鳴鳴很忙合併後，1+1>2了嗎？_風聞

國美憑藉對永樂電器、大中電器的兼併，成功登頂行業龍頭；順豐控股收購鼎泰新材，藉此借殼上市；海爾收購通用家電，打開海外高端市場大門；安踏更是併購一系列國內外品牌，構建起龐大的商業帝國……

當某一行業發展至一定規模，企業間兼併、收購將是自然而然發生的事情。顯然，量販零食行業也到了這樣的階段。

2023年9月，萬辰集團將收購而來的好想來、來優品、吖滴吖滴、陸小饞四大品牌整合為 “好想來”，藉此迅速崛起，一躍成為國內零食市場的第二大玩家。

2023年11月，行業排名第一的零食很忙與排名第三的趙一鳴零食合併為“鳴鳴很忙”。為此，鳴鳴很忙還捲入了反壟斷風波，因在合併過程中未按規定事先申報實施經營者集中，被處以175萬元的罰款。

合併後的鳴鳴很忙集團發展迅猛，僅用半年時間便突破萬店規模。2024年，其零售額飆升至555億元，門店數量超過1.5萬家，穩穩佔據行業榜首。

但這場備受矚目的“強強聯合”，真正達成了1+1>2的協同效應嗎？

| 南北分治，巧破僵局 |

“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”，這句話用來形容零食很忙和趙一鳴零食最合適不過了。

零食很忙孕育於湖南，趙一鳴零食則發家於江西。據天眼查顯示，零食很忙成立於2016年，趙一鳴零食成立於2019年1月。在合併之前，零食很忙和趙一鳴零食的主陣地都在南方地區，雙方打得不可開交。

零食很忙除了在自己的主陣地湖南、湖北、貴州等地門店數量“遙遙領先”外，還深入趙一鳴零食的主陣地江西、廣東、廣西等，合併前門店數量超4000家，而趙一鳴零食僅有2500家。

就在雙方打得熱火朝天時，一則萬辰集團旗下四個子品牌合併為好想來的消息傳出，行業巨震。2個月後，零食很忙與趙一鳴零食也匆匆走到一起，堪稱世紀聯姻。

行業老大與老三聯手對抗老二的戲碼，儘管看起來有點勝之不武，實際上也是二者應對行業內卷不得已而為之。

趙一鳴零食創始人趙定在談及與零食很忙的合併時坦言：“如果要去打的話，都是輸家，沒有贏家。”

合併之後，雙方打破了此前在南方地區割據競爭的狀態，決定向第二名萬辰集團的腹地發起進攻。

新成立的鳴鳴很忙立馬宣佈，未來半年將投入超10億元，重點用於拓展北方市場，加大調優加盟政策、加大競爭市場營銷、城市核心點位開發、直營店拓展等方面的投入。

根據極海數據監測，從門店分佈地理位置來看，北上進攻的主要是趙一鳴零食，而零食很忙則繼續在南方地區保守發展。截至目前，兩品牌在全國已擁有1.5萬家門店，但門店之間的蠶食率（品牌門店周邊1km範圍內有另一品牌的佔比）僅為8%，打了個完美的配合戰。

即便在作為雙方大本營的南方地區，零食很忙與趙一鳴零食也會謹慎避開對方的核心市場。以雲貴川渝地區為例，趙一鳴零食門店蹤跡難覓，而零食很忙門店數量則達到近2000家。北方也是一樣，在華北、東北地區，幾乎看不到零食很忙的門店，市場基本被趙一鳴零食所覆蓋。

通過這樣的方式，雙方既保留了各自的區位優勢，又實現了全國範圍的佈局。在合併一年多後的今天，雙方門店數總量翻了一倍。

然而，萬辰集團也沒有坐以待斃，開始向南方市場強勢擴張。根據極海品牌監測，在長沙這個零食很忙的大本營，好想來的100多家門店中，有97%位於零食很忙的1km範圍內。

