28年大潤發的謝幕，全聯“社區百貨帝國”的野望_風聞

量販已死，有28年曆史的台灣大潤發謝幕了。

林敏雄的全聯自2022年併購台灣大潤發後，終於出重手，“大潤發”拜拜了，預計今年年底前全台20家大潤發換上“大全聯”招牌，且更名後經營模式會轉型社區百貨型態。

大潤發謝幕，全聯“社區百貨帝國”的野望

大潤發

當****28年曆史的大潤發招牌即將被鮮紅的“大全聯”取代，這場零售革命遠不止是品牌更名這般簡單。《一波説》以為，全聯董事長林敏雄親手拆解“量販時代”的殘影，正在台灣零售版圖上畫出不一樣的疆界——一個以社區為圓心、半徑涵蓋生活全場景的百貨生態系已然浮現。

量販已死，“大潤發”説拜拜！

全聯董事長林敏雄於3月28日證實，有28年曆史的“大潤發”將走進歷史，自全聯2022年併購以來，經過2年整合，預計今年第三季度將就大潤發進行品牌重塑、會員整合。全台灣20家“大潤發”將於今年年底前陸續換上“大全聯”的招牌，與林敏雄的全聯福利中心協同起來。

未來，大潤發轉換招牌後，其員工和會員，也會納入全聯福利中心繫統。據瞭解，目前，全台大潤發共有20家店，全聯的超市共有1190家店，去年兩個品牌營業額合計2100億元新台幣，其中，大潤發營收為200億元新台幣。

林敏雄預計，“大潤發”改名“大全聯”，將展現一加一大於二效應，今年全集團整體業績要挑戰2200億元新台幣，總店數預計突破1250店。

全聯福利中心

事實上，早在去年，大潤發經營團隊已搬到全聯總部辦公，今年4月1日，全聯舉行的董事會，審議大潤發品牌改名“大全聯”議案，從今年6月起，大潤發也將併入全聯的財報。

根據全聯的規劃，更名後的“大潤發”維持量販賣場經營模式，但會轉型為社區百貨型態，今後，將以專賣店、外櫃聚集的美商街，還集結更多餐飲、藥妝、鞋類、服飾、居家用品等更多元生活百貨選擇，打造便利多元，提供社區家庭一站式購物環境。

至於“大全聯”取名，全聯總經理蔡篤昌透露，他們曾討論過用“全聯樂園”、“PX MART”等名稱，最後決定用全聯、大潤發元素，“大全聯”直接又好記，更有集結品牌的號召力。

“大潤發”發端於中國台灣，於1997年進入大陸市場，不過兩岸的大潤發的命運似乎是“殊途同歸”。創辦人尹衍樑出售大陸大潤發後，賺得盆滿缽滿，成功全身而退，其中，大潤發（中國）於2011年與歐尚合併在香港上市的時候，營業額超400億元，成功超過家樂福，成了大陸市場的百貨零售之王。

但到2025年，在銀泰“改換門庭”後，阿里巴巴集團宣佈與德弘資本達成協議，出售其所持有的大潤發（中國）母公司高鑫零售全部股權，交易金額為131.38億港元。當然了，阿里巴巴是一種“忍痛割愛”的出清行為，2017年，馬雲發表“新零售宣言”後，以28.8億美元收購高鑫零售36.16%股權，此後在2020年再花36億美元，收購歐尚持股，增持高鑫零售股份至72%。

全聯董事長林敏雄

《一波説》注意到，全聯收購大潤發之初，業界曾揣測將複製“家樂福”與“頂好”的雙品牌戰略，但林敏雄卻選擇更激進的“品牌熔斷”，與“大潤發”説拜拜，背後藏着對消費行為的深刻解讀。當Costco以倉儲賣場創造排隊奇蹟，傳統量販的停車場經濟正被社區即時消費瓦解。

全聯將大潤發場域轉型為“社區百貨”，實質上是將量販賣場切割為數十個微型消費場景。

此外，全聯敢於在萬坪賣場導入外櫃專區，是一種數據驅動的空間革命，源於其1134家小時達門市的精準數據支撐。當傳統量販還在用坪效評估動線設計，全聯已透過千萬筆訂單描繪出社區消費DNA：某個社區傍晚6點集中購買冷凍水餃與嬰兒尿布，另一個街區週末熱銷紅酒與烤肉。這些數據正重新定義“大潤發”空間——不再需要巨型家電展區，轉而配置母嬰照護站與寵物美容區。這場空間革命，本質是將實體場域轉化為“數據可視化介面”。

