即時零售，電商巨頭的明牌_風聞
互联网江湖-58分钟前
文：互聯網江湖 作者：劉致呈
零售行業，從不缺熱鬧。
從去年開始到現在，巨頭在零售的戰場打的激烈。
京東、美團、淘寶都在升級“小時達”，京東進軍外賣，美團加碼即時零售，餓了麼緊緊抱住抖音大腿。
動作頻頻背後，即時零售戰略在不斷提級。
為什麼是即時零售？
要回答這個問題，還是要回到零售最本質的那個原點。
即時零售：人貨場的最新排列組合
零售最本質的三個要素是：“人、貨、場”。
京東、淘寶、美團、抖音做電商，各自都是圍繞這個三個要素做排列組合。
京東、淘寶掌握的是貨，核心是貨的流動，所以京東淘寶強在供應；美團掌握的是場，掌握的是交易場景，所以美團才能不斷跨界打響無限戰爭；抖音掌握的是人，掌握的是注意力，一般認為，抖音強在流量成本，然後通過電商業務來變現。
今天的零售行業供給過剩，平台其實不缺貨，內容供給也過剩，也不缺流量。
那麼平台缺什麼？
筆者認為是交易場景。
電商平台GMV=流量X客單價X轉化率X購買頻次，市場這麼卷，流量成本逐漸固定下來，客單價提升已經很難，轉換率接近天花板之後，只有在交易頻次上想辦法。
舉個簡單的例子，現在樓下便利店開始送貨上門，邏輯跟巨頭做即時零售一樣，有限的區域內，可以獲得或者説催生出更多的購買頻次。
這個例子説明，提升交易頻次的方法，除了給到用户足夠的精準而且豐富的SKU，還有就是挖掘場景。
實際上，今天的電商平台算法已經夠精準，SKU足夠豐富，只有通過挖掘更多的交易場景，才能增加履約頻次，然後提升總GMV。
也因此，對於各大巨頭來説，找場景就是找增量。
即時零售就是一個天然離電商巨頭最近的場景，過去積累的運力，算力，在即時零售上立馬就能派上用場。
而且，是個增量場景。
根據美團財報的數據，即時配送日訂單量峯值在去年立秋當日達9800萬單。京東七鮮近期的增長更明顯一些。清明假期期間，京東七鮮線上訂單同比增長近100%。
再看即時零售的大盤。
商務部際貿易經濟合作研究院的數據顯示，23年即時零售市場規模為6500億，預計到2030年將突破2萬億元。
2萬億是個啥概念呢？
抖音電商2024年GMV達到約3.43萬億，幾乎是大半個抖音電商的規模。電商的個牌桌上，誰能拿下這個市場的一半，誰就能重寫整個電商行業的格局。
怎麼挖掘即時零售的場景增量？
核心就一個字：“快”。
零售行業裏，快代表着一種先進性。
字面意義上，快是一種高效率的體現。今天的電商行業，供應基礎設施已經非常成熟，這個時候，拼的不只是誰家有好貨，而是誰能先完成觸達、轉化、交付的閉環。
因此，第一個要做的就是搭建一個更快的配送體系。
零售行業中物理意義的快，是配送快。
以京東七鮮為例，清明小長假線上訂單直接翻了一倍，為啥京東七鮮增長那麼快？原因之一在於1中心店+N衞星小店的體系。這本質上是前置倉，優化過後反應更快，配送效率更高。
做物流配送，算是京東最擅長的老本行了。
從用户視角看，用户不管你是怎樣的體系，用户只在意下單的牛肉、燒烤架、調料能不能快速的送到營地。有了更快的物流配送，自然就有了更快的履約能力。
同理，阿里當年為什麼要花大力氣做菜鳥？很重要的意一個原因是看到了“快”的本質。
快是什麼？是電商基礎設施的先進性，關乎GMV大盤。
彼時淘寶大戰京東，幾個回合下來，京東還是穩如泰山，靠的就是物流這個核心能力。後來，阿里用菜鳥做為數字地基，整合了三通一達，也有了這樣的能力。天眼查APP顯示，到2019年菜鳥已經估值近2000億。
你看，到今天還能在即時零售行業翻雲覆雨的，哪個不是巨頭？
零售的“快”不只是物理意義上的快，也有數字意義上的快。
很多人都説，美團能走到今天是因為以團購為核心習慣，美團建立起了一個流量生態，所以美團作為服務入口，能夠承接很多變現業務，上到商品服務，下到差旅打車幾乎無所不能。
流量是一方面，但能滿足好這個體量的用户，不僅要有生態，也要做到數字意義上的“快”。
以前跟一個做技術的朋友閒聊，聊到無人出租車能不能徹底顛覆打車平台，他很堅決的説不能，原因是，滴滴的那套即時熱力調度算法的研發門檻很高，其他企業搞不定的。
美團之所以能做打車，是因為即時配送也需要同樣基礎能力。
