具有“終局思維”的劉強東，是一位戰略高手_風聞

**導語：**劉強東“終局思維”，讓京東外賣實現了開門紅。

路言/作者 礪石商業評論/出品

2025年，中國電商產業的最大變化，莫過於京東佈局外賣產業了。京東外賣將走向何方，是公眾極為關注的一個話題。

在商業領域，“終局思維”是一個非常重要的思維模式，其強調企業在思考戰略時間要能夠從產業終局的視角出發來倒推企業戰略設計，這樣的戰略更容易競爭致勝。而就在近日，一段京東創始人劉強東在2024年公司內部講話中的視頻流出，在此次講話中，劉強東便前瞻的對京東外賣的終局模樣進行了思考。

其中，劉強東對京東外賣的終局樣子有三個設想：

第一，京東外賣要能夠幫助餐廳賺錢，大幅降低餐飲商家支付給平台的佣金。

第二，京東外賣能夠幫助外賣騎手實現更好的生活，其要求為京東全職外賣員提供五險一金，為兼職外賣員提供商業醫療保險。

第三，京東外賣能夠幫助消費者解決食品安全隱憂。

對於上述3個設想，劉強東也提出了最根本的解決辦法，就是京東犧牲一部分利潤，將這些利潤讓利給商家，讓利給外賣騎手，讓餐飲商家誠信經營，最終實現食品安全的正循環，消費者也從中獲益。因此其要求京東外賣的淨利率永遠不允許超過5%。

上述終局模樣，正好吻合了當前外賣產業的三個核心痛點，但這三個痛點的解決都需要外賣平台具有極強的利他思維，敢於讓利。一般的創業者都是短期功利思維，其很難在這些領域做出質的改變，因此也就無法實現新的產業突破。而劉強東與眾不同之處的是，他通過對京東外賣終局模樣的思考，幫助整個團隊做了最“難而正確”的決策，為京東外賣的整個商業模式指明瞭方向，這樣團隊才可能心無旁騖的沿着正確的方向堅定前行。

例如，京東外賣在業務初始就推出的只招募“品質堂食餐廳”，2025年5月1日前入駐的商家全年免佣金，以及為全職外賣騎手繳納五險一金三項戰略舉措，都是極具行業震撼力的革命性舉措。在劉強東“終局思維”下的上述戰略舉措，也讓京東外賣實現了開門紅。目前，京東外賣平台已經成功匯聚起規模化的優質餐飲商家與規模化的消費者，同時京東通過大規模的補貼與優質服務建立起用户信任度與高交易頻率，實現更大規模的訂單；訂單越多，進一步吸引更多的優質餐飲商家進入，從而形成業務模式的正循環。

據悉，2025年4月，京東外賣的日訂單量已經突破500萬單，這一數字僅用40天便實現了從零到百萬級的跨越，其增速遠超行業預期。相較之下，美團和餓了麼之前實現同等規模的日訂單量用了近15年的時間。

京東外賣的上述成績，證明了擁有“終局思維”的劉強東，堪稱一位戰略高手。而在之前京東集團實施全品類，自建物流等重大戰略決策的過程中，劉強東其實也一直是在基於“終局思維”來進行戰略決策。建議所有的創業者都能夠借鑑這種“終局思維”模式，會對企業的戰略設計大有裨益。

以下是劉強東的內部講話：

我覺得我們還是把京東外賣，我們的整個商業模式，我們的定位，我們終局的樣子，得想清楚説清楚，大家不能盲目地去發展。

外賣經過十年的發展，大家看到了，友商每年在外賣上有數千億的扣點收入，這從老百姓的衣食住行這些基礎民生的產品來講，其實是不對的。因為全世界吃飯這種東西，都是低利潤的，這些開餐廳的都很辛苦，我也開過餐廳，老實説也賺不了幾個錢。

但就在這麼一個老百姓的基礎民生行業裏面，竟然能夠存在一個一年有幾千億收入，上千億利潤的商業模式，也是令人比較驚奇的，全世界都沒有。別的國家也有外賣，但是絕對不像中國的公司抽這麼高的佣金，聽説現在已經平均高達25%了吧，有的甚至到30%多了，如果加上廣告費什麼的。

這樣一來帶來的危害是什麼呢？帶來的危害其實是不斷地讓餐廳為了生存，為了賺錢，餐廳就不斷地降低自己的品質，特別安全方面的品質。大家應該在網上也看到了，在廁所裏面洗整隻雞，在一個地下室裏面，老鼠、蟑螂爬在一塊，能有50家的外賣餐廳，專門做外賣，沒有堂食，肉和老鼠、蒼蠅、蟑螂全都混在一塊，爬在一塊。這些事情都是觸目驚心的。

