河北一縣城超市被胖東來推崇，40年沒關一家店，年營收超239億_風聞

藍鯊導讀：縣域“超市之王”

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

2024年，商超百貨行業異常難熬。

根據已經公佈的2024年財報，A股26家商超百貨上市公司中，有19家營收同比下滑，17家淨利同比下滑，業績慘不忍睹。

但河南、河北的商超百貨“領頭羊”則是另一番景象。2024年，胖東來集團（許昌新鄉兩地）累計銷售額為169.64億元，淨利潤超過8億元。從河北滄州市黃驊市走出的信譽樓，其營收更是高達239億元，並連續四年營收均超過200億元，且保持同比增長。

信譽樓，被稱為“河北胖東來”，但實際上胖東來創始人於東來十分推崇信譽樓，甚至有人把信譽樓稱為“胖東來的老師”。這家名不見經傳的縣城超市，為何能夠穿越經濟週期、行業週期、企業週期，走出一條平滑的上升曲線？

四十年，沒有關過一家店

1985年元旦，在黃驊新華路43號，信譽樓正式開業。其創始人張洪瑞是一個草根，他出生在河北省黃驊縣城關鎮樓西村二隊，父親是裁縫，長年在天津為人加工衣服。

1960年，16歲的張洪瑞初中畢業了，五門功課，四門考了滿分100分，一門考了95分，總分為495分，因為他家成分不好（父親因為整風反右運動，説了幾句真話——“田裏的草長得比莊稼還高”，被打成了“四類分子”中的壞分子），母親多病，祖父年老，弟妹們年幼，他不得不放棄升學，回到家裏勞動，賺錢補貼家用。“種過地，養過豬，當過會計，還當了多年的生產隊長。”

（信譽樓創始人 張洪瑞）

1961年，17歲的張洪瑞在黃驊縣建築隊做雜工，給師傅供泥、供磚，每次都供得十分充沛。後來還到黃驊縣煤建公司當臨時工，食品公司站點當會計。因父親在1971年受到衝擊，張洪瑞被食品公司“辭退”。回到村裏，他愣是帶領自己的生產隊，從最貧窮的生產隊一躍成為最先進的生產隊，多次得到黃驊縣政府的表彰。

1984年，黃驊縣準備在縣城籌建新興市場，為農民進城經商鋪橋搭路。張洪瑞原本準備為生產隊皮鞋廠找幾個店鋪，後經人指點貸款10萬元開了第一家信譽樓。

張洪瑞之前並沒有經過商，在改革開放初期，私營企業的發展還不明朗的背景下，只能帶領隊伍進行艱難的探索。

**從1985年1月到1990年底，信譽樓一直沒賺錢，期間還踩了不少“坑”。**1、被無良商家欺騙：比如，進貨上經常被騙。被人在合同下套，進貨1萬件的花邊、釦子和頂針，結果積壓，賣了幾年沒賣完，頂針都生鏽了。2、管理上存在漏洞。比如，當時的財務人員對進貨、提貨、走賬等手續一知半解。有時上邊把提貨單發來了，拿着單子去提貨，卻發現根本沒有貨。這單子就掛起來沒人過問了。

**但在這六年間，信譽樓也圍繞着“信譽”二字，積累了豐厚的無形資產。**比如，信譽樓開業之初就推出五試一退制度：自行車試騎三天；洗衣機試用七天；電視機允許試看半個月；收音機、錄音機試聽五天；各種日用化妝品可以當面試用。

再比如，凡信譽樓經營的商品，屬於有質量問題的，都可憑發貨票退換。這一服務後來被完善為三包措施，在信譽樓的每一個櫃枱以及每一家門店，都可以看到清晰的三包服務提示和標識。

1991年，信譽樓開始賺錢了，並逐年呈幾何級數增加：1991年盈利20萬元；1992年盈利40萬元；1993年盈利80萬元……1997年搬遷到信譽樓大街（原黃驊市康寧路）新商廈，2001年第一家分店在青縣開業……

