拆解WinNow戰略，耐克收復失地的底氣何在？_風聞

文 / 陳點點

真正的轉型不是修補漏洞，而是重建引擎。

一轉眼，「老將」賀雁峯上任CEO已過去150天，而耐克也迎來了上任後首個完整財季的業績發佈。正如此前各大券商分析師和市場機構的預測，**轉型週期中的耐克在營收、淨利潤和毛利率上，與去年同期相比依舊呈現的是下降趨勢。**耐克這艘大船，在風浪中轉變航向的過程中，不出意外地在和慣性做對抗。

作為一個行業的觀察者和分析者，耐克眼下經歷的局面和應對方式，是不可多得的品牌商戰案例。**而賀雁峯在投資者電話會上提出的「WinNow」戰略和響應舉措，更是提供了一條讀懂耐克改革與發展新脈絡的線索。**全球最大的體育用品品牌，正在靠什麼收復失地並守住自己第一的位置？

耐克的管理層，給「球隊」新佈置了這「五大戰術」：

·強調耐克的勝利文化

·用體育塑造品牌獨特性

·完善新產品矩陣

·優化銷售模式

·深入本土的運營

這相互獨立但又息息相關的五個策略，從不同的維度為耐克未來1-2年的發展，定下了基調。

勝利，勝利，還是勝利

今年2月，耐克時隔27年重返超級碗中場廣告，以《So

Win（不爭辯，只爭勝）》為主題，集結了旗下精英女子運動員，將聚光燈投向了她們，和背後千萬女性運動愛好者。在長期由男性主導的舞台上強調女性運動員的爭勝之心以及女性創造變革的力量，這正是耐克所強調的「勝利文化」。

耐克打造的《So Win》廣告

「我們的第一個行動，是點燃耐克的勝利文化。」顯然，以賀雁峯為首的耐克終身員工們篤定，耐克需要找到自己的「魂」。通過半年時間的走訪和摸底，新的管理團隊也對行業變局有了更加清醒的認知——在運動品牌戰場強調調性、個體表達和精神價值的當下，勝利文化既是短期應對危機的錦囊，更是長期重構品牌護城河的基石。

這一戰略絕非偶然，而是植根於耐克60餘年發展歷程中的核心密碼——從創始人菲爾·奈特與教練比爾·鮑爾曼將希臘勝利女神Nike作為品牌圖騰開始，勝利便成為流淌在品牌血液中的精神符號。從上世紀80年代開始，耐克便通過贊助奧運選手、簽約邁克爾·喬丹等頂級運動員，將勝利從競技結果昇華為一種文化信仰：穿耐克不僅是為了運動表現，更是對「成為勝利者」的身份認同。

這種策略曾讓耐克在20世紀末橫掃市場，喬丹的飛人形象與AJ系列的現象級增長，直接印證了勝利文化如何將產品轉化為精神圖騰，甚至引發「70%美國青少年渴望擁有一雙耐克鞋」的社會現象。

然而時間轉到2025年時，市場早已發生了天翻地覆的變化。在此前王嘉爾參與Jordan品牌40週年的《禁不住的偉大》活動時就説到，即便是在美國本土，很多年輕孩子已經不認識邁克爾·喬丹是誰，甚至不知道他是一名運動員還是明星。也正因為如此，像Jordan這樣的品牌故事，需要換成當下的語境重新再講一遍。

當新興品牌以細分場景切割市場，不得不承認的是傳統運動巨頭的話語權正在遭遇稀釋。因此，老牌的體育人賀雁峯敏鋭意識到，耐克若僅靠技術參數或功能創新，難以在精神價值爭奪戰中守住護城河。

《不爭辯，只爭勝》正是這一邏輯的集中體現：通過女性運動員對偏見的反擊，耐克將勝利從賽場延伸至社會議題，既回應了Z世代對平等與突破的訴求，又巧妙復刻了1984年Air Jordan 1對抗NBA禁令的經典敍事——用爭議性事件強化品牌「反叛贏家」的定位。這種策略延續了耐克歷史上用衝突製造共鳴的傳統，正如當年喬丹的禁穿風波反而讓品牌與打破規則深度綁定。

