“新勢力”入局，能否打破外賣行業“不可能三角”？_風聞

導語：兼顧效率、公平與可持續性，是萬億外賣行業下半場的議題。

天還沒熱，外賣行業的爭論先熱鬧了起來。

4月15日，京東高調宣佈擴招外賣員，並再度強調了“全額足額為騎手繳納五險一金”“京東外賣利潤率不高於5%”等重磅消息。這樣一個龐然大物的到來，結結實實地賺足了一波眼球和一羣簇擁。

與之對應的，是“苦高佣金久矣”的外賣商家和被平台算法追着跑的外賣騎手們對當前外賣生態利益分配不均的詬病，外賣龍頭美團毫無意外地站在了風尖浪口上。

美團2013年以顛覆者姿態重塑外賣市場，通過資本驅動拿下70%市佔率；而2024年爭議焦點轉向其17%經營利潤率背後的利益分配機制。這一轉變折射出互聯網企業從“攻城略地”到“守城治理”的普遍困境——當市場格局固化後，龍頭企業如何避免“屠龍者終成惡龍”的命運？

外賣巨頭故事講到中場，京東入局翻開了新的篇章。

01 賺錢的真相

外賣到底賺不賺錢？

外賣平台説：不賺。商家維護、騎手維護、軟件維護、公司運營……哪哪都花錢，淨利潤率也就2.2%。

外賣平台不賺錢這事兒，從摩根大通發佈的一則報告中也得到了印證。據其2024年11月發佈的全球在線外賣行業報告（《Global Online Takeaway（2024）》）顯示，全球9家主流外賣平台預測經營利潤佔交易額的1.5%-3.3%之間，算術平均值為2.2%。其中，中國外賣巨頭美團外賣經營利潤佔交易額的比值為2.8%。

由摩根大通的這份報告開始，“外賣平台到底賺不賺錢”的話題開始甚囂塵上。

外賣平台不賺錢？商家很疑惑，佣金抽成、流量推廣、訂單補貼等一堆技術服務、履約服務費用能抽走20%以上的營業額，難不成錢被騎手賺了？騎手也很疑惑，一天跑10個小時，接了40單，也就收入二三百，錢也沒那麼好賺啊！

那麼問題來了，構成外賣體系的平台、商家、騎手的三方都説自己沒賺，用户的配送費、吃貨卡、打包費都花去哪兒了？

要解決這個問題，可能還要先了解“外賣平台賺不賺錢”真相。

摩根大通報告中“外賣平台預測經營利潤佔交易額的算術平均值為2.2%”的調研結論，被不少人解讀為“外賣平台淨利潤率平均2.2%”。但事實上，摩根大通的2.2%與淨利潤率並不完全等同。

以美團外賣為例，此前美團對外披露利潤率時常用“經營利潤率”這一指標，計算方式為“經營利潤/營業收入”，參考摩根大通的調研數據中美團外賣2024年的經營利潤和營業收入，其經營利潤率為17.42%。

數據來源：摩根大通《Global Online Takeaway （2024）》

同理可得，全球其他八大外賣平台的經營利潤率在3.82%-17.79%之間，其中，美國外賣服務公司DoorDash、Uber旗下的Uber Eats和中國外賣巨頭美團外賣的經營利潤率排在前三位，分別為17.79%、17.72%、17.42%，均在17%以上。

這個利潤率水平放到餐飲行業着實很難説“不賺錢”。根據北京統計局數據顯示，2024上半年，北京限額以上（即年主營業務收入200萬元及以上）餐飲企業利潤率僅為0.37%，僅僅是外賣巨頭的零頭。

具體來看，摩根大通採取的計算方式為“經營利潤/交易額”，與“經營利潤/營業收入”的不同是“分母”處交易額與營業收入兩項指標。其中，交易額中扣除掉商家應得的部分剩下才是平台營業收入的存在，因此，平台收入遠低於總成交額，這一點上，所有平台型電商都是一樣的，所以，平台的最終比值“經營利潤/交易額”遠小於“經營利潤/營業收入”，進而得出“外賣平台不賺錢”結果是誤讀。

以美團外賣為例，“經營利潤/交易額”為2.8%和“經營利潤/營業收入”為17.42%之間存在的巨大差距，原因在於平台中有大量的交易額未轉化為營業收入。打個比方，你在美團上花 30 元點了一份外賣，這 30 元就是交易額；而這份外賣中平台抽取的佣金、扣除的推廣費用、會員費用等則計入營收。

而美團外賣2.8%和17.42%真假“利潤率”的數值差異，一方面證實了外賣平台並沒有傳言中那麼難賺錢；另一方面證實在“能賺錢”背後，平台在利益分配體系中有較強的話語權，特別是基數最大的中小商家。

