風向大變！2025年，火鍋生意怎麼做才賺錢_風聞
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火鍋新週期下，餐飲品牌該如何破局實現高質量增長？聽聽5位大咖們怎麼説。
本文為“2025中國餐飲產業節”圓桌論壇環節演講實錄，略有刪減，紅餐網整編髮布。
當前，火鍋市場競爭進入白熱化階段。紅餐大數據顯示，過去一年，超過30萬家火鍋店倒下。與此同時，各大火鍋品牌也在積極尋找新的增長抓手，行業進入了發展新週期。
近日，在“2025中國餐飲產業節”上，“老孟新商業”主理人老孟的主持下，劉一手品牌創始人劉梅，豪渝火鍋&笨姐火鍋創始人胡強衞，圍辣小火鍋創始人張蕭，有福孵化創始人&老馬紮市井小火鍋投資人耿茂峯，順新暉戰略拓展部總監楊鑫，圍繞“火鍋新週期—從‘規模競賽’到‘結構性效率’的轉型路徑”主題開展了深入探討。
老孟：近年來，火鍋市場高度內卷，幾位嘉賓也有很多切身感受。請大家結合自己所處細分賽道聊一聊：近一年來，你感覺到火鍋新的週期變化是什麼？如果用一個關鍵詞評判如今的火鍋賽道，又是什麼？
耿茂峯：我覺得，“火鍋新週期”是指2023年初消費井噴，2023年下半年消費有回落，再到2024年這段比較艱難的時期。
個人感受新週期下，首先是消費者的選擇偏好已發生較大的變化，餐飲行業迅速走到“極致性價比時代”；其次是新舊品牌汰換速度變高，大量的投資者湧入了相對容易標準化的火鍋賽道。
最後是火鍋賽道差異化和多樣化趨勢明顯。
一方面，地域火鍋、小火鍋、山野火鍋等更加細分的品類崛起，火鍋在風格、味型上愈加多樣化，解決了不同消費者的用餐需求；另一方面，貴州酸湯、雲南火鍋，鮮牛肉火鍋等品類的興起在擠壓了川渝火鍋賽道，使得其的市場存量開始下降。
如果用一個關鍵詞總結當前火鍋賽道，我認為是“多樣化下的性價比”。
胡強衞：近年來，火鍋行業的內卷程度不斷加深，價格戰也愈演愈熱。對於餐企而言，原先是“不卷要死”，現在是“捲了也要死”，再卷下去沒有意義。
與其把時間和精力花在參與內捲上，不如多改變自己，改善品牌的產品、服務和內功。
不否認內卷、價格戰會繼續存在，但大家都去轉變的話，內卷、價格戰的情況可能會好轉。我們引流的目的是讓更多的人來到門店體驗，如果門店的菜品、服務、環境等都沒有發生改變的話，引流到最後也只是自嗨。
目前，豪渝火鍋、笨姐火鍋也正在改變自己，品牌經營策略已經發生了兩個轉變。
第一，是把卷市場的費用、打折的費用，都轉化到產品端，從產品入手為門店進行引流；第二，是從加盟端和直營端相互依存的分區佈局，今年計劃再開出幾十家的區域直營店，直營店的模型成熟且能夠盈利後，有了一定的熱度後再在對應的區域開放加盟。
劉 梅：2019年，火鍋是一個沸騰且紅火的產業，吸引了非常多創業者和投資者的進入。但從2020年開始，行業發生了翻天覆地的變化，不少人被潑了冷水，大家也開始了煎熬。
今天圓桌主題為“新週期”，我覺得這是行業的重生，也是市場一種新的洗牌。
火鍋賽道的未來是屬於“長期主義者”的，從業者不可能年年都能在這裏賺錢。品牌戰略決定未來，餐飲老闆要有長期主義思維，能為消費者創造什麼價值，決定了品牌能走多遠、走多久。
我認為，當前火鍋賽道有多個關鍵詞，“品牌化”“品質化”“職業化”“合夥化”，還有“創新化”。比如，近年來火鍋行業出現眾多細分品類，這是一種創新。
近期比較熱的還有“國際化”，無論國內火鍋市場是否內卷，火鍋品牌都要走向國際化道路。最後還有“持久化”，創業者進入火鍋這個賽道，就要做好打長期戰的準備。
張 蕭：小火鍋賽道方面，個人最直觀的感受就是入局者越來越多，且越來越專業。
之前圍辣小火鍋達到500家門店時，還是有很多餐飲人基本上沒聽過這個品牌。我和團隊做過一些總結，為何圍辣小火鍋能夠在沒有經驗、人脈、背景的情況下成長起來。
我認為，主要原因還是當時的小火鍋賽道，有餐飲經驗的大咖看不上，覺得規模太小，而沒有經驗的餐飲人則認為小火鍋的連鎖化做不起來。圍辣小火鍋將小火鍋口味升級疊加品牌VI統一，就這樣慢慢跑出來了。
