對話林雪萍：企業出海，就像是一次老鷹捉小雞的遊戲_風聞

作者 | 林雪萍、Vivi

整理編輯 | 李小天

對全球產業創新與供應鏈專家林雪萍來説，2015年，是全球化進程中的一個轉折點，“那一年可能是全球自由貿易的最後一次暢快呼吸”。

正是在2015年前後，美國對中國貿易逆差佔美國貿易總逆差之比達到了50%，這意味着全球所有其他國家形成的對美貿易順差，大約和中國持平。自此之後，歐美開始致力於“去風險化”，與中國 “脱鈎斷鏈”，推動“回岸製造” “近岸外包”與“友岸外包”，全球供應鏈越來越呈現分散化的局面。

在林雪萍看來，從全球化資本流動明顯加速的1992年到2015年，可以稱之為“全球化1.0”時代，這一階段全球化的邏輯是效率至上，降低成本，自由流動；從2016年開始至今，稱之為“全球化2.0”，供應鏈的企業屬性開始融入國家層面的考慮，供應鏈的安全性替代了成本和效率，成為首要問題。

而今，無論是全球各國對中國跨境電商層出不窮的限制，還是再度入主白宮的特朗普不斷揮舞的關税大棒，全部昭示着，持續以中國為製造基地的出口貿易是不可持續的，只有把更多的工廠在全球去落地，去迎接新的文化規則，企業才可以應對現在的挑戰。

但這對中國企業來説，無疑是一次前所未有的、“斷裂性的經驗”。在過去的三年中，林雪萍深入調研了一百多家工廠，並與兩百多位海外管理者進行了訪談，積累了超過三百萬字的調研筆記。在海外，他曾看到中國老闆講話時讓墨西哥員工揹着手聽，進而引發罷工；一家中國家電巨頭在收購德國當地公司之後，公司大領導週末臨時約見德國企業總經理，總經理則以要去看歌劇為由直接拒絕。“我們中國很多的出海企業，不是能力不足，而是我們的認知力不足”，林雪萍説。

這些觀察與思考，最終凝聚在他的新書《大出海：中國製造全球出征的關口和突破》中。這一次，霞光社《超級對話—全球化時代》與林雪萍對談，談談他所理解的“大出海”時代，與這一時代洪流下的每個鮮活個體。

本文基於與林雪萍的對話內容，進行重新整理編輯。

Vivi：如今，中國企業出海堪稱百舸爭流，那麼當大家全都來到海外，會不會導致海外市場逐漸內卷化呢？

林雪萍：首先我們大家現在對內卷這件事都是感同身受、深受其害，也深惡痛絕。但放眼海外市場，會發現像國內一樣慘烈的競爭還沒有展開。這意味着中企是從一個競爭白熱化的地方，來到了草肥水美的草原地帶。

我在《大出海》這本書裏面提到了“三個空間”的概念：地理空間、價值鏈空間和認知空間。價值鏈空間談到的就是，當企業出海到了一個新的國家，需要在上下游審視，重新進行外部的價值連接，企業要能通過設計能力，驅動供應鏈的升級；一個在當地製造的企業，也有責任去扶持本地供應商。

舉個例子，江蘇南通有家公司叫做中天科技，它是做電纜的。它在土耳其收購了一家公司，但發現當地的競爭非常激烈：首先意大利的電纜品牌早早在那佈局；其二土耳其本地的電纜也很強。所以做低端電纜，肯定競爭不過土耳其本土供應商。但土耳其離歐洲很近，於是這家公司開始跟這些最終用户去做生意，這時候就不是僅僅賣電纜，而是開始做一個更大的價值解決方案，比如開發超高壓電纜及相應附件。

中天科技在國內並沒有做這些技術，為什麼來到土耳其後可以做？其一是因為它離歐洲電廠更近了，能聽到前方炮火的聲音、用户的真實需求；其二，歐洲有很多相關專家，來到土耳其很方便。這兩個原因，使得它在本地價值鏈的位置發生了轉移，從原來的低端線纜製造，升級為提供工程價值，從而獲得了國內也沒有的價值源泉。