有了這個能力，平台自然就能快速響應用户需求，這就好比在前線部署了一支快速反應部隊，能夠第一時間發現需求，滿足需求，完成交易閉環。
可以確定的是，誰能更快的搶佔用户心智，更快的完成交易、復購的閉環，也許才能搶下那那塊最大的勝利果實，進而撬動電商格局。
只有巨頭的遊戲
巨頭在即時零售領域爭奪，也是種必然，一是順應自然規律，能做到了，二是叢林法則，需要做了。
即時零售行業裏的戰火，是商業達爾文主義的延續。
商業的世界，實力至上，適者生存。用户需要什麼，只要能夠平衡成本，自然就會有人去做。
説白了，到這個時間點，就該進化了。只不過能不能用最快的速度進化出適應市場需要的能力，這點很關鍵。
即時零售，包含三個核心要素：即時需求、本地供給、即時履約。這三要素只有巨頭們能做到。
拿京東的七鮮來説，流量能力、供應能力，物流能力的基礎設施強大，能夠被數據化了，即時零售才有了可能性。
這個過程裏，平台依靠京東過去做電商積累的數據技術，算法技術完成供需匹配，供應鏈體系完成倉儲供應的任務，物理外送團隊完成履約任務，這些要素缺一不可。
對電商巨頭們來講，這是必然的進化節點，是大有可為的廣闊天地。
同時，也是在資本市場上，提升估值的必備良藥。
對傳統電商、零售商巨頭們來説，線上的滲透率，基礎設施建設，在經過十數年的發展後，基本上已經摸到了天花板，此時，出海或者尋找內生增量就成了問題。
即時零售對他們來説，就成了一片無懼擱淺的自由之海。
上面我們提到，這片市場足夠大，剩下的疑問就是夠不夠賺。
先看一個外來的和尚，沃爾瑪的山姆會員商店通過前置倉業務，把線上打造成了業績的重要來源，佔比接近50%。
在去年沃爾瑪2025財年第三財季發佈電話會上，高管講到，這要歸功於那裏超過350個山姆店分銷點網絡（前置倉），它們為會員提供一小時送貨服務，並擴大了傳統山姆店的覆蓋範圍。
盤踞上海本地的叮咚買菜， 2024年公司經營性現金淨流入9.3億元，達到歷史最高水平。值得一提的是，叮咚買菜也首次實現了全年GAAP標準下的盈利。
同樣的，叮咚買菜採取的也是前置倉的模式，也在24年實現了盈利和增長。
也就是説，無論是國際巨頭，還是像叮咚這樣的獨角獸，在經過前幾年的摔打之後，已經摸索出了一套“前置倉”這樣的，既可以滿足消費者的需求，又完全可以規模化發展，並且利潤還不錯的模式。
只不過，在未來，市場終究還會被巨頭們主導，因為像京東這樣的巨頭過去的基建更加完善，進化的也會更快，規模效應更顯著，這意味這更低的成本。
拿七鮮來講，就像一個被安排好前程的孩子。
背靠着京東的七鮮，已經在前置倉的基礎上，進化出了“1中心店+N衞星小店”組合，這種組合在京東強大的基建加持下，優勢被無限放大。
最顯著的成效就是成本控制，既降低了建倉的成本，又能即時觸達客户，在北方大本營，配送時效壓縮至30分鐘內。
成本優勢也體現產品的價格上。
具體來看，在今年重點擴張的天津市場，智利車釐子JJJ級250克售價49.8元，比盒馬同款便宜10元；滴露消毒液1.8升售價79.8元，較部分競品低約10元。
同時，七鮮最大的優勢，是可以享受京東平台自帶的流量和會員基礎。
比如相比山姆的會員制高門檻，七鮮通過京東PLUS會員免郵政策，就可將消費門檻降至行業最低，這背後其實是全方位對消費者的一種價格。
説到價格，零售行業的苦就苦在價格上，便宜實惠是消費者的最終追求，像京東巨頭們打通這些降本環節有天然的優勢，還能保證自己的利潤。
在這種模式下，我們可以看到，在一二線城市（主要還是一線城市），經過多年的培育，有一部分消費者已經養成了萬物到家的消費習慣，在棘輪效應的影響下，這種習慣一旦形成，除非價格超出消費者的承受能力外才會再次發生改變。
零售行業苦，苦在資產重，利潤薄，但是勝在穩，勝在規模足夠大，就能彌補毛利低的不足，一旦形成格局就很難打破。
此刻的即時零售，像極了當初的電商大戰，是大概率會盈利的明牌。
只不過相比當年作為新興行業不確定性，如今誰的基建做的好，誰就會擁有價格優勢，在搶佔市場份額和麪對競爭時就會更從容，在資本市場上就有被重估的可能。
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