你説這開餐廳那心黑嗎？他是心黑，很黑心很可惡，這些人都應該被抓起來才對。但是你要仔細思考，這些人為什麼變成今天這個樣子？為什麼他變得對大家入口的東西都沒有點敬畏之心？本質還是因為外賣平台壟斷，外賣平台抽傭太多，外賣平台賺錢太多。開餐廳的都很難賺錢，結果幫助餐廳賣東西的人能成為首富，這就不對了。

所以我今天給我們京東外賣定第一個規矩，京東外賣永遠賺的淨利潤不允許超過5%，跟電器的要求一樣，京東家電我們在家電利潤裏面永遠不允許超過5%，超過5%我要處分人的。我們要的就是一定要在行業裏面，按照三毛五的理論約束自己的賺錢能力，賺錢慾望。賺錢我們必須要賺錢，不賺錢不可能，因為我們要生存，我們要發展，但是我們一定要明確在哪些行業賺多少錢，從第一天開始就想好。5%是定的上限，包含佣金、廣告費，包含商家在這所有的投入加起來，最後我們總的淨利潤率不能超過5%。

第二就是大家好好算算啊，HR體系看看有沒有可能把我們京東全職外賣員，也就是每天都來工作的，外賣員肯定分全職和兼職，有沒有可能把全職外賣員全部直籤，全部給他們上五險一金，然後你們要告訴我大概成本要增加多少，平均每個外賣單子要增加多少錢。

然後就是兼職的，有的一週就來跑兩天，這種情況沒法給他上五險一金，我要求京東安聯要對這一部分兼職的單獨給我設計一個商業醫療保險，看有沒有辦法，也就是確保這些員工他如果一旦生大病了，至少能醫療報銷，你們都研究，我們把兼職員工給他上這種商業醫療險。然後看看大概我們一單要多花多少錢，為此帶來成本高多少，這個數字有可能會明顯的比友商要高點，但是我個人認為，員工的這種敬業度，離職率，穩定性，服務態度那是不一樣的。這是第二件事情，大家想一下就是如何來保護我們這些外賣員的生存，特別是退休之後的生存。

第三，大家都受到良好的教育，我們現在有很多高技術，但我希望我們的高技術應該是帶動社會成本的下降，捲動社會的效率的提升，但我們的算法、技術，我們受到教育學的知識，不應該是來壓榨這些可憐的開餐廳的老闆的，我們的算法和知識不應該來壓榨這些快遞員、外賣員，我們的算法和知識不應該去坑蒙拐騙消費者，讓消費者吃到那種根本不安全的外賣食品，這都不對。所以第三我就希望我們京東外賣來解決食品安全問題。

從長期來看，我們今天沒有這個能力，但長期一定朝這個方向努力。任何一家商業模式，任何一家公司，如果説我們上來就黑心，只賺錢只賺錢，這家公司永遠走不遠，指望它能活50年100年，從來不可能，永遠不會。我們可能最後的利潤比友商少很多，它們的淨利率可能是我們的3倍5倍，都有可能，但是我堅信我們會活得更長，我們可以細水長流，我們賺錢的時間比它更長，最終也能獲得消費者的認可，還有餐飲行業對我們的認可。

這基本上就是我所想要的京東外賣終極的樣子，能夠幫這些餐飲行業，能幫大量的外賣員，還有消費者的食品安全，三樣東西能做一個解決。解決辦法的本質就是，我們犧牲一部分利潤，我們少賺一部分錢，把這部分錢拿出來，不要讓餐飲的人卷得太厲害，導致食品不安全，也不要讓外賣小哥卷太厲害，導致他們身心未來都得不到保障，生活沒有希望，對未來沒有信心，也不要過度卷消費者。

最終來講，我希望我們京東外賣都是我們自己可以每天定吃的，我們可以放心給自己父母定吃的，放心給孩子定吃的，我都選你們的外賣，你們都很清楚，我估計在外賣裏我已經是你們大客户了吧。

老實説，那我可以給我爸媽點，給我孩子點外賣，我們所有的就是做外賣的，包括達達，包括我們京東所有高管都要遵守這個原則，每個人都到京東點外賣給自己孩子吃。

我大概就説這麼多，另外叫HR儘快給我算，當然我們沒有能力上來把所有外賣員都交五險一金，先把其中一小部分全職的每天都來的，他願意跟公司以年為單位簽訂長年合同的，先把這部分的五險一金給他交了。

自創建京東以來，劉強東便一直保持着對產業的前瞻思考，這是京東能夠不斷取得進步的重要原因。以下是《礪石商業評論》梳理的劉強東自1998年創立京東以來的100條商業思考，其中涉及到創業經驗、企業經營和管理、戰略決策、企業家精神與競爭對手等部分，以幫助我們更全面、更立體地瞭解一個真實的劉強東。