土耳其工廠中，一名焊接工人在作業

當我們在新的地理空間擴張的時候，不要一味地想着你總部有什麼樹，我就在這裏栽什麼樹；而是要看當地的土壤是什麼，也許有很多新的版圖，你可以把它重新開拓出來。

Vivi：但這其中有一個問題就是，前方聽到炮火的人發現了當地的需求，可能把需求又帶回了總部，然後總部去做決策。外派管理者與公司總部之間的平衡是怎麼樣的？

林雪萍：你談到了一個非常好的命題。我們以前經常聽到的總部管理，其實就是總部不斷地下放指標，要求前方來落地執行。但實際上我們很多的總部管理者，是在按照國內的商業形態來要求海外的。就像加班這樣的事情，有的企業要求海外員工在週六去加班，但海外的管理人就會發現非常現實的問題——他最後只能要求中國員工來加班，外方的員工一個不來。然後下週例會的時候，90%的內容省略掉，因為中國員工已經在週六開過會了。按照國內的模子做出來的指令到了海外是沒有意義的。

其實在海外做得好的管理者，從總部的視角來看，往往都是刺頭，他一定要有非常大的自主權。一把手要學會去相信你的外派管理者。

當我們説“大出海”的時候，一面是中企在向外走；但與此同時，還會伴隨着一股巨大的衝撞力，這種力量不斷要求企業的組織結構進行變革。比如説在墨西哥，企業如果盈利的話，每年10%的利潤必須要分給員工，這是法律明文規定的。外派的管理者，不光在聽見炮火，也在逐漸學習與適應着海外市場的日常文化與規則，與當地共情才能共生，從而落地生根、枝繁葉茂。

總部要對海外的大水手們有信任，外派管理者也要承擔文化大使的溝通工作，這樣才會帶來一個公司脱胎換骨的變化。

Vivi：你剛才提到外派管理者與當地的共情與共生，那麼中國企業應該如何融入本土？理想的狀態是什麼？

林雪萍：如果把中企全球化看成是一個生物體的新陳代謝，那麼目前仍然處於一個過渡轉型的階段。大部分企業基本上還是以外派管理者、外派工程師來去照護我們在全球新的資產。我們還沒有學會怎麼更好地管理本地的員工，怎麼樣能夠更好地融入本地。

我認為，一家企業的海外收入佔比以及海外員工佔比，在某種程度上反映着其全球化程度。比如日本的三菱商事，全球員工總數有8萬人，但在日本本土只有不到6,000人，這才是一個真正的全球化公司。我們不能想象一個公司90%都是中國員工，但海外的收入佔比還很高，在全球還有着很大的影響力，那個時代已經一去不返了。

而只有採用本地化的思維跟當地打成一片，你在當地才能成功。比如中國的一個企業來墨西哥建廠，老闆第一天去給大家講話的時候，要求大家都揹着手來聽，他在中國就是這樣要求的。但當場很多人立刻就離開了，會就沒法開了，緊接着工會介入、工人罷工。如果不理解墨西哥的社會文化以及民族性，當你用你認知裏面的所謂“正確的文化”來管理當地員工的時候，就會發生這樣悲劇性的災難。

現在，我們看到了很多正面的案例。比如説，聯想在墨西哥的工廠一張中國人的面孔都沒有；來自上海的一家縫紉機廠，出海到德國北部的一個小鎮，只有一個人是中國人，其他的全部是來自德國和東歐的員工；在法蘭克福南邊100公里的一個小鎮上，三一重工收購了德國的一家混凝土泵公司，那裏也只有一箇中國人的面孔，但不影響當地許多車輛打着三一的logo。

