繼續來從商業邏輯和數字上，講講京東和美團外賣大戰_風聞

上一篇關於京東和美團外賣大戰的文章中，我主要談了社保，以及關於給外賣小哥繳納社保是否應該並且能夠成為京東美團大戰的決定因素。這之後兩軍繼續交戰，烽煙四起，社交平台上也有各種評論，包括有意無意流出的內部講話等等。那我就繼續來從商業邏輯和數字上講講這場大戰。首先聲明就事論事，哪家最後贏了、或者雙贏我都很高興，只要能真正為社會和用户創造價值。

我説幾點。第一：美團和京東對於中國乃至世界購物模式做出的貢獻；第二：京東為什麼要在這個時候別人不勸酒，先自罰三杯？第三：算一筆賬；第四：為什麼我説京東要這樣繼續就是一個零和博弈，而且最後可能連一杯羹都分不到。

先説第一點。美團和京東今天這一仗，其實我大概在2018年的時候就感覺早晚會來。道理很簡單：可以30分鐘內給你送飯的人，為什麼不能給你送人間百物？彼時中心倉當然還有優勢，中心化的配送結構在信息和物流沒有平權之前依然顯得效率不差。但這之後經歷了前置倉、生鮮配送等等，信息和物流充分平權之後，除了一日三餐，更多的商品萬物可以用去中心化的方式被組織、被即時送達，而且價格不貴。除了極少數特大件，中心化的倉配就顯得臃腫笨拙，至少不再有優勢。所以美團必然要試圖在即時配送上用閃購的模式來和京東競爭，而京東拓展到外賣，雖然略顯吃力，但卻是不得已而為之。

除了創造大量就業之外，這兩個公司對全世界即時配送模式的創新都做出了巨大的貢獻。京東最早是沿襲亞馬遜模式，在中國開風氣之先做了中心化的倉配結構，用多快好省佔領用户心智。之後買了達達，試圖用眾包等模式補足去中心化的點對點配送。整體京東的211配送效率當年在全世界領先；美團從團購模式演化，創造了外賣需求，培養了新的用户習慣。外賣模式可以説是從中國開始風靡全球的：美團餓了嗎之後，Ubereats、Deliveroo等等才開始在全球各個角落出現。美團因為業務鏈條從到店到到家都有，把餓了嗎逼退之後，局部戰爭一直沒有斷過。先是生鮮電商，然後是拼多多抖音等等。而京東業務相對集中，而且一直守着自己擅長的自營和3C，創新不算是京東的強項，所以這些年來總體口碑還在，無功無過。

這兩平台都關乎民生。根據最新數據：京東加上達達配送員有百萬之多，美團的配送員有800萬，高頻配送，即配送超過260天的有超過80萬。營收上美團有一段鉅虧，去年開始好了些；京東業績不錯錢沒少掙，加上國補，去年錄得不到400多億人民幣。

然而逆水行舟，不進則退。現在來説第二點，為什麼京東要在這個時候別人不勸酒，先自罰三杯？恍恍惚惚中，美團的閃購單量已經突破1800萬單一天，整體即時配送（包括外賣）訂單過億。而京東全站的訂單仍然在千萬級。零售即時配送業務中，訂單密度是核心。訂單密度是單位面積用户心智的直接反映，更能直接攤薄各項運營成本，並且降低配送員的工作難度，讓他們更容易掙到錢。美團閃購送的是油鹽醬醋可樂雪碧小家電藥品，相當於京東的FMCG，或者叫做日用百貨，算3C之外的第二大品類。這些東西美團現在能用跟大平台差不多的價格迅速地組織商品從第三方或者自己的小象送到消費者手裏，速度能比京東快。

這是京東要奮起直追外賣業務的核心原因。美團在不知不覺中攻到了京東的腹地，如果再不奮起反擊，就要城池盡失。京東奮起直追的方法無外乎幾個：1.創造一個新模式來顛覆舊模式；2.跟美團硬剛日用百貨和商品端即時配送；3.直接攻美團的核心業務，雖然可能不是很擅長。

首先第一個選擇沒有，沒有新模式，那隻剩下2和3。事實上2也沒有。因為京東第一丟了極速配送的心智，第二已經沒有辦法像美團那樣高效組織社會貨品流加上自營小象補充，極速低價配送貨品，不然京東到家單量不至於比美團閃送差出這麼多。關於3，我們來算一筆賬：背水一戰，京東有沒有這麼多錢？有錢的話能不能把業務掙回來？

按照京東剛剛公佈的數字，外賣配送單量到了一天5百萬單。假設京東不跟商家收扣點，加上流量、配送補貼就算當下一單2元，一天要補貼1千萬元，一年差不多就是40億。如果京東今年新招外賣員的數量達到10萬，一個配送員的社保等福利補貼每月2000元，那就是額外的24億。假設京東一直不向商家收佣金，也就是説自己要補貼抽傭收入加上流量以及配送費，那要達到每天5千萬訂單的規模，也就是美團今天一半的話，京東要至少拿出來千億級別補貼，也就是京東2024年淨利潤率的兩倍。這還是在京東算法、用户體驗、食品安全等等都能同時進步的前提下。

京東視頻裏提到的這個5%的淨利潤，要説低，其實也是不算低的。目前美團外賣一單經營性利潤大概能盈利1元出頭，這個是在美團一單客單價45元左右、配送費差不多6.5元成本的情況下的利潤水平。

但就這樣京東的商品配送業務也依然不一定保得住。因為美團現在閃送板塊不掙錢，但也沒有貼太多錢，不過單量已經遠遠超過京東了。

所以美團的打法很簡單：持續建設生態。優化用户體驗，增加閃送訂單密度。必要時繼續收縮新業務，先優化那70億的虧損。然後再來看對手的補貼情況，一張一張出牌。最終如果平台企業如果不能和生態雙贏，或者説貼錢買吆喝，那都是商業的偽命題。

最後讓我來説説為什麼京東這個叫零和博弈。首先我們不能混淆社會學和經濟學的概念。良性競爭、讓利於消費者和商家是好事，但美團的利潤和京東視頻裏説的廁所洗雞以及老鼠蟑螂沒有因果關係；不然京東可以試試不掙錢能否杜絕這種情況，包括堂食餐廳可能有的食品安全隱患。其次，京東單純用價格戰競爭，而不是通過模式的優化提高效率，是不能真正給社會創造價值的：無非是部分流水暫時從A平台的去了B平台。至於效率、就業、商家真正的整體營收規模都不會有實質性的提升。如果沒有長久的經營計劃，還有可能有大量冗餘出現，反而造成浪費。京東前兩次大戰，一次跟噹噹，一次跟蘇寧，事實上都是通過效率取勝，但這次不是。京東即時配送的算法一直不佔優，更沒有處理過跟美團相當的即時訂單；京東對於生態建設也不在行，不然平台不會一直幹不過阿里。

京東依然在行的是自營商品流和執行力，拿自己的強項做文章，天地也很廣闊啊。最後説一句，要拼自由現金流，京東是拼不過美團的。