在2023年後，入局小火鍋賽道的人越來越多，且專業化程度越來越高。“供應鏈”會是小火鍋行業今年發展的關鍵詞。實際上，去年開始，圍辣小火鍋就已經開始強化供應鏈，不僅實現降本增效，也讓門店生意越來越好。
楊 鑫：我認為，火鍋賽道關鍵詞是“整合”。對於不少餐飲品牌來説，都希望通過提升供應鏈的效率達到降本增效，去年順新暉也在協同客户做降本增效方面的調整。
比如我們的客户涉及咖啡、茶飲、火鍋等多個賽道，順新暉會通過內部資源整合，幫助企業做庫存、做計劃、做預測，實現優化。但我們不是一味卷價格，還是來整體從服務、供應鏈優化，提升效率，幫助客户去解決所有供應鏈的問題，這才是利潤的來源。
2025，火鍋市場這些方面值得關注
老孟：去年，許多業內人士稱，2025年餐飲品牌出路無非兩條，一是出海，二是渠道下沉，很多都選擇了前者。梅姐算是第一批在海外開火鍋店的先行者，2015年劉一手海外首店在迪拜開業。您認為，當前火鍋品牌出海有哪些利和弊？
劉 梅：劉一手火鍋有15年的出海經歷，在這過程中，我們總結了非常多的經驗和教訓，這次分享也希望能為各位餐飲同仁提供一些借鑑。
當前餐飲品牌出海的格局和思路已經和前幾年完全不一樣了，不再是單純去開個店那麼簡單，地緣政治、地緣經濟等因素都要納入考量範圍。
比如我們進入印尼市場已經8年了，開出了8家門店，整體都相對穩定；但劉一手此前在新加坡的門店卻以失敗告終，1000萬打了水漂。有人問我還想不想重回新加坡開店？説不想去是假的，但是我現在不會去，要再觀望一下。
在海外開店，一些國家的特殊要求和細節是不容忽視的。比如在東盟國家開店，必須要有清真認證。東南亞地區雖人工成本低、簽證便利，但當地風俗習慣比較嚴格，星巴克、蜜雪冰城等都曾因此“踩過坑”。還有新加坡，當地員工到點即下班不會不加班……
這些方方面面的細節看似和在海外開店沒有直接聯繫，但都會影響門店的經營。
此外，企業自身的組織力是餐飲品牌在海外開店的基礎，文化、人才、安全是影響品牌未來能否在海外生存好的關鍵因素，如果企業組織力不夠，去海外開店的風險就會很大。
儘管當前出海的中國企業家，大多都會隨機應變，但也要謹慎“簽證”問題。尤其是在發達國家，有些簽證特別難拿，如果老闆不能跟過去，單靠職業經理人的判斷，則很有可能會影響門店整體決策。
老孟：請問張總，圍辣小火鍋被稱為“火鍋界的蜜雪冰城”，同樣主打極致性價比，短短7年門店數就破千家。蜜雪冰城剛剛成功上市，圍辣有沒有上市的規劃？這兩年，入局小火鍋的人越來越多，您認為今年小火鍋賽道在高速發展下可能遇到的問題和機遇是什麼？
張 蕭：目前圍辣小火鍋體量相對較小，所以暫時沒有上市計劃。
今年，我依然看好小火鍋賽道的發展前景，因為其承接了消費下行時期的這一波紅利。尤其是當前入局者越來越專業，不少新入局者做的都是商場店，這能夠起到比較好的營銷宣傳作用，推高品類的勢能，同時也重塑了小火鍋的形象。除此以外，小火鍋本身也在不斷升級，食材越來越精細化，食品安全也更有保證。
今年，圍辣小火鍋計劃再開出1000家新店。和大家分享如何讓開店目標實現幾率更高一些的心得，即通過激勵團隊共同實現這一目標。
具體來説，圍辣小火鍋在今年年初與團隊制定目標時，會先讓成員以盲猜的方式找一個平均數，然後在平均數上制定基礎目標，再在基礎目標上新增對賭目標，最後明確對賭成功後，員工將獲得什麼獎勵等。
通過這種方式，充分激勵了團隊的成員積極性的同時，也會取得不錯的效果。比如去年，我們制定了新開600家門店的目標，最後開出了623家。
老孟：請問胡總，笨姐是有名的居民樓火鍋，這幾年出現了不少社區店。有人説，開餐飲店要面臨房租高、人工高、能源損耗高的“三高問題”，如果在開社區火鍋店是否能有效解決這些問題？你覺得在社區開火鍋店是不是個新機會？
胡強衞：豪渝火鍋是個十幾年老品牌，這幾年火鍋市場競爭激烈，豪渝關了不少門店。加之其投資成本太大，一家店就要三四百萬，門店模型過重，於是我們團隊開創了新品牌“笨姐火鍋”，它的投資成本就比較低，只要就二三十萬，且回本週期大大縮減。