所以，重要的不是有多少中國員工，而是中國的產品能否藉助於全球的經銷商的通道、貿易的網絡，遍佈全球。

德國工業化城市法蘭克福

Vivi：這其實是一個非常好的全球價值鏈纏繞的局面，並且也會更安全，當我們僱傭更多的本地員工，這家企業就不會輕易地被驅逐，因為企業已經紮根當地了。

林雪萍：2024年，中國的貿易順差將近萬億美元，歷史上沒有任何時候、任何國家能夠做到這一點。你去看全球各國政府的反應，可能都會把“中國製造”看成眼中釘。但如今全球供應鏈格局的重塑，實際上就是中國工廠的再次分配，各國爭搶的，就是中國的供應鏈能力。所以中國工廠現在又是各國政府的心頭肉，他們希望中國工廠能夠帶動本地的工業化。所以在“眼中釘”和“心頭肉”之間，我們要去找到一個結合點和平衡點。

這必然意味着，出海中企要真正為本土創造就業、創造價值。企業要融入當地，變成一個社區的公民，你才能夠跟大家緊密地纏繞在一起。

還是以聯想為例。聯想的電腦銷量在美國名列前茅，甚至很多是政府採購，這麼敏感的辦公器材，為什麼美國人沒有去排斥Lenovo這樣一個帶有中國基因的品牌？因為它已經融入本地，消費者不會覺得它是一家外國公司。所以我認為，一個全球化公司最高的境界，就是無聲無息地融入到本地，安靜到任何人都感知不到它的存在。

這裏面當然也會有很多的手段。比如我們覺得印度這個地方很難搞，疫情期間，有很多的中國工廠受到了衝撞。但中天科技這家企業所在的地方，當地的警察出動來幫忙維護秩序，對印度市民説這是一家好工廠，你們不要衝擊它。因為它跟當地警察已經是一種共生的狀態。當地警察局的辦公設施也不完備，打印文件要用中天科技的打印機，開會用他們的會場，打籃球也用他們的場地。久而久之，就會形成一個水乳交融的局面。

但也有完全不同的氛圍，比如在越南，很多人非常警惕中國企業。中國很多的家電廠往往都集中在越南南部的同奈省，在春節前，越南公安局也派人來到了當地的海爾工廠，但他們帶着所有的舞台道具、燈光設備來慰問海爾，告訴他們我們的政策變了，我們能夠為你們提供些什麼。包括一些海關官員、產業園區的官員，也希望海爾能夠長長久久地在這裏，成為同奈省對海外招商的一個窗口。他們要用海爾向國民傳遞一個形象，就是我們跟一個高效的、值得尊敬的公司在一起；然後也是跟來自德國、中東的他們想要吸引的企業傳遞一種形象，來到越南投資非常安全。

如果做到了這一點，你的公司在當地當然能夠站穩腳跟。

Vivi：這些年來，我們一直從日韓企業的出海歷程裏找經驗，能給大家展開講講，你認為日韓企業的海外拓展，有什麼值得借鑑的嗎？

林雪萍：像日本企業出海，我們可以説它是一個主動性的設計。也就是在1985年的時候，日本決定實行“黑色赤字環流計劃”，來減少對美國的貿易順差，所以日本出海是經過精心設計的，政府出台了一系列專門政策去幫助企業出海。比如説日本的貿易振興機構JETRO，更不用説日本本身就是一個商社文化驅動工業化的國家。他們在海外編織了一個非常結實的地基，企業在上面行走，只需要注意他們所要應對的核心挑戰即可。

但目前中國企業的地基還有待於建構。中企在海外基本上都是單槍匹馬地孤軍奮戰，我們沒有得到兄弟企業的協同支撐，也沒有得到銀行等行業組織的支撐。舉例來説，像工程機械在海外征戰，其實非常重要的一個業務就是租賃業務，需要銀行的配合。像徐工（徐工集團工程機械股份有限公司）在巴西建立了工廠，它在當地的工程機械做得也很好，但儘管我們的四大商業銀行在巴西都有網點，但卻無法對徐工的租賃業務提供支撐。後來徐工跟當地金融機構合作，在工業園內成立了一家銀行。這就是因為國家級的一些基礎能力沒有支撐，企業只好自己去做他們不熟悉的事情。

