京東美團大戰升級，王興：O2O永無寧日|封面人物_風聞

作者| 鄒玲

京東美團外賣大戰到了最激烈的時候。

4月21日，京東發佈《致全體外賣兄弟騎手們的公開信》，表示所有被競對平台封殺的騎手，確保收入不降，同時加大全職騎手招聘力度，未來三個月將招聘名額由五萬名提高到十萬名。 此外，提出對兼職騎手永不強迫“二選一”，鼓勵騎手在各大平台自由接單，優先考慮給騎手的對象安排工作等等一系列舉措，不亞於直接對美團“宣戰”。

面對京東的激烈進攻，美團也不甘示弱，近日，美團也發佈聲明，表示“美團封殺騎手去某平台跑單”“不要去跑某平台，查到就是永久封號”等相關內容純屬編造，均為謠言。美團面向全行業招募優質騎手，不會違規限制任何騎手的准入準出，更不會因此對騎手進行永久封號處置。

自從今年2月京東高調宣佈進軍“外賣”行業以來，京東美團開始了幾輪的正面交鋒。

今年2月，京東正式開啓外賣業務，宣佈為入駐商家“全年免佣金”，並逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，美團方面稱，預計2025年二季度開始逐步為全職及穩定兼職騎手繳納社保。此後京東創始人劉強東與美團本地商業CEO王莆中直接下場，正面發聲應戰。4月15日，美團正式發佈即時零售品牌美團閃購，雙方“攻守戰”正式開打。

如何理解美團為何要做O2O業務和“本地服務電商巨頭“的野心？京東和美團這一戰的終局是什麼？筆者在2014年曾獨家專訪王興，揭秘美團創業的核心故事，現在看來頗有前瞻性地預測了十一年後的京東美團大戰——永無寧日的O2O戰場，依然在繼續。

（以下是《中國企業家》雜誌2014年封面報道），《王興：O2O永無寧日》

文_本刊記者 鄒玲 編輯_襲祥德 攝影_史小兵

導語

在最接近成功的時刻，王興警惕的對手不是BAT，而是看不見的新興力量。本地服務電商將創造萬億級的市場，時代的機會能否成為王興的機會？

（《中國企業家》雜誌最年輕的封面人物）

王興胖了一點兒。但標誌依然是大腦門、短圓寸頭和永遠思考狀的眼神。

“毫不誇張地説，這已經是一個永無寧日的時代。”王興告訴《中國企業家》，“我們每天都誠惶誠恐戰戰兢兢，衝擊來得越來越猛，衝擊和衝擊之間間隔的時間越來越短。”

即將過去的2014年對美團來説既甜蜜又艱苦。迅速增長的業績讓它隱隱有了“巨頭”相——交易額由去年的160億翻兩倍至450億，員工數量即將超過一萬人。它已經切走了中國團購市場60%左右的份額，按照王興的規劃，2015年其交易額目標為1000億，2020年則是10000億。

今年5月，美團完成了C輪融資，繼京東和阿里巴巴之後，它成為中國互聯網領域最令人期待的擬上市公司（另一家當然是小米），其估值可能遠遠超過團購鼻祖Groupon。

王興和投資人講的並不是一個團購故事，而是**“本地生活服務類電商”**。過去二十年，亞馬遜是美國電商時代的標誌，而在中國，淘寶和京東分別領銜了以“實物電商”為主的繁榮時代。

如果實物電商是電商1.0，美團則將自己定義為電商2.0時代的代表，即提供“服務”為主。隨着O2O的深化，電商2.0在美團眼中是一個“十倍於1.0”的超級市場。

聽聽最懂“實物電商”的人如何評價所謂的“2.0”。阿里巴巴集團首席運營官張勇告訴《中國企業家》，電商1.0概念注重與用户連接，互聯網最大的好處是聚合需求，讓信息透明化。2.0是供給方式升級，能夠讓它跟需求聚合更匹配。