今年3月，山東省濱州市飯店烹飪餐飲協會發布《關於呼籲外賣平台降低佣金助力本市提高消費質量的倡議書》，指出“外賣平台20%-26%的佣金費率大幅度擠壓商户利潤空間”。

儘管美團對此澄清“美團外賣實際商户佣金為6%至8%”。但翻開平台對商家的收費細則可以看到，商家與平台對於“佣金”的理解已經出現了分歧。

平台所謂的“佣金”即指向商家提供的信息展示、技術服務、流量支持及運營保障等服務所收取的費用，商家承受的“佣金”則是在此基礎上再加上補貼費用、騎手工資、人員培訓等一系列“配送費”。

而商家所理解的“佣金”，正是美團收入的重要構成。2024年，美團核心本地商業業務的收入為2502.47億元，其中配送服務收入980.65億元，佔比39%；佣金收入922.89億元，佔比36%；在線營銷服務收入488.36億元，佔比20%。

數據來源：美團2024年財報

既然額外增加的配送費增加了商家的“佣金”負擔，那麼商家可以不選擇嗎？當然可以，如果你能接受你在平台上“查無此店”的話。現實是，當絕大部分商家對平台運作機制形成依賴，不選擇配送費就只能被淘汰。

看起來，“配送費”的壓力主要來自於騎手費用的支出。但實際上，騎手們的壓力並不比商家輕多少。由於外賣騎手基本都才採用靈活就業的務工形式，缺乏穩定性，平台要想維持配送的及時性和穩定性就必須建立龐大的外賣人員基數，因此就需要通過算法對新進入的外賣騎手予以額外的激勵，將一些訂單均分給新騎手，最終導致的結果就是大家誰也吃不飽。

表面上看，外賣巨頭在規模效應下完成了高效率運作，但背後卻是商家和騎手們的利益在不斷被壓縮。

02 龍頭的鐐銬

外賣這張桌上就三個人：平台、商家、騎手。平台想要多吃一筷子肉，商家和騎手就得少夾一筷子。

畢竟，對於平台來説，商家和騎手多吃一塊肉意味着經營成本的增加。外賣平台的成本基本由配送成本、技術研發、營銷補貼、合規成本等幾大重要支出組成。其中，配送費又是重中之重。

全球外賣平台的成本結構中，配送成本大多高達60%-70%，比如駐紮東南亞的Grab外賣，因城鄉結構與低客單價的原因，配送成本甚至超過70%。

在面對沉重的配送成本時，一些外賣平台選擇以成本轉嫁的方式進行“增效”。比如美國DoorDash外賣的收費在餐飲費的基礎上增加了“服務費”“小費”“税費”等費用，這一做法讓用户的最終支出是餐費的1.45倍左右。

同時，DoorDash外賣的“降本”操作是中國市場更為熟悉的騎手“輕資產化”運營，即騎手外包。

這一做法的“降本”效率從國內的美團外賣可見一斑。2022年美團外賣平台的配送成本佔比42%，其中人力成本的配送成本為78%。值得注意的是，這是啓用大量“靈活就業”的騎手節省成本之後得出來的結果。

平台的成本壓力向下傳導，商家伸手接過。為應對日漸趨高的運營成本，有商家已經開始減少餐品分量、提高單價或者收取包裝費等形式來維持利潤。而這份壓迫感，或許在未來會更加沉重。

據瞭解，2025年，美團的社保試點僅從職業傷害增加了一個養老，覆蓋範圍只達到17個省的30%全職騎手，全面鋪開成本可能達到120億元。這也意味着，平台的成本壓力進一步增加，後續是否會將壓力轉嫁給商家甚至消費者同樣引發擔憂。

説白了，配送網絡的重資產運營屬性已經決定了外賣平台的利潤空間上限。平台、商家、騎手三方勢力的利益平衡，取決於大家是否都有錢賺。一旦利潤的天平過多地倒向“三角關係”中的任一角，另外兩方妥協退讓的同時，關係平衡也將面臨崩盤。

但天生流量屬性的外賣平台很難在競爭慣性下放棄更利於自己的利潤分配方式。

中國的外賣業已經觸及天花板。來自艾媒諮詢的數據顯示，中國在線餐飲外賣行業市場規模在2024年的增量僅有7.2%，預計2027年將進一步下跌至5.8%。而佔據外賣行業近七成市場的美團，必然最先遭遇增量瓶頸。

為此，美團嘗試從閃購、優選、小象超市等為代表的新賽道拓展新增量。不過，當前新業務尚未展現出成長勢能，2024年經營虧損高達21.76億元。在新增長極成型之前，以外賣為代表的核心本地商業依然要扛起利潤反哺的“養家”重擔。換句話説，美團不能放棄在外賣業務上的利潤。