我們回頭來去看，日本企業出海的打法，我們把它叫做“合成營”出海，是多兵種協同作戰。如果我們説企業就是一個陸軍兵團的話，那麼銀行、物流、信用體系、標準機構等等配套，就相當於海軍、空軍、火箭軍，所以日本的國家能力被塑造成“開包即用”的這麼一種能力。

我覺得我們要學習的是，怎麼樣能夠將國家級的能力建設成系統級的能力，來支撐我們的企業家，支撐我們這些到四海去開疆拓土的孤勇者。

Vivi：當中國的供應鏈能力向全球各地擴散，對中小企業來説，會不會因為缺乏鏈主的保護，而在出海的過程中受到阻礙？

林雪萍：當我們説中國企業出海缺乏鏈主保護的時候，其實我們是在説行業話語權的問題。出海不僅僅考驗的是你的製造能力，而且考驗你有多大的能量能夠跟當地的政府、當地的企業去談判。我們將其稱之為“行業話語權”。

實際上我覺得企業出海本來就是一個團體性的協同，這就像一個老鷹捉小雞的遊戲。老鷹是什麼？就是屬地國所有風險的集合；那麼誰是老母雞呢？按理來講應該是鏈主。

那麼美國、日本或者韓國，他們怎麼建立行業話語權的呢？

以韓國三星為例。這十年來，三星在越南的投資總額高達232 億美元，變成了一個“老母雞”，像越南北部北寧省一整個園區都是三星的，帶動了供應鏈上諸多的中小企業駐紮於此。甚至這個園區在停電的時候，都不敢停三星供應鏈企業的電。

越南北部沿海重要的工業基地和港口城市海防，長城汽車 2019 年在這裏設立了首個海外組裝廠

但是在越南，我們中國企業的園區也有40多家企業入駐，收入也高達100多億（美元），但當越南缺電的時候，第一個斷的就是中國園區的電，因為我們沒有談判的能力，我們沒有經驗，沒有形成集體的話語權。

但是現在情況正在發生變化。立訊精密最近又要在越南投資13億人民幣，新增6萬越南就業，在當地逐漸建立起自己的話語權；巴西現在是比亞迪最大的海外市場，當地也有比亞迪的本地化生產基地，比亞迪也正在成為中國汽車行業在巴西的一隻“老母雞”。

只有每隻小雞都保護得很好，你才真的會形成一個合力，否則的話，我們很容易被人各個擊破。

Vivi：如今，我們能感受到不同體量的中國企業正在規模性出海，對中小企業而言，海外的機遇是什麼？

林雪萍：我們的供應鏈非常完善，我們很多的中小企業已經在這盤局裏，牢牢地鑲嵌在中國公司或者是跨國公司的價值鏈裏面，它們會覺得在如今的版圖下是很安全的。

但是到了地理空間擴張的時候，新的玩家出現了。每個企業其實只要在當地一落腳，它一定會尋求成本的降低，一定會尋求供應鏈的本地化、屬地化。這個時候，誰能來填充就至關重要。我覺得我們現在很多的中小企業忽略了這一點，老是覺得自己沒有能力，但是沒有意識到，這是一次卡位的比賽，大的鏈主正在召喚它們一起出海。如果幾次召喚後沒有回應，那麼鏈主企業也不會等待了，會在當地找合適的合作伙伴。

現在很多的中國企業，可能是三星的供應商、海爾的供應商。但現在三星在越南，海爾在越南，你沒去，再過一段時間，那裏已經沒有你的位置了。供應鏈的秩序一旦建立完畢，它的齒輪、螺絲釘已經到位的時候，新的螺絲釘是很難插進去的。