在趙一鳴零食重點佈局的贛州這一情況也不遑多讓，近95%的好想來門店都在趙一鳴零食的附近，趙一鳴零食也不甘示弱，進入北京的第一家門店就開在了好想來的對面。

可以説，鳴鳴很忙合併後的南北分治策略，雖然化解了自身內部的競爭，但卻促使整個量販零食行業的競爭更加白熱化，向着貼身肉搏的方向轉變。

| 以規模換價格 |

對於量販零食行業來説，除了跑馬圈地式的擴大規模，供應鏈也是重中之重。

面對激烈的行業競爭，單純的低價競爭並非長久之計。於是，合併後的鳴鳴很忙開始大力整合供應鏈，增加聯合採購的比重。

勤策消費研究發佈的《中國零食行業報告》顯示，2023年底零食很忙與趙一鳴零食合併後，採購議價能力提升15%-20%，物流網絡覆蓋密度翻倍。

以可口可樂為例，零食很忙一年就能採購5億瓶可樂，其進價低於市場普遍價格15%左右。而合併趙一鳴零食後，採購成本進一步降低。

採購成本的降低，直接帶來了售價的下降。比如鮮肉包，鳴鳴很忙以3.9元四隻的價格出售，遠低於市場上普遍的8元4只的價格。這樣的價格優勢，無疑讓鳴鳴很忙在市場競爭中更具吸引力。

除了採購成本的降低，二者整合供應鏈後，庫存週轉效率也得到了極大提高。零食很忙CIO孫浩稱，其倉庫庫存週轉僅有6天，門店庫存週轉只有7-10天，在行業內也是處於領先地位的。

庫存週轉速度快，意味着資金流轉也更快，資金能夠更快地回籠，投入到下一輪的採購和運營中，形成了良性循環。

在這樣的基礎上，鳴鳴很忙有了更多的資源和精力投入到自有品牌的發展上。因此，在今年2月17日的發佈會上，鳴鳴很忙一邊宣佈了其亮眼的門店網絡和銷售成績，一邊推出了30餘款自有品牌產品。

一方面，其龐大的銷售網絡為自有品牌提供了廣闊的銷售渠道，快速將產品推向市場；另一方面，鳴鳴很忙每天服務消費者達590萬人次，累計會員1.27億，有着穩定的消費羣體。

如此的規模優勢，吸引着大批代工廠、白牌企業成為其供應鏈的一員，為其創造自有品牌產品添磚加瓦。某華北代工廠透露：“鳴鳴的訂單量足夠支撐我們開三條專用生產線。”

除了代工廠，鳴鳴很忙也嘗試自建供應鏈基地來降低成本，以烏龍茶為例，其採用安徽本地茶園直採鮮葉，實現了從原材料採購到生產加工的全流程成本控制，最終將終端售價壓縮至行業均價的54%。

| 吞併還是共贏？|

表面來看，在這場與萬辰系的鬥爭中，鳴鳴很忙通過雙品牌南北分治的渠道規模與供應鏈話語權構建了競爭力，但事實果真如此嗎？這場雙CEO模式下的合併，究竟是1+1>2的雙贏還是大魚吃小魚？

兩家公司的合併，並非簡單的資產相加，更關鍵的是組織管理和企業文化的融合。在合併之前，零食很忙和趙一鳴零食有着各自不同的戰略方向。零食很忙側重於併購與品牌建設，而趙一鳴零食則依靠下沉市場與擴張策略。

這種戰略上的差異，也反映在價值觀。短期來看，雙方採用雙CEO分治的戰略模式似乎不受影響，甚至在企業高速擴張時期還能發揮出雙倍作用。

但從長遠來看，這種模式後期往往會出現問題，甚至走向分崩離析。在雙 CEO 模式下，權力分配容易出現模糊地帶，導致企業內部難以形成統一的戰略方向和行動。

比如在成立初期，零食很忙體量遠大於趙一鳴零食，隱隱在集團中佔據主導地位。然而隨着合併後雙方戰略的不同，零食很忙盤踞南方，趙一鳴零食則在北方瘋狂擴張，最終門店增長速度遠超零食很忙。

體現在決策上就是，在最新的鳴鳴很忙發佈會上，趙一鳴零食的CEO逐漸走向台前，難保後期二者不會因爭奪話語權問題而產生衝突。而一旦某一方掌握了絕對優勢，出現“大魚吃小魚”的戲碼絕對不是新鮮事。

更為重要的是，雙CEO模式下，決策效率問題不容忽視。以快手為例，2013年，快手程一笑與宿華根據各自的特點管理快手的不同業務，但最終導致的結果卻是決策效率底下、派系林立，以宿華的離開收場。

鮮明的例子擺在眼前，鳴鳴很忙想要在雙CEO的模式下繼續發展，顯然逃不開這個問題。

目前來看，零食很忙與趙一鳴零食的合併，供應鏈維度呈現出1+1>2的效果，但在整體規模以及管理、文化融合等維度，還有待觀察。在日漸激烈的量販零食賽道，鳴鳴很忙能否在競爭對手窮追不捨、自身組織管理融合等問題中，長久生存下來並坐穩老大位置，還尚不可知。

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