28年大潤發的謝幕,全聯“社區百貨帝國”的野望_風聞
一波说-一个家族,一个传说45分钟前

量販已死,有28年曆史的台灣大潤發謝幕了。
林敏雄的全聯自2022年併購台灣大潤發後,終於出重手,“大潤發”拜拜了,預計今年年底前全台20家大潤發換上“大全聯”招牌,且更名後經營模式會轉型社區百貨型態。


大潤發謝幕,全聯“社區百貨帝國”的野望

大潤發
當****28年曆史的大潤發招牌即將被鮮紅的“大全聯”取代,這場零售革命遠不止是品牌更名這般簡單。《一波説》以為,全聯董事長林敏雄親手拆解“量販時代”的殘影,正在台灣零售版圖上畫出不一樣的疆界——一個以社區為圓心、半徑涵蓋生活全場景的百貨生態系已然浮現。
量販已死,“大潤發”説拜拜!
全聯董事長林敏雄於3月28日證實,有28年曆史的“大潤發”將走進歷史,自全聯2022年併購以來,經過2年整合,預計今年第三季度將就大潤發進行品牌重塑、會員整合。全台灣20家“大潤發”將於今年年底前陸續換上“大全聯”的招牌,與林敏雄的全聯福利中心協同起來。
未來,大潤發轉換招牌後,其員工和會員,也會納入全聯福利中心繫統。據瞭解,目前,全台大潤發共有20家店,全聯的超市共有1190家店,去年兩個品牌營業額合計2100億元新台幣,其中,大潤發營收為200億元新台幣。
林敏雄預計,“大潤發”改名“大全聯”,將展現一加一大於二效應,今年全集團整體業績要挑戰2200億元新台幣,總店數預計突破1250店。

全聯福利中心
事實上,早在去年,大潤發經營團隊已搬到全聯總部辦公,今年4月1日,全聯舉行的董事會,審議大潤發品牌改名“大全聯”議案,從今年6月起,大潤發也將併入全聯的財報。
根據全聯的規劃,更名後的“大潤發”維持量販賣場經營模式,但會轉型為社區百貨型態,今後,將以專賣店、外櫃聚集的美商街,還集結更多餐飲、藥妝、鞋類、服飾、居家用品等更多元生活百貨選擇,打造便利多元,提供社區家庭一站式購物環境。
至於“大全聯”取名,全聯總經理蔡篤昌透露,他們曾討論過用“全聯樂園”、“PX MART”等名稱,最後決定用全聯、大潤發元素,“大全聯”直接又好記,更有集結品牌的號召力。
“大潤發”發端於中國台灣,於1997年進入大陸市場,不過兩岸的大潤發的命運似乎是“殊途同歸”。創辦人尹衍樑出售大陸大潤發後,賺得盆滿缽滿,成功全身而退,其中,大潤發(中國)於2011年與歐尚合併在香港上市的時候,營業額超400億元,成功超過家樂福,成了大陸市場的百貨零售之王。
但到2025年,在銀泰“改換門庭”後,阿里巴巴集團宣佈與德弘資本達成協議,出售其所持有的大潤發(中國)母公司高鑫零售全部股權,交易金額為131.38億港元。當然了,阿里巴巴是一種“忍痛割愛”的出清行為,2017年,馬雲發表“新零售宣言”後,以28.8億美元收購高鑫零售36.16%股權,此後在2020年再花36億美元,收購歐尚持股,增持高鑫零售股份至72%。

全聯董事長林敏雄
《一波説》注意到,全聯收購大潤發之初,業界曾揣測將複製“家樂福”與“頂好”的雙品牌戰略,但林敏雄卻選擇更激進的“品牌熔斷”,與“大潤發”説拜拜,背後藏着對消費行為的深刻解讀。當Costco以倉儲賣場創造排隊奇蹟,傳統量販的停車場經濟正被社區即時消費瓦解。
全聯將大潤發場域轉型為“社區百貨”,實質上是將量販賣場切割為數十個微型消費場景。
此外,全聯敢於在萬坪賣場導入外櫃專區,是一種數據驅動的空間革命,源於其1134家小時達門市的精準數據支撐。當傳統量販還在用坪效評估動線設計,全聯已透過千萬筆訂單描繪出社區消費DNA:某個社區傍晚6點集中購買冷凍水餃與嬰兒尿布,另一個街區週末熱銷紅酒與烤肉。這些數據正重新定義“大潤發”空間——不再需要巨型家電展區,轉而配置母嬰照護站與寵物美容區。這場空間革命,本質是將實體場域轉化為“數據可視化介面”。
據林敏雄對大全聯的規劃,《一波説》發現,他們也有意轉入“銀髮經濟”之隱身賽道。在松本清進駐的鎂光燈背後,全聯正悄悄鋪設另一條賽道。當下,台灣已邁入超高齡社會,轉型後的“大全聯”暗藏“銀髮經濟”精密佈局:藥妝專櫃可無縫銜接處方箋配送,保健食品區配置營養師諮詢站,甚至量販場域的寬敞走道與休息區,都在重塑高齡友善消費場景。
《一波説》認為,全聯是要與同行形成差異化競爭——全聯要的不是單一門店改造,而是打造銀髮族羣的一站式生活解決方案。