一

關於創業維艱

1.**成功需要十年，失敗只要一天。**一個企業家帶領一個企業，就是一直在走鋼絲，企業越大，鋼絲越細。

2.**如果我發現一個行業太亂、太糟糕，簡直可怕，那就是巨大的機會，一定要進去。只要我的商業模式能夠解決問題，就一定能夠獲得成功的機會，**這是我的思維觀念。

3.我最早創業其實是因為外婆身體不好，她每天都要吃藥、要去輸液，但是全家都是農村的，舅舅、姨家裏面糧食都賣了也是不夠，當時就只是想能夠趕緊賺點錢，有足夠的錢給外婆治病。

4.2004年，京東剛開始做的時候，第一個堅持就是所有的商品都是正品行貨，你不要發票也給你發票。我們實行低價策略，但不是以翻新、水貨、走私、逃税為基礎，而是通過規模的優化降低運營成本，將節省的成本讓利給消費者。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）

5.我是第一個明碼標價並且開具正規收據的人，從第一天開始我就沒有賣過一件假貨，**用非常公平的價格保證自己基本的利潤，**所以很快我就積累起口碑。我從來沒有賺過昧心錢。（劉強東談及1998年第一次創業，在中關村開櫃枱賣電腦）

6.因為我服務好，願意花的時間比別人多很多。別人做一單生意可能三分鐘、五分鐘，錢收到了儘快打發走，我有可能教客户三四個小時（怎麼用電腦）。堅持半年時間，所有買我電腦的都認識了“京東多媒體”品牌。

7.第二次倒閉危機是2003年非典時期，如果非典六個月之內不過去，我們就要倒閉了。當時我們一個經理説“既然我們不敢跟客户見面，為什麼不通過網上去賣東西呢？這樣就不用見客户了，就沒有非典的問題了”。後來，有一天我去了BBS論壇CD Best發了一個帖子，被CD Best的老闆也是總版主給置頂了，置頂的時候他還回復“京東多媒體我知道，這是中關村五年以來從來沒賣過假貨的一家公司”。結果，一星期之內有21個網友給我們匯款，買我們的東西。（2018年劉強東談及2003年非典時期京東面臨的倒閉危機）

8.從2003年到2007年整整四年多的時間，客服就是我一個人，我都住在辦公室，大家只是不知道而已。這是非常好的經歷，幫助我瞭解客户想要的每一個細節。為了保證全天24小時為我們會員提供最優質的服務，我睡在木地板上，買了一個老式鬧鈴，每兩個小時響一次。因為鬧鈴放在木地板上，一響就跟地震一樣，睡得再死的人也會被吵醒。我醒來後就回答客户的問題，回答完之後再去睡，再定一個鬧鐘，就這樣堅持了四年多的時間。

9.2007年投資物流，是從淺水區走向深水區。2008年到2011年，基本是在河水最深的地方。過了2012年，就看到了希望、光明，開始往淺灘走了。**京東一天不能實現持續性規模化盈利，一天不能完全脱離危險，**現在京東離上岸是一步之遙，只要不犯什麼嚴重錯誤，呱唧一下滑倒，頭撞石頭上被淹死。

10.不該賺的錢，京東永遠不會動一點點腦筋，永遠不會花一秒鐘的時間去思考要不要少交税。這些賺錢的渠道，不值得驕傲和自豪，只會讓我們產生深深的羞恥感。

11.現在中國創業非常火，火到什麼程度？只要你有一個好主意、好想法，拿到3000萬美元很容易，很多人很高興。但是不要忘了，無論你拿到多少融資，這些都不是你的財富，甚至你拿到多少融資，你將來就要十倍百倍地還回去，風險投資的成本是全世界最高的。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）

12.根據多年的創業經歷，我發現一個規律，叫**“一託三”，憑藉這四點基本上能夠判斷一個商業模式是否有價值。“一”是團隊。人永遠是最重要的。大部分企業死掉，是因為團隊跟不上發展的節奏。“三”是用户體驗、成本、效率。**

13.創業公司在團隊優秀的基礎之上，在用户體驗、成本或者效率三者之中，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損，基本上就能成功。

14.即使像BAT、京東已經存在的領域，你只要能找到一個有別於我們的特殊的競爭力，都可以做。無關於BAT跟京東在不在這個行業，在於你的創新有沒有給客户帶來價值。

15.每家企業走向成功的時候，特別是到達頂峯的時候，後面就是下坡路。所以，一家企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峯的時候。（2016年劉強東向創業者公開分享自己的經驗）