整體來看，行業進入高度集中化後，頭部效應下的競爭加劇、利潤空間收縮，外賣生態下的每一員都在面臨着生存風險增加的難題——平台的規模優勢變成了成本壓力，商家在競價排名中內卷加劇，騎手在效率至上的鞭策下負擔加重。而消費者的黃燜雞米飯也悄悄從20元一份漲到了30元。

03 秩序的新生

當一個行業進入“巨頭遊戲”，也就意味着這個行業的發展基本進入成熟階段。這個階段的競爭不再是市場份額爭奪，而是健康生態標準的制定權之爭，企業的發展邏輯也從攻城略地時期的“流量為王”到守城治邦時期的“價值共創”。

毫無疑問，外賣行業即將進入生態完善階段。

就目前來看，外賣生態的“三重困境”已經很明顯——利益分配矛盾。騎手面臨高強度工作壓力與勞動保障缺失，超時罰款、算法壓榨、交通事故風險等問題日趨嚴峻；商家受困於高額運營成本，利潤空間被嚴重壓縮，中小商家進入微利時代；消費者同時面臨價格上漲、分量縮水、預製菜氾濫等問題。這種三方權益同時受損的局面形成系統性的生態矛盾。

站在生態建設的角度，已經掌握了行業規則制定權的龍頭企業，在此時此刻需要承擔起維繫生態健康的責任。

以美團在平台治理上的革新為例，在政策層面，規劃投入千億進行商家補貼、優商扶持、明廚亮灶改造等建設；同時也在增加對騎手勞動保障資金投入。在技術層面，則對算法不斷升級，從騎手調度機制、配送時間、商家出餐調度以及騎手關懷等多個維度進行優化。

美團的努力肉眼可見，但商家還是過得艱難，騎手還是跑得危險，消費者的外賣依然在漲價。根本原因在於系統性的矛盾沒有得到解決。騎手保障和商家扶持政策並沒有改變利益鏈上弱勢地位，而算法升級也繼續建立在效率優先的基礎上，壓力依然在商家和騎手。

生態建設陷入瓶頸，新勢力的到來打破了僵局。京東的“免佣金+5%利潤率+交社保”平地一聲驚雷，抖音的個性化、精準外賣服務誓要在本地生活咬下一塊肉，快手的“短視頻+直播”精準觸達專攻私域流量，小紅書也從餐飲團購悄然靠近……

他們無一不是衝着分食美團、餓了麼的蛋糕而來。當然，它們進場的門票也幾乎都劍指當前外賣生態的根本矛盾。比如，京東的“0佣金”“交社保”，快手的私域流量沉澱，小紅書的流量和技術扶持，抖音的龐大流量池等等。

4月21日，京東發佈《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，為了支持外賣騎手不受“二選一”影響自由接單，京東推出多項措施，如保證給予足夠單量、加大全職騎手招聘力度等，甚至考慮到了“騎手對象”的工作安排。

這樣的作為，可以説一次平台經濟倫理的重構實驗。

過往，巨頭雖在平台治理上的革新上投入巨大，但仍未突破生態建設的深層瓶頸；而京東、抖音等新勢力的入場行動和策略，則直指這一矛盾核心，推動行業向更可持續的社會責任模式轉型。

讓商家有錢可賺、騎手有保障可依、消費者有價值可得。當社會責任內化為商業模式、甚至成為商業競爭的勝負手，平台經濟的未來，將屬於那些能構建“效率-公平-安全”三角平衡的企業。

京東等新勢力，入局後的作用還有待時間驗證。但在其影響下，資本市場也開始了對美團新的審視，原本的業績增長預期之外，也衍生出了行業龍頭對行業生態健康維護的新要求。

04 結語

2013年的美團如同“屠龍少年”一般顛覆傳統餐飲配送；2025年，其配送網絡已成“巨龍”，手握市場規則制定的“權柄”。

當屠龍少年執掌龍之權柄，是繼續用技術刀刃破除行業沉痾，還是困在利潤牢籠中重蹈覆轍？

這場關乎行業命運的思辨和討論不會止於美團，也不應止於美團。行業高度集中化發展的下一站，巨頭們如果選擇繼續用壟斷優勢繼續收割市場利潤，生態崩盤危機下將是全盤皆輸；而如果選擇革新利刃砍向制約生態健康的弊病，才能有錢大家一起賺。

關於生態建設的責任，不僅應在企業“以善為本”的覺悟中，更應在“功成不只在我”的格局中。這樣的討論越多，行業生態的進化之路才越清晰。