從“快招”到合夥制，餐飲加盟的邏輯徹底變了_風聞

餐飲業進入比拼品牌影響力的時代。

本文為上海中申律師事務所創始人郭霽在“2025中國餐飲產業節”上的演講實錄，略有刪減，紅餐網整編髮布。

我的分享主題是《餐飲產業的價值鏈重構與風險治理》，以連鎖品牌法務的視角來看餐飲產業價值鏈的重構。

近十年是餐飲產業取得巨大發展的十年，也是不斷重構和進化的十年，信息技術的發展、大數據的應用、供應鏈的優化、資本的傾向以及政策的導向，每一次變化都給餐飲產業鏈帶來了重構。

我把餐飲業過去十年的風險治理分為三個階段：

第一個階段：2017-2019年，從快招到品招的進化的階段；

第二個階段：2020-2023年的特殊時期，直營品牌、加盟品牌加速規模化；

第三個階段：2023-2024年，食品工業化向餐飲產業工業化進化，存量博弈，兩極分化，強者恆強，弱者出局。

不同階段風險治理的側重點都不同，接下來我逐一分析一下，不同階段餐企風險治理的側重點。

上海“茶芝蘭”事件標誌快招時代終結

第一階段我們稱為“快招向品招進化”。

中國數字時代的起點可以追溯到2003年，彼時移動互聯網逐漸興起，大眾點評網、餓了麼等平台相繼誕生；2009年工信部正式發放3G牌照，標誌着移動互聯網時代的全面到來。數字化發展為餐飲企業提供了規模化發展的契機——傳統中餐烹飪中“鹽少許、油少許、火候正好”等難以標準化的操作，在數字化管理系統的支撐下實現了標準化突破。

“快招變品招”的本質，需追溯到更早期的行業生態。1987年肯德基進入中國，開啓了現代化連鎖經營業態的先河。當時的市場快招氾濫，直到2007年《商業特許經營管理條例》出台後，這種野蠻生長的狀態才得以遏制。此後市場又進入了低迷蓄力期，雖然法律框架已建立，但互聯網經濟的崛起對實體經濟造成巨大沖擊。

2016年馬雲在雲棲大會上宣佈“線上流量紅利殆盡，線下會開始重新火爆”，提出線上線下融合的新零售模式。雖然當時這些觀點引發諸多爭議，但客觀上確實推動了實體經濟復甦。對餐飲行業而言，2016年標誌着線下消費場景的重啓，此後行業迎來了數年發展紅利期。

而後，行業迎來了一次洗牌，實質是快招模式向品招模式發生轉型。這個階段的底層邏輯在於：隨着線下商業的復甦和移動互聯網信息平台的發展，傳統快招模式的市場紅利逐漸消退。當餐企想做好品牌，需要構建長期價值時，如何獲得加盟商和消費者的信任就成為核心訴求。

因此，這一階段的風險治理焦點集中在特許經營合規領域。

快招時代的終結標誌，是2021年上海“茶芝蘭”事件，“茶芝蘭”快招公司被定性為詐騙，涉案人員達90餘人，這個事件標誌着餐飲加盟野蠻生長時代的終結。

從比拼模式轉向比拼品牌影響力

第二階段，直營品牌、加盟品牌加速規模化，也就是疫情三年。

我將這個階段總結為“直營品牌加盟化、加盟品牌規模化”，原因在於，2020年之前直營品牌與加盟品牌之間存在着涇渭分明的界限。堅持直營的品牌認為加盟模式等同於割韭菜，是對消費者不負責任的行為；而專注加盟的品牌則鄙視直營模式，認為直營業態過於傳統且難以實現規模化擴張。

疫情爆發後，大量直營品牌主動前來諮詢，“郭律師，請指導我們如何開展加盟業務”。由於加盟體系需要完全不同的運營架構，這些品牌還特別囑咐要保密轉型動向。可以説這個階段直營品牌普遍開啓了加盟化進程。與此同時，加盟品牌則加速了規模化擴張，但規模化背後存在多重驅動因素。

這種產業價值鏈重構主要受到三個維度的合力推動：首先是資本力量，其次是市場環境變化，第三是政策的影響。

回溯一下資本的時間軸：在特定發展階段，曾出現過某個單店品牌被估值10億元這樣的魔幻案例，併成功融資1億元。這個典型案例發生在疫情期間，當時整個餐飲行業迎來爆發式增長。

此前，機構資本主要投向供應鏈領域，但在那幾年卻全面轉向關注終端品牌方。我們服務的客户羣體開始集中尋求股權架構設計、企業合規管理等服務，其核心訴求就是對接資本市場。