16.如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，**一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。**一定是我出了問題，是我這個首席執行官能力不行：要麼是戰略、方向錯了，我沒有把企業帶到一條正確的道路上；要麼是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發展。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）

17.創業公司如果出現困難，第一個時間反思自己的商業模式和團隊有沒有問題。如果經過思考，您能夠確定商業模式沒有問題，團隊也沒有什麼大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最後不能再堅守的時候。（2016年劉強東向創業者公開分享自己的經驗）

18.每個創業者一定要**找到適合的發泄壓力的方式，讓自己重新回到正道上去。**我有兩個方式，第一，穿越沙漠，可以不受別人干擾，好好思考。第二，我會喝一場大酒，喝得暈暈乎乎的，第二天早上起來覺得也沒什麼，太陽照樣升起來，日子還要過下去。（2016年劉強東向創業者公開分享自己的經驗）

二

關於企業經營

19.京東的由來，非常的簡單，無非是藉助互聯網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創造價值，其遵循的仍然是零售行業的本質規律。

20.2001年，我對京東經營的思路已經很清晰了。我覺得最重要的就是：用户體驗、成本、效率，這三件事情可以説是全世界所有商業的核心和本質。（2017年接受媒體採訪）

21.我早年為京東商城做客服時，直接就在辦公室席地而卧，把鬧鐘設定為兩小時響一次，每次鬧鐘一響，就會在木地板上震動發出聲響，就爬起來回復顧客消息。如果高管們只從這個故事裏看到勵志，那是不夠的，應該看到的是永遠以用户體驗為先。

22.我的商業信條永遠是：**只要你的商業模式能夠解決社會問題、能夠創造價值，你就一定能獲得成功，**成功是早晚的事情，這就是信仰。（2017年接受媒體採訪）

23.**京東既是互聯網公司，也是傳統企業。**我們所有的業務都來自互聯網，沒有互聯網屬性，京東不能走到今天。我們提供供應鏈服務，有自己實實在在的物流系統，這是實業部分。（2015年劉強東接受採訪）

24.互聯網行業本身不能違背客觀的經濟規律。很多互聯網企業為什麼過得不好，因為任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律——一種互聯網商業模式如果不能降低行業的交易成本，不能提升行業交易效率，那麼最後註定會失敗。（2015年9月劉強東在京東內部的講話）

25.京東商城的商業模式能不能成功，要看我們能不能繼續降低成本，提升交易效率。（2015年9月劉強東在京東內部的講話）

26.整個京東過去11年做的所有事情，其實就是用户體驗和供應鏈管理。（2015年劉強東接受採訪）

27.隨着3C家電業務的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，絲毫不再關注我們的低價優勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇寧。（2022年雙十一之前，劉強東在內部回覆郵件時批評京東內部問題）

28.從創業開始到現在，在我的經歷裏從來沒有暴利的概念。中關村很多商家最大的問題是什麼？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個5000萬的單子，掙2000萬。我們從創業第一天開始，到今天為止，就是細水長流，薄利多銷，規模為首。

29.如果把零售業務的客户體驗分成三要素——價格、品質和服務，低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優勢，其它一切所謂的競爭優勢都會歸零。（2022年雙十一之前，劉強東在內部發布的郵件，他認為京東的零售業務經營文化在逐漸喪失）

30.低價是我們過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器。（2022年雙十一之後，劉強東在內部發郵件，提出低價策略）

31.做零售，有了規模，不代表什麼都有，但是沒有規模，一定什麼都沒有。

32.我曾經説過，一家虧損的企業是可恥的，但是如果太急於賺錢，以至於不敢投資、沒有野心、沒有夢想，這樣的公司是無知、悲哀和愚蠢的。（2012年底京東內部演講，這一年京東商場的交易額突破600億）

33.**成本比毛利率更重要。**Costco的成功是因為把零售行業的成本，過去整個行業需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以銷售產品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。

34.現金流比利潤重要，核心説的就是效率。看一家零售公司最核心的效率就是庫存週轉天數。

35.對於電商和傳統零售商來説，衡量供應鏈效率最核心的因素是庫存週轉率。也就是説，每採購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。

三

關於競爭對手

36.有人問過我，創業之後，你真的沒怕過嗎？我也害怕過，畏懼過。我畏懼的是我們內部團隊管理不好，畏懼企業文化斷層，畏懼企業價值觀缺失，畏懼我們給消費者的用户體驗不好。

但我可以肯定的是，1998年進入中關村的時候我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，後來每一年面對競爭對手的時候我都沒有畏懼過。（《劉強東自述：我的經營模式》，2016年）

37.亞馬遜中國對京東商城是一個持續性的競爭對手。它不會撤出，也不會死掉，因為它有錢，它的母公司有大量的錢扶持它。但是我不相信它會超過我們，因為執行不行，如果連高管都不能決定一件事的話，談什麼執行呢？（2011年接受媒體採訪談及與亞馬遜中國的競爭）

