強的研發能力和生產品控能力，合作了國內很多大型連鎖餐飲企業，服務跨國商超也有幾年，感謝合作伙伴這麼多年幫助我們成長。
説實話，我們自己做品牌端的時候，工廠和前端的運營體系有着巨大的矛盾。我相信其他連鎖餐飲品牌的工廠和品牌運營端，也一定有自己的矛盾。我來自哈爾濱，曾經做過冰城串吧這個品牌，原來是做甲方，現在做乙方，甚至是乙方的乙方，深刻感受到了乙方的不容易。
餐飲品牌跟供應鏈端密不可分。中國的餐飲市場並不是一個成熟的市場，開店率、關店率都很高。背後的供應鏈，也會隨着前端品牌或者是前端餐飲市場的風向標而轉換。希望未來，中國的燒烤市場會有更多利思客這樣的生產製造型供應鏈企業，不斷打磨產品，為中國燒烤產業賦能，同時賦能自身的發展。
張煥：在共生共贏的關係下，餐飲品牌對上游供應鏈企業的要求也更加嚴格。從烹調的角度來講，美鑫餐調不再是簡單標準化味道的供應商，而是會根據不同客户，甚至不同客户的不同客羣定位以及不同場景，提供定製化產品解決方案。
在這種業務關係中，確實有衝突點。
第一，餐企需要柔性定製，但供應鏈企業更希望規模化生產。
對此，美鑫餐調近幾年對業務進行了深入研究，通過模塊化來解決這個矛盾，包括味道模塊化、工藝模塊化、包裝模塊化等。在上下游越來越追求共贏的情況下，對於餐企“3天出樣，7天生產”的需求，美鑫餐調會竭盡全力做得更好。
第二，很多餐飲企業需要獨家定製的產品。對於上游供應鏈企業而言，也需要打造爆品。
去年我們有不同的感觸：服務頭部餐飲品牌時，合作不出一個月，就會有業績。因為美鑫餐調服務了很多頭部品牌。隨着這些品牌的影響力擴大，出了爆品後，很多中小B端餐飲企業，就會指定要某個品牌的產品。
這種業績讓我們既開心又折磨，先不提品牌方是否允許，大品牌對產品的要求，和中小B端餐企對產品的要求完全不一樣。如何把大品牌的產品類型拆解為中小品牌的產品類型，對美鑫餐調來説是比較難的過程。我們希望服務大品牌的過程中，可以打造出爆品，然後千店用、萬店用。
所以，去年開始，美鑫餐調對成熟品牌的產品進行拆解，拆解為更適合中小餐企的輕量版。什麼叫輕量版？比如，同一個產品方案，我們可能會減少原料的SKU，大品牌用到的可能是5樣，小B客户用到的更少。大品牌是三包料，中小餐企用到的通品可能是一體包。
李紅偉：蒙自源2025年聚焦一件事，93%的存活率。增加堂食。提高門店的QSC，提升顧客門店體驗的價值。增強對門店的賦能，縮短配送週期，從一週一配到一週兩配。聚焦核心優勢，聚焦核心能力，聚焦核心產品。做到總成本領先。
接下來我們會更聚焦區域開店，這樣才能做到配送效率最大化。所以開連鎖店，品牌的戰略規劃很重要，前端中端後端都是關聯的，每一個改變都不簡單，縮短配送週期是一個提高效率的改變。
李衝：羅媽砂鍋是純品牌方，我們的門店面對的就是顧客，門店更需要解決的是自身的問題。羅媽砂鍋主打砂鍋，必須要有砂鍋壁壘。但品牌本身又是川菜，所以還要有川菜的技術壁壘。如何用最簡便的方法，還原川菜大師做出來的味道，是我們需要解決的問題。
傳統川菜通常是一菜一醬料，但羅媽砂鍋是一鍋菜一包底料，這是我們的研發團隊和工廠共同研發、定製出來的，也突破了很多傳統工藝的難題。
今年，羅媽砂鍋要做區域加密，可能還需要我們戰略合夥人更多的配合。我們將深入每個地區，針對當地的口味對現有產品進行微調。未來，羅媽砂鍋在全國各個城市的菜品，會呈現不同的味道。一種菜可能有幾個味道，但是會更符合當下市場或者當地市場的口味。
羅媽砂鍋要深入到每個地區，給每個區域提供區域定製化服務，這是我們對門店的賦能。
現在的市場環境下，消費者更加註重食品安全、新鮮、健康等因素。所以羅媽砂鍋還推出了現炒系列。