“電商2.0的空間非常大，但是難度也更高。因為整個供應鏈協同機制的變化，涉及到很多企業的本源問題。”他説，從1.0到2.0的升級將是從純粹的消費者運營，走向供應鏈協同和消費者運營的結合。

**劉強東則告訴本刊，自己“有些後悔”，“當初還是不夠激進，膽子還是太小，沒有多虧點錢在團購和生活服務上早點佈局。”**他説，“看到美團發展這樣迅猛，回想過來，就應該繼續往裏燒錢。”不過，“投資人可能受不了”。

面對這些，王興並沒有表現出多少樂觀。美團佔有壟斷地位的三四線城市，正在遭遇大眾點評、百度糯米等的反撲；在酒店、外賣等垂直領域，攜程、去哪兒、餓了麼等競爭對手頻頻“虎口奪食”；而更多來不及擴張的細分領域，阿姨幫、e代駕等公司迅速崛起。

作為平台，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數挑戰者的虎視眈眈。有人説它正“四面受敵”，它的T形戰略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決於釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。

在拍攝照片時，王興躺在一張墨綠色的地毯上，左邊放着他的大玩具多旋翼無人駕駛飛機模型。他告訴我們，亞馬遜早就準備開始利用多旋翼無人機送貨，研究多旋翼也成為他最新的興趣之一。

“如何高速應對變化是我反覆強調的事情。”他説自己如果不能迅速更新和迭代，就會成為公司發展的天花板。

“要麼牛逼，要麼滾蛋”是貼在美團網牆上的標語，時代的機會，能否成為美團的機會？這是我們重新審視他的緣起——當我們告訴王興，他可能是《中國企業家》雜誌歷年最年輕的封面人物時（王興出生於1979年），他聳了聳肩，“或許是因為你們過去太保守了。”

貓眼之變

望京東路6號的國際研發園，入駐的絕大多數是IT企業，這是一片充滿現代化氣息的建築羣落，其中四棟辦公樓佔地面積約2公頃。

美團網10個月前從北辰泰嶽大廈搬到這裏，是美團創立四年以來的第五次搬家。跟前面幾次創業相比，美團的辦公環境已經大大改善。美團對面的鄰居是奔馳中國研發中心，對方乾脆將新車放到了一層的大廳展示，並且對美團員工承諾將來購車的優惠折扣——想想美團上市可能會誕生的一批富豪，這個決策可謂超前明智。

“王興是一個研究型創業者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”從王興第一次創業時便開始跟隨他的美團網副總裁王慧文評價道。

不過不同於貝索斯經常突如其來的暴怒，王興的情緒曲線很平穩，在今年的國慶檔期，美團網旗下的貓眼電影聯合《心花路放》製片方開展了網絡獨家預售活動，一週左右的時間便售出了超過100萬張電影票，收穫了大約4000萬元左右的票房，創造了美團貓眼電影預售的最快紀錄。在預售的聯合發佈會上，有記者問王興，這種“在線票務網站加電影”的跨界合作形式，未來是否有可能顛覆掉傳統的電影發行公司？

王興的反應非常小心——他一再強調**“傳統的發行環節”依然有必要存在**，而貓眼的這種合作模式也談不上“顛覆”，只是電影產業鏈上“有力的補充”。

《心花路放》可謂是互聯網深度參與電影發行環節的首次創新，最終票房超過了11億元，成為今年國產電影票房當之無愧的冠軍，而近一半的票房是通過貓眼售出的。現在，全國電影票中，每賣出五張票就有一張來自貓眼電影。這讓貓眼成為電影圈內人士最為關注的“變量”。

“最簡單的道理，哪個電影訂的多就應該多排片，而不是排片多買的人才多。這個因素會直接影響到整個產業鏈條，如果未來貓眼電影的影響力大到一定程度，將會參與到整個發行鏈條的利潤再分配。”一名電影行業資深人士如此判斷。