經過40年的發展，信譽樓從一家面積只有200多平方米、員工僅30人的“小賣場”，發展成為擁有43家自營門店、約120萬平方米營業面積、約4萬名員工，經營版圖涉及河北、山東、天津三省市，總資產達到了80多億的商業集團。

自2021年起，信譽樓年營收連續4年突破200億元。2021年營業收入為202.6億元，增速為11.81%；2022年在多家門店因疫情長時間閉店的情況下，營業收入仍然突破200億元；2023年營收236.26億元，增速18.1%。2024年營收239億元，增速4.1%……

值得關注的是，信譽樓無論開到哪裏，哪裏就成為鬧市區，周邊的店鋪租金和土地價格就上漲。開業40年來，信譽樓不曾關過一家店。

信譽樓的“秘密”

正如胖東來沒有“神話”，信譽樓也沒有“秘密”，其能夠40年基業長青，關鍵在於將“信譽”刻在基因裏。

1、商品和服務

一名消費者在信譽樓黃驊旗艦店表示：“這裏的食材新鮮、價格合理，售後服務也令我放心。”另一名消費者則對信譽樓的商品溯源體系印象深刻，“每條魚都有二維碼身份證，掃碼就能看到產地信息。”這種信任感並非偶然。信譽樓以“賠錢也要退換貨”的承諾踐行40年，將“誠信經營”融入日常運營，最終轉化為消費者“閉眼買”的底氣。

同時，信譽樓實行明碼標價，從不打折促銷。打折促銷雖然能夠熱鬧一時，但顧客往往感覺價格不實在，甚至產生“提防受騙”的心理。信譽樓倡導**“寧要蹩腳的誠實，不要無瑕的欺瞞”、“唯恐顧客吃虧”、“不賺昧心錢”**，真正做到貨真價實、“善待每一位顧客，尤其是不買商品的顧客”等理念。

一般商家中，導購員的工作就是把商品賣給顧客，銷售額的高低應該是評價一個導購員工作成效的最直接標準。然而在信譽樓，包括導購員在內的任何人的收入，都不與銷售額掛鈎。是因為一旦掛鈎，勢必會讓員工過分追求銷售額。只有把顧客當作自己的親朋好友，發自內心地為顧客着想，真誠對待顧客，才能換來顧客長久的信任。

**信譽樓對導購員的考核不是利潤，而是為顧客着想做得怎樣。**如果幫助顧客解決了實際問題，即便顧客沒有買東西，導購員也會受到表揚和鼓勵。而如果違反“誠信”原則，公司則將予以嚴肅處理。

2、供應鏈

“真品”和“真誠”服務的背後，是信譽樓在供應鏈體系方面的深厚積累。為了在行業價格競爭中找準定位，信譽樓選擇“長期主義”應對挑戰，通過直採和精細化供應鏈有效降低成本，同時確保商品質量。

當前，很多大型商場、超市加劇壟斷銷售渠道，要麼壓低供應商產品價格，要麼通過通道費、櫃枱費、節慶費、回扣、提成、拖欠貨款等手段，壓榨供應商的利潤空間，把所有風險轉嫁給供應商。對此商業“潛規則”，信譽樓認為，一味擠壓供應商利潤，供應商要麼提高售價，要麼降低質量，結果都會傷害消費者利益，最終傷害商場利益。

為此，**信譽樓多年來全部商品堅持自採自營方式，堅持合理的商品加價率，堅持少向供應商調換貨，自己承擔全部庫存風險。**同時，禁止拖欠貨款、收受回扣、接受吃請，還把消費者意見反饋給供應商，改進產品質量。一名供應商説，“與信譽樓合作近30年，從沒有收過入場費，從不拖欠貨款。”每開一家新店，信譽樓都堅持自己徵地、建樓，目的是讓利給消費者和供應商。