我們是做川菜出身，現炒對我們來説很簡單，但我們也引入了很多智能化設備，讓小門店或者技術層次不太高的門店，也能復刻我們記憶裏的味道。羅媽砂鍋通過“砂鍋菜+現炒小炒菜+小吃+主食”的組合，打造了更加豐富的產品線，以適應更多顧客的消費需求，提升復購，這是羅媽砂鍋今年在做的事情。
任康：如今，餐飲行業進入了微利時代。傳統企業的利潤也在大幅下降。丁點兒食品也面臨一個問題，如何降本增效？包括餐飲老闆也在想，成本怎麼降？是不是少用一點料？還是換一個品種？
本質上，供應鏈企業和餐企一樣，都是做企業的，都必須要為客户創造價值，才能得到客户的喜歡。
餐飲的核心本質還是好吃，好不好吃、吃了回去舒不舒服，客人是有感覺的。
那怎麼樣才能好吃？開餐飲店的人，會吃自己做的食物嗎，賣的產品是不是自己做的？
丁點兒食品一直是這麼做的，吃自己做的，賣自己吃的。因為丁點兒食品本質上是一家農產品加工企業，不是調味品企業。
丁點兒食品去年電商銷量達到1.6億，超出我們想象，羊蠍子調料也賣得好。前年，電商渠道的業績是3000多萬。今年電商渠道的目標是3億，丁點兒食品有能力為千千萬萬的小餐飲企業服務。
戰略規劃是企業的首要任務，就算再難也要朝着這個目標去努力
王濤：蒙自源作為米線賽道的頭部，從幾百家店到突破千店的過程中，供應鏈體系建設方面是否有發生一些變化？您覺得支撐上千家門店高效運營的最為關鍵的因素是什麼？
李紅偉：我們制定了未來10年的發展規劃，勵志10年後成為一家世界級的餐飲品牌。我們的目標很高遠。
為什麼要制定高遠的目標？因為只有更高的目標，才能和友軍拉開更遠的距離，才能向上發展，才能對標更好更優秀的世界品牌。我們一直在組織上尋求突破。我覺得很重要的是戰略，戰略清晰了，組織才能發揮價值。戰略要擇高而立，向世界頂級的餐飲品牌對標。在發展方面，聚焦打透華南，再打透華東，在產品上聚焦戰略大單品，聚焦我們的雞湯米線，聚焦極致的產品品質，聚焦顧客的體驗價值。只有聚焦，才能把區域規模做大做透。只有聚焦，才可以做大規模。
雖然我們離目標很遠，但是會分步驟一步一步走，一個戰役一個戰役打，守住戰略定力。不受外界的任何干擾，專注聚焦米線一件事上。
羅媽砂鍋快速突圍的秘訣：正餐快餐化、產品多元化……
王濤：砂鍋菜自帶煙火氣，近2年來市場熱度很高，吸引了不少玩家入局。但砂鍋菜也有一些痛點，比如出餐速度慢、不易提高翻枱率、產品同質化現象明顯等。那羅媽砂鍋如何解決這些難題？如今，對於還想要入局砂鍋菜的創業者，您有什麼建議？
李衝：砂鍋是一種傳統的器皿，砂鍋菜一直都有，但為什麼羅媽砂鍋於前年面世，便一炮而紅呢？
羅媽砂鍋是將正餐快餐化，比如，我們從傳統川菜中提煉了油潑系列，來打造特色砂鍋菜產品。油潑系列特別有市井氛圍、特別有煙火氣，我們不僅讓客户聽到了砂鍋烹飪的聲音，還讓他們看到了我們的現烹，聞到了川菜麻辣的味道。在色香味多個維度上，我們都進行了升級，就是為了抓住五感，為顧客呈現美食。
經過一年多的時間，羅媽砂鍋已跑在了行業前列，雖然砂鍋是傳統烹飪工具，但是萬物皆可煲。無論是網紅雞、土豆泥，還是其它網紅產品，我們都將其融入到了羅媽砂鍋的菜單裏，呈現出豐富、多元的產品。
另外，我們從2017年開始深耕川菜標準化，從自身的商學院到供應鏈體系，再到一菜一醬料等等。供應鏈給前端門店提供支撐，保證方便快捷出餐。同時，我們可以讓顧客花20多元，就嚐到川菜大師復刻的手藝。花更少的錢享受到更好的體驗。而且砂鍋是小份菜，花一份錢可以吃上3到4種菜品，這也是我們在快速適應市場的需求。
關於砂鍋菜的出餐速度，如果是夫妻店，沒有提前備餐，出餐速度確實會慢，但是羅媽砂鍋的菜品結構、供應鏈支撐、培訓以及小分量設計，都讓我們能夠快速出餐。從前端備餐、出餐到菜單設計的整個流程也比傳統出餐流程要更加舒適和快捷。畢竟羅媽砂鍋屬於快餐。現在的餐飲競爭不光是菜與菜的競爭，更是綜合實力的比拼，要比拼很多板塊。
