未來2-3年，這個餐飲賽道規模將達3萬億！_風聞
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數字化、高效率的供應鏈正重塑餐飲業。
本文為華鼎冷鏈科技CEO王君在“2025中國餐飲產業節”上的演講實錄，紅餐網整編髮布。
談到供應鏈的價值創造，許多人認為供應鏈是成本中心，企業總是要求其不斷降本。今天，我想換個角度，與大家一起探討“從供應鏈到共贏鏈，餐飲供應鏈的價值創造”。
首先分享一組數據，它清晰地反映了餐飲行業過去兩年“冰火兩重天”的狀況。
為什麼説是“冰火兩重天”？一方面，行業經歷了一場慘烈的閉店潮，閉店率居高不下；另一方面，開店率同樣高企。這表明，儘管面臨挑戰，餐飲行業依舊保持着蓬勃的發展態勢。
需要注意的是，這些數據中存在着一些細微卻關鍵的變化。閉店潮中關閉的大多是低效率店鋪，這些店鋪在產能、產品迭代以及前端服務等方面都未能跟上行業發展步伐。而新開的店鋪，很多是高效率的，尤其體現在連鎖化率上。
以往，我們將擁有5家店以上的餐飲企業定義為連鎖，而如今，擁有500家、1000家店以上的品牌越來越多。許多品牌在發展到100家、200家、500家乃至1000家店後，逐漸進入了一個穩定發展、蓄積力量的階段。
所以，過去兩年整個餐飲行業經歷的“冰火兩重天”，既是行業的洗牌，也是行業的沉澱。
隨着全國餐飲連鎖化率持續提升，預計未來2-3年內，餐飲供應鏈的市場規模將增長至3萬億元。
連鎖品牌的顯著特徵在於前端開設了眾多門店，這就意味着它擁有更多的渠道，能夠觸達更多消費者。而觸達更多消費者的過程，本身就是品牌宣傳的最佳方式——通過消費者的實際體驗來傳遞品牌價值。
以百勝中國為例，在當下巨大的市場壓力下，每季度依然保持相對較高的淨利率，關鍵在於其產品與經營的極致穩定性。極致穩定的輸出代表着，消費者進到你的每一家店，都能獲得一致且優質的體驗，這就是品牌力的展現。而要實現這一點，離不開穩定的供應鏈支持。
如今，越來越多的連鎖品牌通過加盟制實現快速擴張，加盟制是未來連鎖品牌發展的主要路徑。在與許多連鎖品牌創始人的交流中，大家都在思考如何更好地管理加盟商和門店，如何實現門店的標準化運營和極致穩定的輸出。
我也在思考，作為供應鏈服務者，我能做些什麼？客户在琢磨怎麼管好門店，而我則專注於如何通過供應鏈幫助他們實現這一目標。我們期望通過打造極致穩定的供應鏈，最終形成正向的增長鏈條。
在一線城市開店，如何降低租金成本
為了實現從供應鏈到共贏鏈的轉變，華鼎的前端業務團隊和運營服務團隊，今年將聚焦如何切實幫助客户持續創造價值，我總結了兩大關鍵方向。
第一，後端栽樹、前端乘涼。
我們時常思考，如何通過供應鏈服務幫助客户在前端創造更多價值，這種價值體現在，幫助客户的門店穩定地向消費者提供品質統一的產品，同時讓品牌的門店管理更加簡單高效。
例如，假設一個客户在全國擁有2000家門店，如果我們能為每家門店量身定製最合適的訂貨頻次和配送時效，就能在後端為其提供無縫支持，讓客户在供應鏈環節無後顧之憂。
通過大數據分析發現，許多門店的實際訂貨頻次需求，和我們提供的訂貨頻次需求是存在偏差的，這種偏差直接影響了門店的運營效率和成本控制。
舉個例子，在上海徐家彙的一家門店，前端空間極為寶貴，幾乎全部用於營業，庫存空間也近乎沒有，因此，這家門店需要每天配送兩到三次，以確保高效運營和及時補貨。但如果是在月租金僅1000元的四五線城市乃至鄉鎮裏開店，每日配送顯然沒有必要，這類門店庫存消耗較慢，計劃性較弱，一週甚至一個月配送一次即可。
基於這些差異，我們為不同門店提供了定製化的配送頻次和服務費方案。對於上海徐家彙高頻配送門店，每件貨物的配送成本可能增加2元，但高頻配送保障了門店的高效運營，助力其創造更多收益。對於四五線城市的低頻配送門店，每件貨物的倉配服務費相比前者會便宜2元，節省下來的費用，就能直接轉化為門店的淨利潤。