這個判斷並非空穴來風。創造了《心花路放》跨界合作的票房紀錄以後，貓眼電影事業部產品總監徐梧每天都接到很多片方的電話要求合作。而據一位電影公司人士對《中國企業家》透露，最近一個著名導演的新片就放棄了傳統的發行公司，直接找到貓眼進行合作。

在伯樂營銷CEO張文伯看來，《心花路放》與貓眼的合作是一個分水嶺：在此之前，電影片方與O2O平台合作更多是簡單的貼補票差，拿票務平台當媒介，在上面做廣告，且投入有限，在此之後，O2O平台對於一些重點影片合作已上升到千萬級投入，並開始考慮“票房分賬”，這意味着貓眼已是行業裏重要的玩家，未來甚至有參與重新制定規則的可能。

回想起美團發展過程中的戰略級決策，COO幹嘉偉總結了三個關鍵節點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。除了這幾點，王興表示還有一點是美團2011年3月4日率先推出過期包退。

貓眼電影的獨立不僅改變着電影傳統發行產業鏈，而且意味着美團內部從戰略上對團購業務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為O2O時代的連接者和巨頭。

“重要的不是我們現在什麼樣，將來變成什麼樣，大家得接受變化是一個常態。”王興説，由於外部客户需求變化非常快，美團內部也就需要不斷地調整。

從大棒到狼牙棒

如果把美團的團購看作一個平台的橫線，那麼貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。

貓眼電影的獨立，就是美團T型戰略第一步。兩年前，曾經是百度產品經理的徐梧因為王興的感召而加入美團。半年後，王興讓他負責電影業務，當時王興説“電影絕對是持久性和爆發性都很強的行業。”

徐梧心想，“這行業好啊，遊戲就是爆發性很強，但沒有持續性，而普通的電商行業就持續性很強，沒有爆發性，作為產品經理一定要做這種兩者兼備的行業。”

2012年1月美團電影業務立項，11月決定做在線選座業務並更名為貓眼電影，今年7月，貓眼電影正式成為獨立的事業部，擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。短短兩年時間，貓眼迅速躋身電影在線票務網站第一陣營，回想起來，徐梧認為是王興的戰略眼光決定了今天的位置。

類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞於電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為僅次於攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創新”，而且從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。

“攜程之前相當於在消費者和商户中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮説。

貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。

這也帶來了一個問題，T型戰略的邊界在哪裏？O2O涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層面的合作都有可能。

“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠鋭利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麼地方，是美團現在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。

高烈度對抗

T型戰略帶來的另外一個變化，就是發展速度進一步加快，人員迅速膨脹。

幾個月前，王興特意去大潤發總部拜訪其董事長黃明端，在談到美團的問題時，王興提出的困惑是，“美團現在已好幾千接近一萬人了，怎麼去管理這樣一支龐大的團隊？”

結果，黃明端的回答讓王興出乎意料，“才幾千人，你們的問題還不夠顯著。”這個視角讓王興深受震動。

王興回去就查了一下企業到底能擴張到多大。“全世界最大的應該是沃爾瑪，大概是200萬的量級，小一點的20萬人，大概IBM、華為這個量級。然後2萬人的規模，就是前幾年的BAT，現在它們已經到了三四萬人。”這對王興的啓發是，“管理多少規模的團隊僅是一段時間的問題，並非不可以解決。”

T型戰略帶來的另外一個變化，是讓美團面臨着比以往範圍更大、烈度更高的競爭，對手不僅包括垂直細分領域的新興企業，甚至是BAT等互聯網巨頭，以及傳統行業的把持者們。這讓本來就低調的王興，只能儘量放低身段。

如前文所述，貓眼電影引發關注後，王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創造了行業內的一個奇蹟，但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話，都來自電影圈的朋友，開頭的第一句話通常是，“為了研究你們的合作，我這個國慶都沒有過好。”第二句就是，“你們膽子太大了”。

徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰。“現在很多行業都把互聯網形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統行業，傳統行業裏面的人對互聯網抱有一種敵意和抗拒的心態。”貓眼電影本身不生產電影，線下也不參與放映，這意味着無論是上游的製作還是下游的發行都需要跟傳統行業合作。

在電影和酒店等垂直領域，之所以美團利用規模優勢迅速打開了局面，因為首先無論是電影還是酒店，一線城市擴張早已飽和，院線和經濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水平很高，被互聯網滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域，比如外賣，遇到的挑戰就比原來大得多，因為對手已變得更加聰明瞭。

“我覺得現在餓了麼跟美團的競爭形勢有點像團購大戰的時候，現在的餓了麼就是那個時候的美團。”在上海“餓了麼”總部，聯合創始人康嘉對《中國企業家》如此評價。

康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農村包圍城市”的重要性。但他認為美團的問題是，太迷戀之前的成功經驗。

這也是外界對美團的質疑——進入多個垂直領域，但與專注某一個領域的創業者相比，美團做得大而全，專業度不夠，尤其是一旦進入細分品類多了以後，各個板塊之間的相關性很弱，互相之間的轉化率不強，這對於美團的“T型戰略”是一個巨大的挑戰。

不過，王興並不這麼看。他表示，美團要推動的是整個服務業電商大的進程，讓線下商户的在線比例提升，“包括我們現在做外賣，也跟這個有關係，就是要滿足用户更綜合的需求。”王興説，美團從去年年底開始做外賣，不到一年時間在市場上已是第一陣營，外賣日訂單已突破100萬單，很快就會成為市場第一名。

**“不管傳統商業還是電商，其實一直有兩個核心價值，一個是性價比，便宜，另外一個是便利性。”**幹嘉偉認為，在貓眼之前，美團主打的是“性價比”，而從貓眼開始，美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味着一個大的應用場景的變化——從到店消費，到“上門服務”，美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一在線化。

從這個角度看，再也不能簡單把美團看作一個團購網站。王興總結，電商1.0時代的關鍵詞是信息流、資金流和物流，而在電商2.0時代，關鍵詞則轉換成為信息流、資金流與人流。“人流”是電商2.0時代的最大“變量”，“傳統電商是你網上看了，付了錢，下了訂單然後等他送貨上門，而現在要麼到店消費，要麼上門服務。所以這就需要很強的地域性，本地服務才能做到。”王興説。

不過，激烈廝殺之下，美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍，需要的不僅是持續投入，更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。

“天地”合一

美團上海的辦公室大大小小有十幾個，但風格都很一致：簡陋的桌椅，到處都是“作戰圖”，不斷更新的銷售團隊的業績指標。在前台的顯眼處還懸掛着兩個團隊的照片：一個用紅色標明“本週業績最強團隊”，一個則用黑色突出“本週最loser團隊”。一踏進這樣的辦公室，不由得感覺到了作戰的緊張氣氛，尤其是一抬頭就能看到牆上的橫幅：上海“新四軍”軍團。

“上海現在的士氣空前高漲，我們和大眾點評的市場份額在逐步接近。”上海大區城市經理殷志華，一年多前從華東大區調任上海大區城市經理，在他上任之前，上海幾乎是大眾點評的天下：大眾點評在上海的市場份額接近80%，而美團一度在20%以下徘徊。殷志華説，現在這種情況在逆轉。

一年多時間，上海站的業績翻倍增長，從原來每年6000多萬增長到一個多億，“我們在根基上不如點評，用户和商家上不如點評，我們靠的只有人。”殷志華總結道，“當敵人在沉睡時，我們在打仗。”