38.我相信再過二三十年，只要亞馬遜自己不犯致命性錯誤，它再活幾十年都沒問題。（2015年劉強東接受採訪）

39.對我來説，沃爾瑪最讓人尊敬的還是其已經自在於普通人的生活當中，成為人們生活方式的一個組成部分。

40.零售業的秘密都在沃爾瑪的貨架上。

41.物流絕不是有錢馬上就可以做到的，給你一千個億讓你搭建一個覆蓋中國五百個城市的物流體系，你至少需要五年時間。（2011年接受媒體採訪談及與國美蘇寧的競爭）

42.國美蘇寧過去的二三十年打造的物流體系是企業對企業的模式，加上一部分企業對個人的模式。它只有大家電能從它的倉庫直接拉到我們的家裏，這是企業對個人的模式。但是其他的，比如榨汁機，還是要從庫房送到門店，你自己拿回家去。所以某種角度講，國美蘇寧並不具備小件物流的企業對個人模式。（2011年接受媒體採訪談及與國美蘇寧的競爭）

43.京東控制大部分供應鏈，類似亞馬遜，貨物從自己的倉庫直供顧客，所以**在線銷售額就是我們的收入。**而阿里本質上只是一個平台，其他公司和個人在上面交易，他們的大部分收入來自廣告。（2017年劉強東接受外媒採訪）

44.今天京東在品牌方、零售行業地位的下降，本質是因為其他渠道的快速增長。（2022年底劉強東在京東零售內部大會上確定了“低價戰略”）

四

關於戰略決策

45.過去6年線下傳統的零售讓我知道零售業的三個核心關鍵點：前端用户體驗，後端成本和效率。2003年時，雖然在線只有一兩百個人買我們的東西，但是成本比12個線下連鎖店的成本低了50%。我把BBS網站的帖子全部扒下來，放在一個數據庫裏面去分析，用我有限的編程知識，分析客户對什麼感興趣，然後對我的庫存做銷售預測，做到精準庫存，這樣可以讓庫存週轉天數更低，讓整個零售鏈條的效率更快。2003年年底，我判斷電子商務一定是零售的未來，決定要做電商。（2018年劉強東談為什麼在2003年決定轉型做電商）

46.2004年電商業務只佔了銷售額的5%，淨利潤的10%，其餘95%的銷售額和90%的淨利潤都來自12家線下店。同年年底，我堅持要把線下的店全關掉，全面轉型做線上，這是我創業以來做的第一次重大抉擇，也是第一次我的團隊出現動盪。所有的兄弟加入6年沒有一個人離職，但這之後有十幾個兄弟離開了。他們覺得老闆瘋了，線下連鎖店這麼賺錢不做，做什麼線上業務？人們對未知的東西本能都是充滿恐懼，但是我堅持做下來，證明整個京東的發展非常好。

47.2007年，是我做電商之後第二次大的抉擇，擴充品類，從一個只賣IT、數碼的垂直平台轉而做成一個全品類的超級大平台。但是投資人非常反對。我説，如果只是做一個垂直品類的話，那我永遠是一家小公司，我不願意停止，所以一定要擴充大的品類，將來可以做成100億美金市值的公司。品類擴充與否，註定了京東是一個IT、數碼垂直類的小電商公司，還是一個超級大的平台，這是決定一個公司兩個完全不同的走向。

48.**保護好老二老三也是保護好自己。**如果市場上沒有第二名第三名的話，實際上對你自己是很可怕的，你的市場地位時時刻刻可能都會出問題。

49.在2009年之前，京東是做IT數碼的，主要的競爭對手是新蛋和易迅。那時新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。**有老二老三在，其他電商玩家就不會再輕易進入IT數碼這個領域了，**因為京東、新蛋、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各方面都已經很強了。在這個行業裏你找不到任何的立足之地，這樣反而給了京東一個機會。伴隨着我們的競爭優勢越來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。

50.2007年底，我做了第三次大的抉擇，**自建物流。**那時候我發現全年72%的投訴都是來自於物流，我們賣的產品太高值，被偷竊掉包的風險也大，而整個中國的物流行業效率低下，成本高、服務意識差。這對於我來講就是一個機會。（2018年劉強東談及為何要自建物流）

51.如果2007年沒有轉型成全品類電商的話，京東就可以實現微利了。因為3C標準化程度高，控制一下運營成本就可實現盈利，只做3C的話，不需要投入這麼多做配送隊伍，而轉型則導致投入大幅增長，虧損時間加長。