這就是做居民樓火鍋的好處，不僅投資成本低，房租也不算高。笨姐火鍋門店面積一般為100多平方，房租7-8千一個月，裝修成本在2-3萬元，笨姐能一年能開出400家門店的背後，是其回報率足夠快，運營起來足夠簡單。
今年，笨姐火鍋開始把店開向商場，因為如果只聚焦在社區內開店，擴張速度稍有些慢，我們打算做一個“笨姐火鍋商場店新版本”，進行升級迭代。
豪渝火鍋今年也有新的規劃，推出了新的門店模型，在門店面積和前期投入方面都有所控制。
以前大家都説不會再內卷，結果價格戰是一直在打，還越卷越厲害。但我留意到，今年火鍋市場真的有在變化，不再是一味卷價格。以三出山為代表的幾個火鍋品牌雖然取消了折扣，但門店接受到的顧客反饋都是正向的，生意很好，排隊排得人山人海。
豪渝火鍋也用了兩家店做了測試，只有會員日有七八折，其餘時間沒有折扣，現在兩家店生意不錯，也有在排隊。今年豪渝火鍋門店迭代後，我們信心更足了。
老孟：今年1月，老馬紮市井小火鍋門店數突破260家，這兩年，入局市井火鍋的人越來越多，經過這兩年的混戰，耿總是怎麼看待當前市井火鍋的發展？
耿茂峯：我認為，未來的火鍋市場關鍵在於品類創新。
此前，我們團隊在研究新週期下高性價比且高翻枱的品類時發現，把大火鍋改為小火鍋，把小火鍋變成了燉涮鍋，就能開出很多店，實現現象級的營業額。通過差異化的品類、差異化的場景去打造特色，品牌就能為消費者提供情緒價值，解決進店率等問題。
比如之前我們運營的“馬路邊邊”，這個品牌當年進入北方市場時，很多人都不知道“串串香”這一品類。後來，馬路邊邊通過“場景優化+差異化品類”打通了北方消費者的心智。
通過這個成功案例，我們在經營老馬紮市井小火鍋時會想，如何在新的消費週期，讓火鍋品牌投資更低？這件事情成了我們團隊比較大的挑戰，於是我們就用市井這一場景，給這個品類起名叫“市井小火鍋”，解決消費者的情緒價值和進店率的問題。
我認為，所有的品類都有時代的紅利，所有的品類創新都要有流量的加持。比如老馬紮的成功，就是在小紅書平台強大的流量加持下，才逐漸成長起來的。今年，老馬紮目標是新增300家門店，總數大概達到550家。為了實現這一目標，未來我們要做的，第一是篩選合夥人，第二是精耕細作區域，第三是做好供應鏈的管理。
老孟：火鍋賽道的蓬勃發展，離不開上游供應鏈的支持。順新暉是順豐集團冷鏈及供應鏈板塊重要的業務成員，想問楊總，目前順新暉的冷鏈環節對於火鍋品牌的賦能板塊有哪些？
楊 鑫：我會先簡單説一下順新暉這幾年做了哪些事情，然後再聊一聊順新暉和火鍋客户如何形成一體化合作的。
順新暉成立於2018年，目前我們的網絡從全國十幾個倉增加到了70多個倉，我們倉配網絡還在加密。未來，順新暉還會繼續下沉，因為我們客户的市場還在不斷下沉。另一方面，順新暉在服務門店過程中，會藉助 IT 技術對供應鏈進行優化升級，實現供應鏈的智能化、數字化與透明化，這正是餐飲品牌想看到的。
2025年，順新暉將通過兩方面賦能火鍋企業，一方面是與火鍋品牌達成全方位深度的溝通信任，構建一體化合作。比如我們目前和很多火鍋品牌都展開了深度合作，包括供應鏈前端的採購、庫存、計劃、客服等，我們現階段服務都有涉及。
另一方面則是出海，順新暉的海外市場業務早已啓動，目前已在約 10 個國家和地區組建了運營團隊。我們會通過海外市場的資源及高效運營來支持客户海外市場的擴張。
結 語
老 孟：感謝各位嘉賓！由於時間有限，我們今天的分享就到這裏，相信大家還是意猶未盡。不過，本場圓桌主題的主旨已經傳達給大家，即市場永遠沒有最低價，如果一味地打價格，企業就永遠生存不好。一家企業如果不掙錢就是不好的企業，用普通話來講就是耍流氓。
所以，幾位嘉賓分享核心的主旨就是：火鍋品牌不需要去做卷的事情，而是要回歸到餐飲的本質——吸引消費者產生持續地復購，只有這樣，企業才能持續地發揮出價值，並不斷地成長。