這種品牌方投資熱潮在2022年10月突然遇冷，疊加一些政策調控，資本基本停止了對餐飲賽道的投資。此後又出現了滴灌通這類投資模式，反映出疫情三年期間資本對餐飲行業發產生了深遠影響。

隨着近幾年市場競爭逐漸白熱化，直營品牌集體爭奪加盟商，幾乎所有的品牌都重構了盈利模型，從依賴前端加盟費收入，轉向後端供應鏈價值挖掘。

一方面，不少品牌通過降低加盟門檻，甚至推出0元加盟政策，進行市場爭奪。另一方面，品牌會重構它的盈利模式，因為已經不能靠掙加盟費來去支撐品牌的發展，需要更多地去考慮供應鏈的重構，以及如何快速規模化擴張攻城略地。

在此期間，我認為直營品牌的治理需求就是進行加盟化，打造加盟模式，對加盟的風險進行治理，把業務進行重構。加盟品牌開始向供應鏈要利潤，在這個階段就是打造供應鏈的盈利模式，對區域的合作模式也進行重構。

當時大家為了攻城略地，不再是一家店、一家店地放加盟了，而是更多地發動城市合夥人。其實城市合夥人背後的模型非常複雜，有契約型也有股權型，契約型又分為區域加盟、區域代理、區域招商，就是區域招商+自營、區域招商+自營+運營管理以及分特許模式。

總的來説，這個階段的風險治理的關鍵詞是改造——直營改造成加盟，加盟品牌改造原有的盈利模式，從單店加盟增加為區域加盟。

這一階段是一個新時代的開始，此後的2023年-2024年，海底撈、喜茶、老鄉雞這些大的直營品牌，紛紛開放加盟，標誌着中國餐飲進入全面連鎖加盟時代，也標誌着行業從比拼模式的時代進入了比拼品牌影響力時代，這並不是指直營和加盟的路線選擇問題，而是指誰的品牌力強加盟商才會選擇誰。

餐飲連鎖進入新的合夥制時代

第三個階段，2023年-2024年，即食品工業化向餐飲產業工業化進化的階段。這個階段的餐飲業進入存量博弈時代，強者恆強，弱者出局，兩極分化。

去年一整年，幾乎沒有餐飲品牌説日子好過。一方面是市場遇冷；另一方面，國家要建立一個全國統一大市場，於是金税四期上線，這對大家的財税合規帶來了新的挑戰。積極的一面是茶百道、古茗陸續在港股上市。

另外，近幾年頻頻提到品牌出海，業內普遍説法稱，2022年是茶飲品牌出海元年，2023年是中餐品牌出海元年，2024年是供應鏈出海元年，所以市場永遠是風險和機遇同在。

那麼，2023年-2024年期間的風險治理又是什麼？

首先看市場端的風險治理。

近兩年出現的熱詞——消費降級、內卷、存量博弈，説明這個階段大家還是想開店，我們服務的很多企業都提出了合夥制方面的需求。

合夥制的底層邏輯是門店合夥制，門店和品牌方的關係還是加盟關係。它的法律關係相對來説就會非常複雜，你既要解決門店的各個股東之間，合夥人之間的相關權利和義務，同時要重構門店跟品牌方建立的各種盈利模式，我們要去解決的就是這樣的法律風險治理。

背後的原因是，如今生意不好做，利潤很薄，大家都在想辦法降低開店成本。同時，希望能邀請更多人來入局，還要想辦法調動員工的積極性，所以在市場端，更多是打造新的門店治理的模式。

在這個階段，中國連鎖業發生了革命性的進化，過去是直營跨越到加盟，而現在不只是單純地直營和加盟了，進入一個連鎖合夥制時代。

再看政策端的風險治理。

我們之前提到了建設全國統一大市場，去年國務院出台了《公平競爭審查條例》，税收窪地、靈活用工、勞務派遣等不公平競爭的要素都要被取締。今年，國家發展改革委還專門發佈了一個《全國統一大市場建設的指引（試行）》。

這釋放出一個強烈的信號，企業的財税必須合規，讓大家站在一條起跑線上，今後拼的將是能力，而不再是劣幣驅逐良幣、靠違法來贏得市場競爭。

所以，政策端的風險治理，主要是解決企業在金税四期系統下的科學税籌。所謂科學税籌，是既要合規還不能交傻税，很多企業如果按照它自己之前那個邏輯合規，它計算的税負就是不科學的。

第三點是出海的風險治理。

出海已經成為一個大趨勢，現在的時代被譽為“第二次大航海時代”。出海過程中的風險治理關係到出海的合規，企業的知識產權怎麼佈局？資本怎麼合法出境？供應鏈如何出口？如果到各個地方去做特許經營授權的話，每個國家特許經營的法律規定不一樣，怎麼去落地？