據林敏雄對大全聯的規劃，《一波説》發現，他們也有意轉入“銀髮經濟”之隱身賽道。在松本清進駐的鎂光燈背後，全聯正悄悄鋪設另一條賽道。當下，台灣已邁入超高齡社會，轉型後的“大全聯”暗藏“銀髮經濟”精密佈局：藥妝專櫃可無縫銜接處方箋配送，保健食品區配置營養師諮詢站，甚至量販場域的寬敞走道與休息區，都在重塑高齡友善消費場景。

《一波説》認為，全聯是要與同行形成差異化競爭——全聯要的不是單一門店改造，而是打造銀髮族羣的一站式生活解決方案。

林敏雄

林敏雄做連鎖零售雖是“半路出家”，但他是一個敢於博弈的人。當年，他喊出PChome要六小時，我一小時到貨，這就是全聯“小時達”由來。

《一波説》注意到，全聯堅持線上線下無價差的策略，表面上犧牲電商溢價空間，實則在下一盤更大的棋。

當momo等電商平台用折扣戰培養比價習慣，全聯用“同價策略”將消費決策簡化為“通路選擇題”：既然價格相同，距家500公尺的實體店與30分鐘到貨的小時達，自然形成互補而非競爭，這種定價哲學正改寫零售規則——與其爭奪有限的需求，不如創造無限的消費情境。

《一波説》認為，站在大潤發舊址仰望“大全聯”招牌，我們看見的不只是品牌迭代，更是台灣零售業的典範轉移。當7-Eleven用“未來形象店”探索可能性，林敏雄的全聯正用20家大潤發改造據點，驗證新零售的終極命題：如何讓萬坪賣場比巷口超市更懂你的生活**。這場試驗若成功，台灣將誕生首個真正融合量販。超市、百貨、與電商基因的零售新物種。**

林敏雄豈止“超市大王”，更是豪宅大亨

全聯董事長林敏雄

許多人喊林敏雄為全聯董事長，大家記得他是島內“超市一哥”，可能忘了他還是一位豪宅大亨。林敏雄的事業版圖，橫跨地產、零售、金融等多領域。作為地產大亨，他向來勸別人不要炒房，他曾表示，買房子目的是自己住，若要投資獲利，不要炒房，去買股票賺錢就好了。

林敏雄，原先是一位白手起家、靠從事建築起家的商人，他旗下除了全聯，還有起家的“元利建設”，以及華泰銀行，這也是他的三大事業版圖。事實上，他跨界超市百貨業，純屬湊巧而為，是“半路出家”。

全聯，其前身是1974年成立，為軍公教採買福利品的“全聯社”，一度更名為“軍公教福利中心”。

1998年，從事地產及建築的林敏雄受人之託，花6億元新台幣接手了當時被公認為最沒有競爭力的“軍公教福利中心”，後更名為“全聯福利中心”。

起初，林敏雄被“請託”接手，純屬是“廣結善緣”。他曾説，他心軟，常被拜託接手一些案子。因為“廣結善緣”，好事自動上門，很多緣分主動靠近。

林敏雄

接手全聯之初，林敏雄並未花過多精力，而是把全聯交予他的胞弟蔡慶祥經營。剛接手時，林敏雄曾如此形容全聯的“風貌”：有些店面可能已經20年沒油漆粉刷和改裝，為了要省錢，連油漆都省。

後來，林敏雄的弟弟蔡慶祥因罹患癌症辭世後，他作為一位零售業“門外漢”，才自己來用心經營，經他“蠶食鯨吞”擴張後，當全聯開到300店時，方扭虧為盈，而他能把全聯變為島內“超市一哥”，也在於林敏雄的薄利多銷的“只賺2%”策略，還有一個精幹的團隊。

林敏雄曾表示，他是“只管方向，不管小細節”的董事長，完全授權給團隊，“一條牙膏、一包衞生紙多少錢，我沒有概念。”

自從2011年唯一的女兒林佩樺，從寶徠花園廣場住處頂樓墜樓身亡，加上弟弟去世，至親之人相繼離開，錐心之痛，多年來，林敏雄與夫人葉毓文會花相當精力，投入到公益慈善上。

這幾年來，外界也在關注，年過七旬的林敏雄何時交棒給兒子林弘斌。一直以來，林敏雄的全聯與起家的元利，經營十分穩健，林敏雄個人也不炒股，他曾説，自己一路是看着別人失敗、研究別人怎麼失敗，才不會重蹈覆轍的。他曾説，自己出身不好，沒有靠山，沒有後路，做事比較保守，做生意第一個是成本觀念，會將一塊本錢看得緊緊的。

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