更深層而言，勝利文化是耐克對抗品牌老化的一劑強心針。當消費者對Just Do It的認知逐漸泛化為普通勵志口號時，賀雁峯通過具象化的「勝利符號」重構品牌鋭度，將勝利從抽象理念轉化為可感知的體驗鏈。此前耐克與WNBA、NFL等頂級賽事的長期合作延期，也暗含深意：通過持續佔據體育競技賽場上的勝利，品牌得以在消費者的認知中脱穎而出。

賀雁峯1988年入職耐克時的工牌

當然，賀雁峯在過去半年裏做的最重要的勝利精神傳遞工作，並不是對外，而是對內。這位耐克終身員工，首先要保證的是他所領導的團隊，都堅信和篤定耐克能贏。

讓故事取代產品説明書

**「當消費者通過故事而不是產品説明書來了解一個品牌，那就成功了。」**耐克WinNow戰略裏的第二重點，便是將講述故事能力與體育IP所呈現的熱情和情感聯繫起來，塑造耐克的獨特性。為此，賀雁峯特地來到了超級碗和NBA全明星的一線，尋找品牌與運動員碰撞出火花的蛛絲馬跡。

縱觀品牌的發展史，耐克與體育IP的深度交融，始終是其品牌敍事中最具辨識度的章節。這種聯動絕非停留在球衣廣告或賽場邊的logo露出，而是將體育競技的澎湃瞬間轉化為品牌的精神圖騰。從喬丹到LBJ，從普雷方丹到基普喬格，耐克總能在體育史的高光時刻烙下自己的印記。這種能力源於品牌對體育IP本質的深刻理解。

不久前，薩布麗娜·約翰內斯庫作為歷史上首位開啓中國行的WNBA球員，便是耐克希望在各個市場和地區，通過運動員加強品牌與球迷、消費者實質的情感連接的佈局。

薩布麗娜中國行現場

體育IP的長期價值更體現在品牌資產的持續增值。勒布朗·詹姆斯與耐克終身合約的案例極具代表性：從2003年新秀賽季的Air Zoom Generation，到2023年打破歷史得分紀錄的LeBron 21代，每雙簽名鞋都伴隨着關鍵賽事的敍事傳播。這種跨越二十年的IP運營，使詹姆斯系列累計創造超70億美元營收（據福布斯數據），而當消費者看着詹姆斯父子已經在NBA賽場上同場競技時，耐克已悄然完成從運動裝備商到職業生涯見證者的角色進化。但在新的時代，耐克顯然需要更多的「詹姆斯們」。

另一方面，可以預見的是耐克還會在賽事、聯盟方面持續發力。賀雁峯上任至今，耐克已經與NFL、NBA、WNBA以及巴西足協提前完成了續約工作。而在中國市場，耐克與崇禮168超級越野賽達成了合作。這些舉措並不會在當下立刻為品牌帶來增量，卻是未來耐克藉助賽事紅利實現增長的基本盤。

崇禮168越野賽

在此之前，摩根士丹利分析師指出，每當耐克與頂級賽事進行聯動，其搜索引擎品牌關聯度峯值較平日提升63%，直接拉動當季電商轉化率增長9%。這些數據印證了一個事實：在注意力稀缺的時代，體育IP賦予耐克的不僅是曝光量，更是將流量沉澱為品牌信仰的能力。

去年的巴黎奧運會上，耐克的「勝者不是誰都能當」campaign的成功，也充分説明了這一點。當所有的運動品牌都將營銷重心轉移到潮流、跨界和出圈的方向時，耐克始終握着一張王牌——體育IP、運動員所承載的真實性。

耐克「勝者不是誰都能當」策劃‍‍

當然，這也意味着耐克在品牌營銷、贊助激活方面，未來將進行持續的投入。

和消費者交朋友

如果説耐克「WinNow」戰略的前兩項都是在品牌「道」的層面，那麼其餘三個戰略，便是耐克轉型過程中需要注重的「術」。無論是完善新產品矩陣、優化銷售模式還是加強用户運營，都會有明確的可量化的目標，以及非常具體、細緻的實施路徑，也直指過去幾年耐克增長乏力的最為關鍵的經營問題。好在一旦發現問題，那距離解決問題也就不遠了。