52.為什麼2017年京東物流獨立？我覺得不獨立的話，只是做集團內部的生意，服務好京東電商業務。但我希望京東物流一定要為我們國家做出貢獻，未來一定要成為全球化的供應鏈基礎設施，不能只服務於京東，要服務於整個社會。

53.我們在第二個10年將超越第一個10年只是做一家“電子商務公司”的概念。（2012年底京東內部演講，這一年京東商場的交易額突破600億）

54.2013年，我們將進入京東商城的第二個10年，將圍繞下面三個方向進行發展。

•以技術為驅動的自營電商業務。依然堅持自主經營的電子商務業務，它在本質上將是技術驅動的供應鏈服務。

•以技術為驅動的開放服務業務，向大量賣家開放倉儲服務、配送服務。

•以技術為驅動的數據金融業務。

55.我現在説説我心裏的最後一個夢，**這個夢實現了，我也該退休回家抱孫子去了，這個夢想就是國際化。**有人説中國無數的企業都曾經嘗試做國際化，99%的企業遍體鱗傷，有的甚至死掉了。為什麼一定要做國際化？

兄弟們，我一直堅持認為，一個國家、一個民族，真正能引以為豪的一定是來自商業上的成功、文化上的成功、制度上的成功，而我們作為商業的一分子，應該充滿着勇氣，滿懷着夢想，堅定地走出去。（2014年底京東內部講話）

56.未來12年，京東集團要全面向技術轉型。我們要用12年的時間，讓技術驅動和支撐我們今天所有的業務，主要有兩方面，第一個是自動化，第二個是人工智能。（2017年劉強東接受媒體採訪）

57.未來20年，中國品牌崛起面臨最大的機會。**當一個國家的GDP增速放緩，出口下滑，都會發生一個重大的改變，就是品牌崛起。**松下、索尼、三星都是在本國GDP增速低於8%的時候崛起的，為什麼？因為粗放式的發展模式活不下去了，逼迫創業者潛心思考生存問題，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的國家。（2016年劉強東的一次公開分享）

五

關於企業管理

58.我是什麼樣，這家公司就是什麼樣。我的個人性格深深烙在公司裏，除非有一天我退休，京東的文化和價值觀才有可能改變。

59.所有偉大企業的領導，一定都是最強勢的。蘋果之所以再次偉大，是因為喬布斯絕對是個強勢的人。強勢的基礎，是因為你有自信，有戰略眼光，有執行能力讓團隊實現願景。軟弱的人不可能做出一家偉大的公司。

60.我認為，企業管理方式沒有好壞、對錯之分。民主式、家族式、職業經理人式、現代國際式、農民式，都可以獲得成功，關鍵是你的企業是否形成了特定管理文化氛圍，你的團隊是否都理解並接受了某種管理方式。“理解和接受你的管理方式”才是關鍵。

61.**管理藝術就是平衡的藝術。**授權和腐敗，信任和監督，永遠都是在兩個方向之間，你如何保持一個最佳平衡點，而且這個最佳平衡點跟隨業務規模、組織規模也在不斷地變化，這個點也是在不斷地偏移的。

62.**文化比能力還重要。**如果一個人的能力很強，文化與我們不符，就是“鐵鏽”，是必須馬上砸掉的。

63.一個能力很強但價值觀不符的人，它的危害性要遠遠大於一個價值觀相符而能力很差的人。

64.我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。把考核指標分為兩個維度量化的話，從0分到100分，一條是能力線，一條是價值觀線。

65.文化包含三個方面，目標、願景和價值觀。而價值觀又是文化裏面最核心、最重要的一方面。價值觀決定行為。

66.京東人基本都是沒有家庭背景的人，但是我們有共同的價值觀，我們都認為**唯有拼搏、走正路才是出路，**這是核心價值觀。

67.全額交税，不賣水貨假貨，不偷逃員工的五險一金，不去行賄，也拒絕別人向我們行賄。（2017年年會講話）

68.靠剋扣員工的五險一金掙錢，犧牲他們60歲以後保命的錢，那是恥辱的，賺了多少都會讓我良心不安。

69.如果按照各地最低工資標準繳納五險一金，每個月公司每人只要補貼一兩百塊錢就可以了。但我們全國很多配送人員税前工資已經超過了10000元，按照10000元繳納五險一金和按照1600元最低工資標準繳納五險一金，二者帶來的費用支出是五倍之巨，所以給員工繳納五險一金不是什麼了不起的事情，但能夠為這麼多70%的藍領兄弟們全額足額繳納五險一金，付出比別的企業多五倍六倍的代價，只有我們做到了。（2017年年會講話）