戰場是從邊緣開始打響的。殷志華深知點評在上海、尤其市區根基很深，於是他複製了美團“從農村包圍城市”的經驗，選擇從上海郊區突破。“我們拿下了松江、閔行等郊區以後，商家開始重視我們，因為對於一個餐飲連鎖品牌來説，遲早有一天要開到郊區去，這時候我們就有了足夠的優勢。”殷志華説。

陸勇傑是上海大區一名普通的銷售，他親身經歷了上海大區從逆境開始反彈的這一年。“從逆境開始趕超才有成就感。”他告訴《中國企業家》，“點評在上海養尊處優，他們不會跑到閔行、松江那麼偏遠的郊區去吃苦，而美團的人就不怕吃苦。”

陸勇傑還講述了一個美團地推團隊流傳很廣的“勵志”故事，“我們北京的一個銷售，在當年‘千團大戰’最激烈時，曾經拿下了萬達的大單，一個月內完成了2000萬的銷售額，一口氣在北京買了好幾套房。”陸説，這樣的例子在美團為數不少，“由於內部激勵到位，美團有一支能打硬仗的隊伍。”

郊區攻陷戰打完以後，美團開始向點評的腹地發起攻擊。不久前，美團上海跟著名火鍋連鎖品牌“小輝哥”獨家合作做了一場團購，以79.9元兑換100元代金券的方式上線。“小輝哥”是上海最新崛起的深受白領歡迎的火鍋品牌，但客單價較高，人均在150元左右，美團的團購效果非常好。“小輝哥”品牌總經理陳軍告訴《中國企業家》，美團的項目上線以後，創造了目前在線售賣最高的一個紀錄，“三天平均每天的售賣量105萬，三天三百多萬，同樣也刷新了我們公司的紀錄。”陳軍表示。

在美團簽下獨家以前，“小輝哥”是點評的大客户，現在小輝哥在美團一個月的售賣量接近2000萬，而這個數字超過了之前美團加點評團購銷量的總和。但這並非“小輝哥”跟美團獨家合作的主要原因，“我們想明年2月份前全國鋪開65家店，而蘇州、無錫這樣的二三線城市是重點，但點評在二三線城市的積累就不如美團。”陳軍認為，美團的“下沉”戰略跟連鎖餐飲品牌的契合度非常高。

從上海站“逆襲”的經歷可以看出，“農村包圍城市”，對於美團搶奪市場起到了關鍵作用。根據團800的數據，美團在二三線城市的佔有率非常高，有些城市佔有率甚至超過了95%。 在外界看來，美團能夠迅速擴大市場份額的重要因素之一，是首席運營官幹嘉偉幫助美團打造了一支地推“奇兵”。

2011年11月，王興多番邀請後，幹嘉偉在美團低谷時加盟。王興以趨勢和前瞻性見長，屬於互聯網“天派”，而幹嘉偉一手打造了阿里的地推團隊，擅長帶兵打仗。雙方的互補讓美團擁有了技術與銷售的雙重驅動。

幹嘉偉表示，他加盟後第一件事是梳理組織架構。“打造團隊，你要什麼不要什麼，要想的很清楚，有堅決的動作。”第二件事情就是起草美團的“基本法”，包括銷售管理制度，大概有十幾條，“很重要的部分是我們強調了‘高壓線’，哪些行為我們是不能接受的。”

在美團內部甚至有一個**“紀律檢查委員會”，專門審核觸犯“高壓線”的情況**，幹嘉偉、銷售副總裁和人力資源副總裁都是這個仲裁委員會的核心成員。美團也因為觸犯了“高壓線”的原則一次性開掉了一個城市經理和五名員工。

美團現在發展到接近一萬人，其中差不多6000人都是分佈在全國500多個城市的地面銷售隊伍，沒有基本制度難以保證這麼多人不犯錯誤。而幹嘉偉管理美團銷售團隊的秘訣在於卡住“晉升”和“面試”這一關。