如何降低開店成本、提升門店的營收、降低門店的客單價……大家在國內是“內卷”，在國外的話，在規模擴張之前先要做好合規。

餐企風險治理五大關鍵點

未來我們需要關注兩件事情：第一是怎麼在國內精細化運營，第二是中國餐飲品牌怎麼走向世界。

過去十年，律師為餐飲企業做風險治理，主要圍繞打官司如何打贏、儘量減少企業打官司的次數，以及如何解決糾紛這些點對點的問題。但實際上，在餐飲產業價值鏈的每次重構中，風險治理並非傳統意義上的風險預防。法務系統的終極形態是商業操作系統，在未來的風險治理中，法務不再是業務的跟隨者，而是商業模式的核心組件。

在精細化運營時代，餐飲品牌要建立業法一體的法務支持系統，且該系統要環環相扣才能有效運行，如今產業鏈中的每一個環節都不再孤立存在，也不存在傳統意義上絕對的甲方或乙方，大家在產業鏈上共生。連鎖品牌方作為產業鏈中的樞紐，對上連接大B端，對下連接小B端和C端，必須有一個有效的運行系統。

這個法務支持系統是如何幫助企業的？具體包含五大關鍵點：

一是做好合規底線。

一些品牌對特許經營合規的理解，往往停留在是否到商務部備案這一點上。特許經營合規除了備案，還包括年報以及流程合規、財税法的合規、食品安全、廣告合規也是需要特別注意的方面。

此外，餐企還需要提前建立公共輿情安全的應對機制。比如，“315” 對所有餐飲品牌、餐飲門店而言，就像整個團隊要應對的一場大仗，對於很多品牌來説，公共輿情問題可能要在“315” 之前幾個月就開始規劃。

最近我告訴一個客户，他們要將公共輿情應對工作納入常態化，讓每個部門進行梳理，思考在公共輿情方面本部門可能會碰到什麼情況，建立相關機制，使其形成常態化。我們不要等到危機來臨才想到去公關，而是要提早將問題化解於無形，這是合規的底線。

二是品牌要擁有法律護城河壁壘。

如今的競爭最終比拼的不是模式，而是品牌力。而品牌力背後的載體是我們的知識產權，比如我們的商標是否得到有效保護。現在大部分品牌有商標保護意識，會進行商標保護，但在實際使用時商標卻出現不同的樣式，隨着品牌推出一代店、二代店、三代店，品牌商標的樣式也換來換去，這其實屬於商標的不規範使用，也需要加強管理。

還有就是專利權保護方面，大家的意識還不夠。

所謂戰略型法務合作，就是法務應當直接參與該客户的每一次商務談判。

舉個例子，我們的一個客户開發了一款用於門店的機器，這款機器至少能減少兩名人工，我提出：“我們能不能拿到研發這款機器的專利權？”客户表示：“可以，我們直接跟生產廠家談。生產廠家還沒有這方面的意識，現在就把相關內容寫進合同裏，明確專利申請權歸我們，專利權申請下來也歸我們，生產廠家只能按照我們的專利權要求進行定製。”

如此一來，就能從源頭上建立競爭壁壘。如果這件事做好了，在與同品類品牌競爭時，減少的兩名人工能大幅降低成本。由此可見，品牌法律護城河壁壘十分關鍵，包括商標、專利、著作權以及源頭鎖定等方面。

還有就是要侵權防範，企業要建立長效機制，把侵權扼殺在搖籃裏。

三是供應鏈系統是否足夠安全、高效、平穩。如今中國的供應鏈已十分強大，但大家要像華為實施海思計劃那樣，重視供應鏈的備份。舉個例子，2008年，麥當勞在中國的肉餅供應商是福喜，當年，福喜發生了嚴重的食品安全事件，直接導致麥當勞半年沒有肉餅供應，因為麥當勞體量大，很難迅速找到替代供應商。

四是創新模式的合法性問題，連鎖商業模式在不斷創新，未來或許還會有新模式誕生，舊模式被淘汰。在這個過程中，創新模式是否合法，是我們必須考量的。

五是品牌出海準備，國內品牌到了國際市場，面臨的競爭主要來自三個方面：一是國際巨頭，二是當地的地頭蛇，三是一同出海的同行。

海外存在多元文化，我們該如何應對？品牌力又該如何打造？當地資本市場的遊戲規則我們是否瞭解？所有這些問題都與商業、法律以及政治息息相關。如果要走向世界，就意味着要處理全球範圍內的合規問題，涵蓋特許合規、投資合規、數據合規、勞工合規等一系列問題。