70.**我不能容忍任何一位京東兄弟在有體力的時候能夠生存，有一天不能幹的時候，卻過着痛苦的日子。**京東的每位員工、每位快遞人員、每位打包的兄弟，都跟京東簽署了合同， 我們為全員全額繳納五險一金。（2014年底京東內部講話）

71.京東管理模式1.0版本的時候，強調的是全員銷售，整個都是銷售型組織。2.0版本的時候，強調系統流程，這時候京東才是完全意義上的現代化企業。到3.0版本的時候，強調的是2016年提出來的授權。（2017年劉強東接受媒體採訪）

72.當你的企業沒有很好的管理機制，或者當你的管理機制失靈的時候，在幾乎毫無管理和監控系統的公司裏面，慢慢會把人性的壞給發揮出來。（2018年在牛津大學的演講）

73.最優的管理系統，惡人到這裏也變好人。

74.最重要的是兩件事，**一是帶好這個團隊，企業文化不能變質。二是建立管理系統，**管理系統跟人多少沒有關係，30人需要管理系統，3000人也需要管理系統，有管理系統之後，你做到500億，也不會出現大的問題。

75.我最看重三個能力。第一個是自我學習能力，特別是管理者，沒有自我學習能力很可怕。第二個是激情，對於我來講，我認為人一輩子活的有激情最好，你對生活的熱愛，你對明天充滿憧憬，所以你才有源源不斷的動力，你不會覺得累，你不願意停止下來。最後一個是為人誠信。

76.誠信是具體的行為。誠信最考驗的是在**面臨利益的時候，是否還繼續堅持自己的選擇。**我創業時在中關村賣光碟，整個中關村都在賣假貨，但京東連一片假碟都沒有賣。後來我們成為中國最大的光磁產品代理商，一度佔有60%的中國市場。雖然賣假貨可以獲得更高的利潤，但是我們堅持賣正品行貨，作為一個年銷售額幾千萬的小公司，我們所有的商品都有海關報關單、都有增值税發票。

77.如果公司懷疑你貪了10萬元錢，就算花1000萬元調查取證，也要把你查出來，把你開除。因為你做的事情完全違背了我的價值觀，顛覆了我的夢想。我小時候看到貪污腐敗對人性的不尊重、對人們的不平等，令我震撼，讓我一輩子都不能容忍腐敗。我不能做，也不允許你們做，除非你們離開公司。

78.這四類員工，必須儘快清除掉：能力很強、但價值觀不“正”的人；沒有團隊精神、經常抱怨的人；經常説“No”、推諉扯皮的人；半退休、半養老狀態的老員工。

79.很多人説谷歌美國公司的員工不打卡，人們自己決定上下班時間。但在中國，如果要實行上下班不打卡，絕大部分企業不到三年就會倒閉。因為在中國，在很長的一段時間裏，工作人員的自我約束能力還不可能達到那樣的層次。

80.2012年，京東最大的一個戰略就是培訓。如果我們沒有培訓體系，公司的戰略是無法實現的。

81.培養和培訓人是最花時間、成本最高的一種選擇。但是，也唯有培養人，能夠讓一家公司實現持續的成功。

82.2012年，我們要給所有的管理人員提一個硬性指標：要獲得升職，就要告訴我你培訓了誰。你升職了，你的職位誰來替代？如果沒有，就繼續做下去，喪失了升職的機會。什麼時候培養出一個可以接替你職位的人，什麼時候才能獲得升職的機會。

83.所有管理人員用一年的時間，找到可以替代你的、公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

84.**抱怨是團隊精神最大的天敵。**請大家謹記以下兩點：

第一，只以自己為中心的人，肯定是沒有團隊精神的。一遇到問題不説自己，只説別人，他如何進行團隊合作？

第二，經常抱怨的人，絕對是沒有團隊精神的。有的人90%的時間用來抱怨，10%的時間用來工作，他們是沒有團隊精神的，必須清除。

85.大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。創始人對這家公司是要承擔絕對的責任。如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。

86.換一個首席執行官，企業大約需要三年的震盪期，前提還必須是首席執行官換對了。否則，如果換錯了，後果更是不堪設想。

87.**換人，特別是高管或者首席執行官，是一件非常痛苦的事情。**以首席執行官為例，我深知自己能力也有碰到天花板的時候，也知道如果真到了那一天，自己一定會選擇退出運營層。但説實話，我可以逼迫自己去學習、去提升，我絕對不敢輕易卸下首席執行官的重擔。

六

關於企業家精神

88.比錢、比你的成功更重要的就是你能幫助無數人，這種成就感是遠遠超出金錢，超過媒體給你的讚譽和榮譽，能讓你睡得更加踏實，能讓你真心覺得自己一輩子的人生特別有意義、有價值。這就是不斷激勵我去創新，去創造很多新的商業模式的一個動力源泉。