我支持有創新力的企業加入砂鍋賽道，羅媽砂鍋和大家共同把砂鍋賽道做大做寬，一起享受賽道的紅利。同時我也想勸一些小白，如果想入局餐飲，還是要做好深度調研，對選址、定位、菜單定價等方面，都需要有更多瞭解，餐飲不是這麼好乾的。
迴歸多元競爭的格局，品類融合時代到來
王濤：現在很多快餐廳或者其他餐廳都會加燒烤，餐飲+燒烤是比較火的一個詞，您怎麼看待“餐飲+燒烤”的趨勢？或者做“餐飲+燒烤”的時候，有什麼需要注意的地方？
張利：利思客有兩種客户，一種是燒烤+，一種是+燒烤。
從燒烤+來看，中國現存的燒烤店有30多萬家，各地都誕生了頭部燒烤品牌，燒烤這個品類的本地化屬性越來越強。
從+燒烤來看，粉面店、西北菜、烤魚、火鍋都開始增加燒烤的品類，品類越來越融合。當然，燒烤放在各種餐飲品牌和模式中，一點也不違和。但是+燒烤有一個痛點，缺乏專業燒烤師傅。
近兩年，利思客不僅在串品研發與生產持續深耕，還針對“+燒烤”類客户的實際經營場景，提供全方位的支持。我們為客户提供適配的自動化烤爐設備，產品標準化操作流程（SOP）指導，高效的供應鏈服務保障等。
為確保客户能夠更好地應用我們的產品與售賣，還會派遣專人前往門店，進行現場指導與教學，幫助客户快速掌握操作要點並提升運營效率。自去年以來，利思客已成功服務了不少“+燒烤”類企業，助力其實現標準化、高效化運營。
比如，山西有一個火鍋店，在不增加人工只增加設備的前提下，每天可以提升2000元的營業額，一年能增加兩千萬的流水。該火鍋品牌目前已經開出50餘家門店，未來如果有100家門店，成本方面也就只是增加了設備和每天的耗電量。
另外，燒烤店的產品融入了其它品類後，也會被更多人喜歡。我認為現在很多餐飲門店都要增加產品，讓顧客有更多選擇。現在餐飲競爭的邏輯不是同品類之間競爭，也不是相同客羣或者相同價格帶下的餐飲企業競爭，而是回到了多元競爭的格局，這也是這兩年的狀態。
產品健康化是必然趨勢，但生產端還面臨挑戰
王濤：近年來，不少調味品企業都在圍繞0添加創新，包括美鑫餐調也推出了0防腐劑的牛油底料等產品。張總能否跟我們分享下，調味品企業在朝着“配方乾淨”的方向研發產品時，會面臨哪些挑戰？
張煥：無論是0添加，還是更健康化的產品，都是一種產品創新，這也是企業發展的責任和擔當。目前，在0添加產品的發展過程當中，整個行業沒有太明確的標準。對於此類產品，美鑫餐調在研發破題的過程中，也會遇到很多難點。比如，0添加產品和去防腐劑的產品，會對保質期提出挑戰。
另外，在0添加的過程中，要去除增味劑，這樣會帶來產品風味層次感的明顯下降。在保證0添加的情況下，如何讓產品更好吃，讓產品更加穩定？這也是長久的挑戰。
雖然這是一個挑戰，但是我認為這不是終點，而是起點。未來，在整個行業的努力下，更健康化的產品會越來越多、餐飲行業也會發展得越來越好。
降本增效、風味佳，複合調味料的應用會成為常態
王濤：在餐飲同質化競爭越來越嚴重的當下，不少地方菜系正在出圈，發生了一些新變化。川菜也在向精緻化、細分化的趨勢發展。任總覺得川菜還存在哪些機會點？川調企業又該如何抓住這波機會，助力川菜品牌的發展？
任康：我用26年的行業眼光來看未來趨勢，不管是調味料的趨勢還是菜系發展的趨勢，都可以總結成16個字：複合成常態，好吃是根本，線上做引流，健康是導向。
很多菜系是融合菜，隨着社會的發展和人口的流動，未來很難説某道菜屬於川菜、魯菜或者某個菜系，未來菜系融合將成為必然趨勢。
對調味料企業來説，複合調味料是大趨勢。廚師用花椒、用香料炒出來的菜，味道絕對沒有用複合調味料炒得好。以花椒為例。在山東和河北買的花椒，味道跟四川買的味道不一樣，但使用複合調味料，就可以避免這個問題。
另外，複合調味料的運用，會讓餐企實現降本增效。
如今，餐飲行業的同質化已越來越嚴重。現在大家都在比誰的更好吃，誰更有性價比。比的不僅僅是價格高低，還有品質。