林敏雄
林敏雄做連鎖零售雖是“半路出家”,但他是一個敢於博弈的人。當年,他喊出PChome要六小時,我一小時到貨,這就是全聯“小時達”由來。
《一波説》注意到,全聯堅持線上線下無價差的策略,表面上犧牲電商溢價空間,實則在下一盤更大的棋。
當momo等電商平台用折扣戰培養比價習慣,全聯用“同價策略”將消費決策簡化為“通路選擇題”:既然價格相同,距家500公尺的實體店與30分鐘到貨的小時達,自然形成互補而非競爭,這種定價哲學正改寫零售規則——與其爭奪有限的需求,不如創造無限的消費情境。
《一波説》認為,站在大潤發舊址仰望“大全聯”招牌,我們看見的不只是品牌迭代,更是台灣零售業的典範轉移。當7-Eleven用“未來形象店”探索可能性,林敏雄的全聯正用20家大潤發改造據點,驗證新零售的終極命題:如何讓萬坪賣場比巷口超市更懂你的生活**。這場試驗若成功,台灣將誕生首個真正融合量販。超市、百貨、與電商基因的零售新物種。**

林敏雄豈止“超市大王”,更是豪宅大亨

全聯董事長林敏雄
許多人喊林敏雄為全聯董事長,大家記得他是島內“超市一哥”,可能忘了他還是一位豪宅大亨。林敏雄的事業版圖,橫跨地產、零售、金融等多領域。作為地產大亨,他向來勸別人不要炒房,他曾表示,買房子目的是自己住,若要投資獲利,不要炒房,去買股票賺錢就好了。
林敏雄,原先是一位白手起家、靠從事建築起家的商人,他旗下除了全聯,還有起家的“元利建設”,以及華泰銀行,這也是他的三大事業版圖。事實上,他跨界超市百貨業,純屬湊巧而為,是“半路出家”。
全聯,其前身是1974年成立,為軍公教採買福利品的“全聯社”,一度更名為“軍公教福利中心”。
1998年,從事地產及建築的林敏雄受人之託,花6億元新台幣接手了當時被公認為最沒有競爭力的“軍公教福利中心”,後更名為“全聯福利中心”。
起初,林敏雄被“請託”接手,純屬是“廣結善緣”。他曾説,他心軟,常被拜託接手一些案子。因為“廣結善緣”,好事自動上門,很多緣分主動靠近。

林敏雄
接手全聯之初,林敏雄並未花過多精力,而是把全聯交予他的胞弟蔡慶祥經營。剛接手時,林敏雄曾如此形容全聯的“風貌”:有些店面可能已經20年沒油漆粉刷和改裝,為了要省錢,連油漆都省。
後來,林敏雄的弟弟蔡慶祥因罹患癌症辭世後,他作為一位零售業“門外漢”,才自己來用心經營,經他“蠶食鯨吞”擴張後,當全聯開到300店時,方扭虧為盈,而他能把全聯變為島內“超市一哥”,也在於林敏雄的薄利多銷的“只賺2%”策略,還有一個精幹的團隊。
林敏雄曾表示,他是“只管方向,不管小細節”的董事長,完全授權給團隊,“一條牙膏、一包衞生紙多少錢,我沒有概念。”
自從2011年唯一的女兒林佩樺,從寶徠花園廣場住處頂樓墜樓身亡,加上弟弟去世,至親之人相繼離開,錐心之痛,多年來,林敏雄與夫人葉毓文會花相當精力,投入到公益慈善上。
這幾年來,外界也在關注,年過七旬的林敏雄何時交棒給兒子林弘斌。一直以來,林敏雄的全聯與起家的元利,經營十分穩健,林敏雄個人也不炒股,他曾説,自己一路是看着別人失敗、研究別人怎麼失敗,才不會重蹈覆轍的。他曾説,自己出身不好,沒有靠山,沒有後路,做事比較保守,做生意第一個是成本觀念,會將一塊本錢看得緊緊的。
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