美團新品牌登場前夜，王莆中“開炮”京東，即時零售進入下半場_風聞

作者：高恆

“把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。”

4月12日上午，美團核心本地商業CEO王莆中在個人賬號上發佈這條意味深長的評論，不僅直指京東最近在外賣領域的進攻，更提前預告：下週美團將正式發佈旗下即時零售新品牌，並以“30分鐘送萬物”的體驗升級作為核心亮點，意圖再度強化美團在即時零售領域的“快”心智。

這一發言既是回應京東近來進軍外賣市場的高調動作，也意在通過“輿論引爆”手段為下週新品發佈預熱。美團選擇正面迎戰京東，釋放出兩個信號：

一是美團對即時零售核心能力的自信，認為“倉網+騎手”模型已經形成護城河；二是將“京東式倉配”視為不合時宜的過時模式，並試圖在用户心智上劃清技術路徑的優劣邊界。

毫無疑問，一場圍繞倉配體系、履約效率與用户心智的零售戰爭，正在進入白熱化階段。

即時零售戰火再燃：京東搶灘，美團回擊

京東外賣“圍魏救趙”，切入本地生活防守3C

2025年一季度，京東宣佈以“品質外賣”進軍本地生活市場，打出“全年免傭+五險一金+高補貼”的組合拳。短短40天內，訂單量突破百萬，活躍騎手超130萬。京東此舉表面上是外賣創新，實則意在通過“高頻帶低頻”的模型試圖緩解美團在即時零售、尤其是3C家電、快消品等領域的步步緊逼。

但問題是：京東的物流優勢原本建立在中心化倉儲、標準化履約和長鏈條配送之上，而即時零售所需的是“分鐘級響應”“3公里範圍”“強本地化供給鏈”的柔性網絡。這意味着，京東正試圖用一個“遠程大炮”去應對街頭巷尾的“閃電突擊”。

相較之下，美團的即時零售是在外賣生態中自然長成的。745萬騎手、5600家連鎖零售商、41萬本地商户構成的分佈式網絡，使其具備天然的“30分鐘送萬物”基礎設施。2024年美團閃購在3C家電領域訂單已達京東全站一半，電腦辦公類訂單反超；在快消、零食、酒水等領域對京東形成碾壓。

“倉網+騎手”這套模式雖然非傳統意義上的規模化倉儲，但正是這種以需求驅動、地網響應的模型，構成了美團即時零售的靈活性與低成本。

技術與組織體系之爭：誰的“快”才是未來？

王莆中此番言論背後，其實是美團對自身履約體系高度的戰略自信。

截至2024年底，美團已在全國佈局超3萬個“閃電倉”，到2027年目標是10萬個。這些迷你倉位於3公里生活圈內，不僅可以作為騎手集結點，也逐步承載前置儲備與末端配送中轉功能。

配合AI智能調度系統、無人機試點（如長沙飛購）、多點分發網絡，美團試圖重構“最後一公里”的成本結構與時間結構——在30分鐘、甚至20分鐘內完成更多非外賣類訂單交付。

而京東過往最大優勢在於“211限時達”、全國倉儲佈局和自營物流的高標準履約。其“以時間換效率”的模式曾在PC電商時代獨步天下。

但問題在於：即時零售講究的不是“準時”，而是“隨時”——不是24小時送達，而是30分鐘內響應。用户對“計劃性消費”的容忍度下降，取而代之的是“需求即觸發”的即時滿足心理。京東原有的供應鏈系統靈活性不足，面臨着傳統體系“效率再高也慢”的尷尬。

Z世代即時消費崛起下的即時零售博弈

即時零售賽道的白熱化競爭中，Z世代的消費選擇正在改寫行業規則。

艾瑞諮詢數據顯示，54%的用户因“不願出門”選擇即時零售，而68.1%的消費者將其用於日常補貨，遠超應急需求。這種從“應急”到“日常”的需求躍遷，本質是年輕一代對“即時滿足”的極致追求——他們不僅需要商品快速送達，更期待服務無縫融入生活場景。

美團通過高頻外賣業務培育的“30分鐘萬物到家”心智，已從餐飲延伸至數碼、美妝、母嬰等全品類，其閃電倉網絡（2024年達3萬個，2027年目標10萬個）和745萬騎手運力池，構建起“分佈式響應”的供應鏈體系，使iPhone新品首發、空調兩小時送裝等場景成為常態。相比之下，京東“物流即效率”的傳統優勢在即時零售場景中逐漸失效，其中心化倉儲模式難以滿足Z世代對“臨時起意”消費的即時性要求，尤其在深夜購藥、聚會採買等非計劃場景中，京東尚未建立用户心智壁壘。

此外，政策層面的監管升級正在重塑行業生態。2024年底國務院發佈的《關於促進即時配送行業高質量發展的指導意見》要求優化騎手權益保障、限制極限配送時效，這對頭部企業形成差異化影響：美團作為行業龍頭，若按全員參保測算，每年將新增20億至700億元社保成本，但政策壓力也倒逼其加速無人機、無人車等自動化配送技術落地，長沙智航飛購的低空物流航線已實現5-10公里20分鐘配送；京東則因騎手體系剛起步，合規負擔相對較輕，但其“211限時達”在即時需求場景中競爭力不足，且缺乏美團的“地網響應系統”，履約末端效率仍待提升。

這種競爭格局的背後，是零售行業從“計劃性囤貨”到“即時消費”的範式轉移。美團閃購通過“倉網+騎手”模式，將城市便利店、品牌專賣店轉化為數字化“神經末梢”，實現商品流動的動態響應；京東雖通過“七鮮母子店”模式探索供應鏈協同，但在Z世代主導的“快”消費浪潮中，其“以貨為中心”的供給邏輯已顯滯後。未來，技術創新（如無人機配送）、政策合規（如騎手社保）和消費代際更迭（Z世代佔比近四成）將成為行業核心變量，而美團的生態協同能力與京東的物流基建博弈，或將決定即時零售的最終版圖。

一場沒有硝煙的“戰爭”

王莆中的這場“開炮”，背後是美團對其“生態化平台戰略”的升級闡釋。

外賣為基點，閃購為延伸，到店、酒旅、電商、支付協同交織，構成了一個可無限擴展的本地服務平台。每一個新增服務都建立在已有用户與場景之上，從而實現邊際成本的持續下降和用户粘性的系統性提升。

而京東目前仍處於“有限遊戲”階段，想在即時零售中守住基本盤，必須做出兩項改變：

一是組織結構靈活化：讓倉配體系具備“小時級調度”能力；二是品牌心智重塑：從“靠譜送貨”轉向“隨時送你想要”。

即時零售的戰場，從來就不僅僅是快一點、準一點的物流對決，而是流量、用户、技術、履約、生態全面拉鋸。

王莆中的激烈言辭不只是營銷口水戰，更是對“效率路線圖”的激進表達。它宣告了一箇舊時代的終結——“大倉+長鏈+次日達”的邏輯不再萬能。而美團試圖用“短鏈+密倉+分鐘達”的新範式，重塑整個本地生活服務業的基礎設施。

如果説京東代表了上一階段以供給為中心的零售邏輯，那美團正在定義一個以需求為中心、即時響應、場景驅動的新零售週期。

這場戰爭沒有硝煙，但每一次訂單配送、每一秒響應速度，都是決勝的武器。