“城市經理大概三百多人，主管應該是有一千多人，這些晉升公告我都要看，我很關注這個人為什麼晉升，因為你晉升什麼人就是組織內的一個明確信號，這個信號會在組織內循環強化。”幹嘉偉告訴《中國企業家》，美團在招聘人才的時候也有一張“美人圖”，列出了二十幾個問題，從中測量出什麼樣的人符合美團的價值觀。

創立四年，美團已在各個環節逐步走上軌道。“我在公司感觸最大的一點，是去年還在抱怨的問題，今年就會發現已經解決了。”作為一線銷售，陸勇傑對於美團“不斷自我進化”的能力很認可，“比如去年我覺得公司的某個系統簡直太爛了，今年發現，這個問題已經解決了。”陸勇傑説。

陸的感受變化在很大程度上得益於美團IT系統帶來的高效率。一位美團高管表示，作為O2O企業，很多業務人員、線下銷售、總部各種運營都需要流程，怎麼讓他們更有效率做事情，有沒有IT系統的幫助其實差異很大。

“可以這麼説，我們在前線打仗的就像是陸軍，而IT系統支持就像是空軍。”美團中部大區區域經理喬金凱打了一個形象的比喻，“在千團大戰時，因為我們的系統流暢，財務付款能做到自動結算，對商家來説吸引力就很大。”

美團還開發了一套類似於導航網站的抓取系統，不斷地統計各個對手的上單和銷售情況，並加以分析利用。而針對於銷售開拓，美團開發了一套可以通過地理位置隨時查找新商户信息的“MOMA”系統，銷售可以隨時掌握目標商户的拜訪情況。CRM系統、編審系統、上單系統、財務系統、通信系統……隨着美團業務的不斷擴張，IT系統為美團擴張帶來了效率保證。

**符合趨勢柔性變化的公司戰略、高效的IT系統、強大的地推團隊，構成了美團三個重要的驅動力。**而理科出身對數字特別敏感的王興，每天的工作之一就是巡視它的數字王國：移動端佔比多少、活躍度有沒有增長、用户對什麼品類感興趣、品類之間有什麼關係等。

擁有“狼牙棒”作為武器，還有“無堅不摧”的團隊，美團距離成為一個平台級的大公司還有多遠？毫無疑問，這取決於美團的“大腦”王興。

變化即對手

王興最擔心的是自己不夠接地氣，這是他曾經摔倒的原因之一。“現在越來越傾向於其實一切錯誤都是自己的錯，因為我作為CEO，我決定我們應該往哪個方向走，應該誰來負責。”王興説，之前美團實現了盈利，但今年繼續大規模投入之後又變得不盈利了，他稱自己心裏有底，知道在什麼情況下可以盈利，“我們不想停下來盈利，我們想增長得更快。”

時至今日，在王興眼中，美團的對手早已不是拉手、窩窩，甚至不是大眾點評、百度糯米，美團正在與BAT產生更多交集。在成為巨頭的過程中，如何處理好與其他巨頭甚至是股東阿里的關係就變得十分微妙。

王興倒是比較坦率，“還是遵循商業原則，該合作的時候合作，該競爭的時候競爭。”

在他看來，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司會有非常強的路徑依賴，有它強的地方，有它不強的地方。而美團所做的服務電商是幾萬億的市場，現在只做了幾百億，這個事情沒有到天花板，只是剛剛開始。

“最有威脅的是現在還沒冒出來或者冒出來我們還沒有注意到的創業企業，因為現在市場已經這麼大，這麼成熟，一旦一個好的模式出來，它的傳導會比原來快的多得多。”王興時刻對可能的顛覆者保持着警惕。

讓王興憂慮的其實是新興的、未知的、即將到來的變化和難以定義的對手。他舉例，如果未來大家依然用手機，但都不用APP了，都通過一個類似於Siri語音的統一入口登陸，那它就會有極其強大的力量，可能發生翻天覆地的變化，有一大批企業會死掉。