不僅如此，信譽樓還以43家門店構築環渤海縣域商業網絡，240個直採基地架起品質供應鏈，從田間到餐桌的全程溯源、每日抽檢的品控體系，用“笨功夫”打造出8.6%銷售額佔比的自有品牌矩陣。目前，信譽樓擁有240個直採基地，實現了從田間到餐桌的全程溯源。相關數據顯示，信譽樓自有品牌的年銷售額已經達到20.7億元。

與此同時，**信譽樓建立了洞察一線消費需求、與品牌開發定製商品、終端營銷落地的模式。**例如，與海天聯合開發的天源本釀零添加醬油，單品銷售額突破100萬元，成為調味品類中的大單品，帶動品類銷售額提升16.2%。

值得關注的是，信譽樓在定製商品時還考慮本地市場的特點。比如，信譽樓瞭解到，由於部分顧客對於濃香菜籽香度不太好接受，因此通過深入溝通中糧廠家調整配方，結合北方口感，生產一級壓榨菜籽油，通過提前規劃安排，預售宣傳，上市一個月銷售80萬。整體帶動信譽樓菜籽油品類銷售，單月銷售增比近300%。

3、深耕下沉市場

信譽樓百貨集團有限公司副總裁許勝利表示，通過四十年的縣域深耕，他們發現下沉市場藴含着巨大的增長潛力和容量。面對不斷變化的市場環境，企業需要靈活應對，以創新的思維模式去滿足新興需求，從而構建縣域經濟的新生態閉環，把握百貨行業的新藍海。

截至目前，信譽樓的門店主要分佈在河北滄州市（11家）、石家莊（10家）、保定（6家）、衡水（7家），以及天津、山東等地，門店幾乎都分佈在四五線以下的縣城。

在下沉市場，信譽樓堅持“長期主義”。近年來，網購迅速發展的重要原因是網上商品因為省去店鋪租金，其價格比實體店便宜很多。而在信譽樓，所有櫃枱都不存在租金問題，所有商品都實行自採自銷。這是因為信譽樓新建分店全部實行自己買地、自己建房模式，一方面可以避免一大筆租金降低經營成本；另一方面可以避免租金變動帶來的風險，有利於長期穩定經營。

4、組織管理與文化驅動

1984年，張洪瑞創建了信譽樓。可以説，這時的信譽樓完全是張洪瑞的個人企業，信譽樓的資產完全是張洪瑞的個人資產。但時至今日，信譽樓已成了以核心員工為主的、全體信譽樓人的企業，信譽樓的資產是以核心員工為主的、全體信譽樓人的資產。

這是由於2002年6月，信譽樓在召開新的股東大會之後，正式實施了新的股權設置方案。該方案的架構是：全部實行崗位股（不是全員持股），對不同的崗位授予不同的股權，崗位變動時股權隨之變動，持股員工退休或離職，其股權全部按離退時的價格收回，以保證股權永遠掌握在能為公司創造較大價值的核心員工手裏；包括創業者在內，股權不允許繼承，不允許個人控股。

張洪瑞曾説過：“我剛乾信譽樓就明白這個關係了——不是顧客第一，是員工第一。人是第一要素。一切為員工着想，一切從員工的根本利益出發，員工就會愉快地幹好工作。形成這樣的核心能力，企業就會立於不敗之地。當然，我們提高核心能力，不圖打敗別人，但求不敗”。

通過不斷完善教學型組織，信譽樓不斷提升幹部和員工的知識水平、職業素養和綜合能力，使他們能夠愉悦地投入到工作中去。這種良性的循環不僅提升了企業的經營水平，也進一步鞏固了員工與企業的緊密聯繫。

**信譽樓沒有空降兵。**現有員工3萬餘名，全部是自己招聘經過培訓上崗的，26家店的總經理、5個區域總經理和幾十名集團高級管理幹部都是自己培養的，從基層一步一步發展上來。

用40年的實踐，信譽樓證明了一件事：縣域商業的根本在於以實際產品和服務獲取消費者的信任，同時也根據消費趨勢和本土實際情況進行不斷升級。下沉市場，大有可為。