**「推動一個更加多樣化的產品組合，以此達到替代耐克過度依賴少數經典系列的銷量，需要時間。但方法很簡單——幫助消費者愛上耐克的新產品。」**賀雁峯不避諱耐克在市場上出現的問題，並給出瞭解決辦法。

對於耐克而言，優化新產品矩陣是其重拾技術話語權的關鍵抓手。近年來，面對昂跑、HOKA等新鋭品牌在跑鞋領域的衝擊，耐克選擇以「減法」重構產品邏輯：將跑鞋矩陣簡化為Pegasus（回彈緩震）、Vomero（頂級緩震）、Structure（支撐緩震）三大系列，並推出Vaporfly 4與Streakfly 2兩款競速鞋，通過功能定位的清晰化重塑專業形象。這種聚焦策略並非簡單收縮戰線，而是基於對消費需求的深度洞察。其效果也立竿見影，本季度耐克的跑鞋營收在全球市場收穫了中單位數的增長。

耐克在籃球領域的佈局同樣如此：KD1簽名鞋採用可調節中底密度技術，G.T.Cut 3 Turbo則搭載動態能量反饋系統，兩款產品在NBA全明星週末首發當日即售出超12萬雙，這在一定程度上證明技術迭代仍是撬動核心客羣的槓桿。

與此同時，耐克與SKIMS合作推出的NikeSKIMS系列，並不僅僅是兩個logo的結合。據瞭解，這一系列通過無縫剪裁技術與運動內衣功能性的融合，填補了品牌在「運動時尚化」領域的短板。這些動作共同指向一個目標——用技術和創新在細分領域重建不可替代性。

耐克與SKIMS合作

另一方面，優化銷售模式則直指過去庫存管理與渠道效率的痛點。**在本季度，耐克的庫存下降2%，賀雁峯表示：「庫存仍然在所有地區保持高位，尤其是AJ 1和Dunk的庫存仍然較高，我們計劃在後續採取更多行動。」**此前過度傾斜DTC模式讓耐克不得不在當下承受其代價。

基於此，賀雁峯的管理團隊採用了DTC+經銷的調整策略，將經典款Air Force 1、Air Max等產品線重新向Foot Locker等經銷商開放，利用其分銷網絡快速消化庫存；直營渠道則聚焦標杆定位和深化消費者服務，如「Nike by You」個性化平台推動客單價提升23%。這種「經銷走量、直營塑形」的分工，讓線上線下不再是割裂的戰場，而是互為導流的生態閉環。

最後一個基於運營側的戰略，則是耐克這家全球品牌在各個細分市場破解「水土不服」的密鑰。以中國市場為例，在2024年的上海馬拉松，「勝者愛找虐」等跑者懂跑者的系列宣傳語，讓用户和消費者感知到的是品牌的誠意。而不久前與崇禮168越野賽的合作，帶來的不僅是冠名賽事的簡單曝光，更可以通過滲透賽事的各個環節、讓品牌與用户相知、相識、交朋友，這種「賽事+社羣+產品」的三位一體模式，是耐克所希望的重構用户忠誠度的手段。

上海馬拉松宣傳語‍‍‍‍‍‍‍‍

這三重策略的協同效應，在財務數據中已現端倪：**儘管2025財年第三季度整體營收同比依舊出現了下滑，但女性產品線利潤率高出均值18個百分點，DTC渠道庫存週轉天數縮短至98天，大中華區在庫存優化背景下仍維持17億美元營收基本盤。**這些數字背後，是耐克對「運動本源」的迴歸——當技術研發錨定專業賽道、渠道策略兼顧效率與彈性、用户運營紮根文化土壤時，品牌便能穿越週期波動，在存量競爭中開闢新增量。

在耐克公佈財報之後，各大券商以及長期的合作企業，都對外發表了基於耐克經營的相關預測和態度。**整體看來，資本市場對耐克的轉型策略，給予了偏向樂觀的判斷。這基於的並不是耐克已經發生的數字，而是品牌已經鎖定的新的發展戰略。**在此之前，Foot Locker的CEO Mary Dillon在集團的投資者電話會上表示：「我們對與耐克的合作伙伴關係充滿信心，也完全支持耐克團隊為品牌和市場的長期發展所採取的各項舉措。」

今天耐克的處境，酷似2年前的adidas。當58歲的古爾登在2023年走馬上任adidas CEO後，同樣面臨品牌、產品、庫存等多個方面的問題。而經過2年的戰略改革，75歲的adidas，又到了正是再拼一把的年紀。而61歲的耐克，還需要在收復失地的戰壕中，繼續爭取勝利。



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