正因為如此，王興特別關注許多“瘋狂”的想法，甚至自己會為這些瘋狂的想法投資。他是PP租車的天使投資人，PP租車CEO張丙軍是王興清華大學的師弟，“他的PP租車項目有想法，但坦率地講非常瘋狂。”王興説，就像你把一個車借給別人，他開跑就不回來了，這都是很現實的考慮，這個能不能行，在真正驗證過之前是不好判斷的。

為了應對“潛在的顛覆者”，美團所需要的應變速度也更快。2014年，美團進一步強化了交易平台與信息平台，經過四年發展美團已積累了很多數據和商户，很多基於交易的評價，怎麼把評價進一步整理出來正在被考慮，數據的收集、整理以及數據能否真的應用起來對美團也是很大挑戰。

美澳居創始人兼CEO吳波，曾經經歷過“千團大戰”，他也是拉手網原創始人之一。在O2O時代，吳波經常警告自己，“這一波浪潮競爭的，不再是你的copy能力，比的是你的創新能力。”這一波創業與上一波做團購相比已完全變了，方法也變了。“所以你要是不變，就贏不了。”

應變同時，上市也提上了日程。王興表示，2011年美團就開始與投行接觸，“但上市現在不是我們最緊要的任務。”他更願意將上市看作企業發展中自然而然的行為，“目前做各種判斷和決策並不是以怎麼樣有利於最快上市來考量的。”這一點拉手網已經提供了前車之鑑。

但從另一角度看，美團作為一個以平台為目標的公司，還存在眾多不夠完善的領域。在資金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加強自我控制力的痛點很多。淘寶作為一個大的綜合平台，它擁有統一的帳號體系、支付體系、信用體系和服務質量保證，美團雖已統一了帳號體系，但其他層面仍不夠充分。

一位電商行業的資深觀察人士認為，衡量美團是否成熟的標誌，是“是否建立了自己的閉環”。在他看來，O2O領域裏美團是從“交易”開始切入，而大眾點評的核心是“信息”，這從一開始就決定了美團勢必會在O2O領域扎得更深。“假如有一天，美團推出了自己的支付，那麼標誌着美團將是一個可以跟淘寶平行的平台。”

“美團有自己的風險和問題，但從投資的角度來看，美團已經‘上岸’了。”一名投資人這樣評價美團，但他認為未來美團如果不能建立自己的生態體系，很難真正成為一家平台級大公司。“就好像58同城投資e代駕一樣，美團需要找到自己的生態圈。”他評價美團未來是否是一家大公司的方法“簡單粗暴”，就是看“上市以後能否達到百億美元估值。”

王興顯然也在思考這樣的問題。他對《中國企業家》透露，上週美團剛剛引進了一名專門負責戰略投資的VP，上半年美團還有人力資源、平台產品的VP加入，而接下來的半年時間，美團將會在IT系統和基礎設施投入更多的資源，並且優化個性化推薦的頁面。“未來三年美團很重要的變化，可能你們在半年內就能看到。”王興對具體變化秘而不宣，只強調目的就是把連接人和商户做得更加徹底。

美團也在嘗試着更加開放。去年開始美團推出了“美團雲”，旨在向中小創業公司開放美團最基礎的一部分服務，但其相關技術負責人承認推進力度不大，“這個並不是我們的優先級戰略。”

**“我們的確需要更加開放。”**該負責人表示，美團需要“共營共生”，“我們過去更多是自主經營，未來希望更多的合作伙伴，不只商務本身。我們也不可能面面俱到，把什麼事情都做好，而是希望去幫助更多的合作伙伴創造更多的機會，成為平台是自然而然產生的結果。”

王興的野心究竟有多大？他沒有正面回答這個問題。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正傳》電影裏的經典台詞——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.

翻譯成中文是，一個人必須仰望多少次才能看到天空？答案，我的朋友，在空中飄。