但很多中小企業沒有意識到這一點，我對這件事實際上是特別着急的。它們是隱形冠軍，它們是專精特新，但是我擔心它們就是中國版的，如果它們的版圖只停留在國內的話，那麼我想他們的未來擴張性會是一個問號。

林雪萍所著《大出海》

Vivi：你在《大出海》這本書裏談到，中國從“製造大國”到“製造強國”，需要經歷一個“三級跳”的過程。具體要實現哪些跨越？我們現在正處於哪個階段？

林雪萍：中國從“製造大國”到“製造強國”，這個概念跟以前的語境稍微有點兒差別。以前我們更強調技術自主可控，生產創新不要被卡脖子；但是如今放在全球化的語境下，我們是在探討中國品牌在全球的話語權與影響力。

第一個階段，要有強大的製造能力，應該説在全球範圍內我們已經做到了。

第二個階段，推動全球品牌的建設，這包含兩個方面。

首先對個體企業而言，你的品牌能不能被海外市場認可。像Lenovo聯想這樣的品牌，它的海外收入佔總收入的80%；那麼像海爾，2017年在越南正式啓動了AQUA這樣的一個品牌，現在在越南市場，洗衣機類目中它排第一、冰箱排第二，直接挑戰的就是三星的霸主地位。讓海外市場對中國品牌有一個整體的感知，這是個體企業需要完成的事情。

其次，我覺得中國品牌需要加強文化敍事能力。就是當大家想中國品牌的時候，會想到的是什麼？

我們以前有一個院士，他曾經講過這麼一個例子：日本的產品，它的感知質量比實際質量是要高的。這就説明了什麼問題？説明日本品牌產生了溢價，而溢價跟國家有關係。再比如，談到德國製造，我們想到的就是隱形冠軍。但是中國的產品，很多時候消費者的感知質量是比實際質量是要低的。可能大家想象中國製造就是60分，真的用下來，會發現它已經達到80分了啊。

那麼差異是什麼？我們過去在全球的敍事能力是比較弱的。這就意味着中國製造過去都是一條腿走路，我們強調供應鏈的能力、製造的能力、工廠的能力、物美價廉和勞動力紅利。但從來沒想過，我們的車間裏有那麼多的創新，最後沒表現出專利和標準，僅僅是為持續的大規模生產所服務。

所以中國製造的另外一條腿，其實是文化敍事能力，我們要去做的是文化的持續輸出。

第三個階段，我把它稱為“系統能力的建設”。

在《大出海》這本書裏，我談到企業要解決“三個空間”的問題：地理空間、價值鏈空間，還有認知空間。

認知空間實際上是指，企業面對當地所有的規則，你的偏見、對抗或者是融合，其實都是由你構建的認知空間所決定的。我們中國很多的出海企業，不是能力不足，而是我們的認知力不足，我們花了很多錢去投資各種工廠、投資勞動力，但從來沒有去説我們去投資管理層，改變他的認知，讓他真正地瞭解當地。企業的這種認知空間的構建嚴重不足。

除了三個空間外，企業出海還需要擁有兩種能力：一種是供應鏈的屬地化能力，另一種是組織變革能力。

基於這三個空間、兩種能力，企業的系統級能力才能逐漸建設起來。

我用“大出海”這三個字來形容中國企業這次規模性出海。我們可以看到，從手機到割草機，從紡織服裝到工程機械，從吸塵器到它前端的塑料原材料，不同體量、各個領域的企業都在出海。2024年中國對外的投資金額是 1627.8 億美元，同比增長了11%以上。

但是我們對“大”的期待當然不僅僅如此，因為我們總希望能看到一個變化的轉折點，必然意味着企業在海外怎麼協同，這對中國企業來説是一個斷裂性的經驗，我們以前其實是沒有這種體驗的。

在這個時代，持續以中國為製造基地的出口貿易是不可持續的，只有把更多的工廠在全球去落地，從在本土完成製造的一切轉變為行走全球，去迎接新的文化規則，企業才完成了“真正的出海”。