此外，在供應鏈計劃環節，我們藉助AI和大數據技術，為客户精準計算訂貨時機。目前，約40%的客户已全面使用華鼎商家端系統。通過該系統，我們能夠即時掌握門店庫存情況，主動提醒門店補貨，確保供應鏈高效運轉。
1月1日起，我們組建了“業務支持項目經理崗位”團隊，定向服務我們重要的大客户。這個團隊的KPI主要有兩條：做了哪些工作去幫助客户在前端創造價值，以及在供應鏈上降低了多少成本。
大型品牌通常擁有數百個SKU，這些產品都儲存在供應鏈的倉庫中。通過系統數據分析，我們發現幾乎所有客户，在不同時間段都會出現不同程度的臨期產品，這是很正常的現象，因為前端銷售預測很難做到完全精準。面對這種情況，我們採取了一個看似普通卻十分有效的措施，即我們的項目經理會及時提醒客户哪些產品即將臨期，以及哪些產品的週轉率較低。
接下來談談倉儲成本。2018年初，我從互聯網行業轉型進入餐飲供應鏈領域，很幸運地加入了標杆企業——百勝中國。在入職後的三個月裏，我深入學習了百勝中國的運營模式，瞭解到百勝中國所有產品的綜合庫存週轉天數僅為7天。
當時，這個數據並未引起我的關注。然而，當我與其他連鎖品牌的創始人和供應鏈負責人交流時，驚訝地發現，在這個行業中，30天的庫存週轉天數已被視為不錯的表現。這讓我不禁思考：差距究竟在哪裏？為什麼會有4倍之多？經過深入分析，我發現規模固然是一個因素，但並非全部原因，關鍵在於很多企業從前端到後端的數字化體系尚未完全打通。
華鼎很早就意識到了這個問題，並持續迭代數字化能力。如今，我們的系統已經完全具備了這樣的能力。但我們也發現，僅僅擁有數字化工具是不夠的。
因為工具再先進，如果沒有合適的人來使用，就無法發揮作用。因此，從去年開始，我們提出了相關舉措，並在今年針對部分戰略合作品牌展開了深入合作。
目前，我們服務着約350個連鎖餐飲品牌，其中近100個已成為我們的戰略合作伙伴。對於這些品牌，我們已經介入其庫存管理，結合我們提供的供應鏈配套服務，以及他們前端的經營和營銷數據，幫助他們優化庫存管理，從而實現最高效的運營。
供應鏈3.0時代：低損耗、高週轉、快速上新
在當前的市場環境中，從事供應鏈服務的企業也要對模式進行迭代，中國連鎖餐飲的供應鏈服務已經從1.0、2.0迭代到了3.0階段。
1.0階段的核心是滿足基本需求，即將貨物送到門店即可；2.0階段開始關注庫存週轉率，在保證門店不斷貨的前提下控制庫存規模；而到了3.0階段，我們不僅要實現低損耗和高週轉，還要加快新品的更新迭代速度。
最近，我與一家國內知名連鎖餐飲品牌的負責人交流時，他提到今年行業競爭激烈，門店對新品上新的速度要求非常高。他問我能否支持快速上新和多頻次小批量的供應鏈服務。我告訴他，我們不僅能做到，還能提供上門提貨服務。要實現從傳統供應鏈到價值供應鏈的轉變，關鍵在於我們如何通過後端服務為客户前端創造價值，同時嚴格控制成本，幫助客户節省每一分錢。
我們能做到這些，離不開強大的基礎設施支持。目前，華鼎在全國擁有23個省級倉配中心，其中包括5個RDC區域配送中心。到6月底，我們將擴展到30個，年底前預計再增加5-6個。隨着客户數量和密度的增加，華鼎的倉網布局將持續擴展。此外，我們的幹凍濕一體化配送服務已覆蓋全國2790個區縣。
此外，我們的"雪豹大模型"已在智能排線和調度方面全面應用。每天數千輛三温一體冷藏車的調度已完全由AI完成。同時，面對超過16000個SKU的管理，庫位規劃和揀貨優化也通過AI來計算。我們在AI大模型上的投入將持續加大，最終目標是為客户創造更多價值並降低成本。
作為中國餐飲供應鏈服務領域的頭部企業，我們希望能與友商共同努力，通過數字化、高效率的供應鏈一體化服務，為所有連鎖餐飲客户賦能，實現前端價值創造和後端降本增效的目標。這不僅是我們對自身的要求，也是對行業的倡議。