89.作為一名創業者、企業家，對我來説最感興趣的事情是希望嘗試能夠**創造某種商業模式，去解決我想解決的社會問題，**這是我們的商業邏輯。比如，我們的電商業務能把整個零售行業降低50%的成本，把它的運營效率提高到70%以上，用户體驗不管線上線下都達到最佳狀態，但這只是一個商業成功。對於我來講，去建物流、做零售，不僅僅是商業成功，最主要的是還能夠解決一個上千年沒有解決的物流導致價格差距，消除區域發展不平衡。

90.我想建立一套商業模式去解決食品安全，還要幫助這些農民。我們去年（2017年）光一個“跑步雞”項目，在中國就幫助了大量的建檔立卡貧困户實現了脱貧。我們找到按照國家建檔立卡的貧困户，給每個貧困户發100-200個雞苗，免費給他貸款，這些貧困户不用花錢就可以拿到100-200個雞苗，然後要求這些貧困户不喂任何飼料，其實他們也沒錢買飼料給雞吃。但是他們有大量的土地，讓雞去找蟲子吃。我們給每隻雞腳上戴一個計步器，雞每走一步就計一步，每隻雞走6-8個月，大概能走到100萬步。當一隻雞走到100萬步的時候，我們就回購，是按只回購，不按照重量。平時農民養一隻土雞拿到當地的鎮上大概只能賣30-40塊錢，但是京東是按120塊錢一隻回購，然後我們賣159塊錢，因為京東還有成本，要建立商業模式，不能虧錢，虧錢還不如捐贈。我希望，在不虧錢的情況下能夠建立一個正向的商業循環。

91.為什麼中國企業利潤這麼微薄？因為中國過去30年的經濟發展，我們主要做中間的製造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業佔據了，而這兩個環節是產業鏈最具價值和利潤的兩端。所以，京東的國際化，是要能夠為這個國家做點嘗試。我們希望能夠把中國強大的製造業生產的優質產品，通過京東賣到世界各地。中國品牌、中國製造，具有國際品牌的質量，卻擁有更低的價格。（2013年底京東內部講話）

七

關於人生態度

92.激情是人生最大的生活態度。所有成功的人都是有激情的，哪怕這個人很內向，不怎麼説話，但內心有激情，有堅定的信念，可以容忍挫折和困難，從來不放棄對生活的追求。

93.作為創業者，如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠來源於自己，不是別人的鼓勵。

94.（農村長大）給我帶來最大的烙印是**做事永遠要農民式的腳踏實地，**就像農民在地裏幹活，永遠是一步一步把稻子播下去，走的時候收走，從來不想走什麼捷徑、快速的致富方式。

95.世界上沒有你能做而別人做不到的事，唯有比誰更有毅力、信心、能力把它做到。

96.我從人大出來的時候就一直告誡自己：我除了青春、汗水是資本之外，其他一無所有。今天，青春也沒了。所以我只有一條出路：拼。

97.我最苦難的時候，剛畢業欠債24萬元，很多人認為我這輩子完蛋了，當時24萬的債怎麼還得起？生日那天，我就吃榨菜泡麪；大年三十，我只能喝稀飯……但是我一直沒怨天尤人，我相信自己一定會東山再起。所以，**在任何時候不要怨天怨地，不要抱怨自己；**在任何時候都不要放棄自己，堅信自己有智慧，有大腦，有雙手，還有資格和機會。

98.**後悔是一種耗費精神的情緒，**後悔是比損失更大的損失，比錯誤更大的錯誤，所以不要後悔。

99.無須在意別人的評説，只要把自己的事情做好；無須看別人的眼神，只需走自己的路；無須有過多的抱怨，那樣會使自己的心更累。

100.人生沒有那麼多的公平可言。生活的起點，並不是那麼重要，重要的是，最後你抵達了哪裏。

參考資料來源：

1.《創京東：劉強東親述創業之路》，李志剛，中信出版社，2015年

2.《劉強東自述:我的經營模式》，劉強東，2016年

3.《劉強東詳解京東低價戰略：一個共識、兩條公式和三大痛點》，晚點，2023年2月

4.2018年劉強東在牛津大學的演講

5.《2012年京東集團年會主題演講：光榮與夢想，向千億邁進》

6.《對話劉強東：未來12年技術將驅動和支撐京東所有業務》，秦朔，2017年

7.《三小時內部發言，劉強東批評了哪些人哪些事》，晚點，2022年

8.2011年優米網採訪劉強東

9.《劉強東：高手，都是在不斷解決問題》，筆記俠，2023年

10.《劉強東：四點判斷一個全新的商業模式是否有價值 》

11.《京東劉強東：苦練內功的郭靖，做好三件事》，聯商