拆掉老闆辦公室！省下的房租，都是門店的救命錢_風聞

麥當勞是如何科學管理門店、提高效率的？

本文為漢源東方副董事長賴林勝在“2025中國餐飲產業節”上的演講實錄，略有刪減，紅餐網整編髮布。

我們這次會議的主題是“破繭·新生”。究竟怎樣才能做到破繭新生呢？以下是我的分享。

△漢源東方副董事長賴林勝

把櫃枱員工從10+個減到2個，

麥當勞是怎麼做到的？

大家都知道我姓賴，“LAI”這個品牌標識不僅是我的姓氏，更代表着三個經營步驟。

**第一個步驟:Listen to Learn。**我們必須多聆聽，真正理解顧客的需求。

首先需要明確誰是我們的顧客，餐飲企業負責人的不是董事長，而是總服務員。那麼，我們要服務誰？

首要服務對象是我們的夥伴。為什麼麥當勞薪酬不算優厚，員工卻都充滿幹勁？因為我們讓員工感到快樂。如何瞭解員工的真實感受？在麥當勞，每個門店經理每天都有責任與員工交流，每月舉行員工座談會，通過持續溝通把握需求，並及時做出改進。

這就是第一步——聆聽**內部顧客（員工）**的聲音。

第二，聆聽供應商的聲音。或許大家以為接下來該講顧客了，但我要把供應商放在更優先的位置，因為沒有優質供應商，我們就無法把更好的食物傳遞給顧客。

第三，聆聽顧客的聲音。

在聆聽顧客方面，麥當勞怎麼花錢、怎麼做事的？我們拿出營業額的2%，用來做三件事：

第一，我們每個月在四大城市做2000份調研，看顧客是否有不滿意的地方，比如顧客説麥當勞薯條不好吃，我們就會全力把薯條做好，在顧客拋棄我們之前，努力改進；第二，做一些慈善活動，例如捐款；第三，做一些贊助活動。

第二個步驟：Analyze to Achieve，分析積累才能成就，向競爭對手學習。餐飲經營者應該經常讓員工去競爭對手那裏考察，不是去找別人的缺點，而是專門學習他們的優點。看到別人好的地方要思考：我們怎樣才能做到？回來後就要想辦法改進自己的薄弱環節，這樣才能持續進步。

△圖片來源：麥當勞官方微博

形成覆盤機制，麥當勞的值班經理每天都要覆盤，門店損益表每10天進行一次覆盤。

優秀的經理每15分鐘會做一次覆盤，而麥當勞規定必須每小時覆盤一次，因為每個小時都有預設的營業額目標。如果第一個小時沒達標，第二小時要追回來、要補救相對容易。如果拖到一整天結束就追不回來了，一個禮拜後更難挽回，所以必須及時覆盤。

第三個步驟：Innovate to lmprove，連續突破才能進步。

過去麥當勞櫃枱最忙時需要十幾個員工，現在高峯期往往也只有兩個人值守，平常時段只有一個人。即使是24小時營業的門店，兩個員工就能完成3000多元的營業額。關鍵在於不斷迭代設備、優化人員配置和動線設計。

以前麥當勞每家店需要配備5-6個管理組，現在縮減到2個，其餘3個被抽調出來服務十家分店，專門負責排班調度、訂貨和設備維護。不過這些管理者仍然需要參與值班，因為只有深入現場才能精準把握訂貨需求。通過這種創新模式，十家門店總共節省了27個管理崗的人力成本。

很多餐企完全可以通過這鐘技術革新實現降本增效。

餐盤裏不能吃的裝飾都是浪費，

好看又能吃的東西才有價值

第一名與第二名的差距往往具有決定性意義。以奧運會跳水冠軍為例，全紅嬋奪冠後家喻户曉，但亞軍是誰卻鮮有人知。這種關注度斷層在商業領域同樣存在，即便是0.01秒的微小差距，市場給予冠亞軍的資源傾斜卻是天壤之別。

因此，我們必須致力於成為細分領域的TOP1——這裏的**“T”代表Talent（人才）**，而人才甄選正是企業發展的核心命題。

我們面試員工時只看4個條件：第一服務意識，不空談理論，通過“你體驗過的最佳服務案例”“接到投訴以後怎麼去解決”等具象問題，考察其服務思維；第二個人衞生，個人衞生搞不好，餐廳的衞生也不會好；第三工作激情，有激情，什麼事情都能做好；第四，團隊精神。

麥當勞招聘經理有9個條件，但面試通過了不代表人選一定合適，有些人能説得天花亂墜，但實際工作可能一塌糊塗。

麥當勞如何解決這個問題？首先，員工入職後，先讓其工作4個小時，通過實際工作的方式來觀察員工，比單純詢問更能瞭解員工的真實情況。

其次，對於應聘經理崗位的人員，會先給他安排3天試用時間。在這3天裏，能觀察到他們在多個方面的表現。麥當勞會安排3輪面試，過程中不僅僅觀察應聘人員的弱點，更要觀察他的優點，例如：溝通能力、組織協調能力、工作是否有計劃等等，在試工的過程中，依據他的表達結合實際的表現，綜合評估。

例如，第一個面試官在面試時發現應聘者溝通能力相對較弱，但這並不意味着他的工作能力差，只是面試時的初步表現，讓其進入到第二輪面試。第二個面試官在面試時就會格外關注溝通能力這方面。當應聘者進行第三次面試，由營運部經理面試時，經理也會關注其在溝通能力方面的優點，觀察其做事方式，最後再決定是否錄用。

△圖片來源：麥當勞官方微博

需要注意的是，人力資源部的職責不是直接招聘人員，而是為企業尋找符合需求的人員。

舉個例子，比如説人力資源部要找一個工程部的經理，他真的會找嗎？能找得到合適的嗎？如果連專業問題都不懂怎麼問，光看學歷有什麼用？麥當勞是誰用人誰面試。因為用人部門最瞭解專業需求，而且他招來的人要自己承擔責任。

麥當勞員工工資並不算高，為什麼員工甘願留下？根據馬斯洛需求理論，人生的最高境界是受人尊重、實現自我價值。（麥當勞、肯德基等）大公司就是用有限薪資幫員工創造了價值感。

TOP中的**“O”代表Opportunity機會**。大家常説行業很“卷”，但我們要以更積極的視角看待未來，關鍵在於如何將挑戰轉化為機遇。

這需要回歸商業本質，就像麥當勞在2000年遭遇危機時的選擇：重新聚焦基本功。當時他們通過堅守品質、服務、衞生、物有所值四大核心重獲市場，這些原則至今仍在被行業沿用。需要特別強調的是，“物有所值”不等於廉價，而是要讓顧客發自內心覺得值得。

基於這個邏輯，我們可以推導出留住顧客的五個價：

第一個“心價”，也就是顧客內心對產品的心理價位。比如我們做鮑魚壽司，消費者普遍認為不應低於10元/個，那我們就定9.9元/個。雖然9.9元也並不算很便宜，但因為沒有超過鮑魚壽司在消費者心目中的價位，所以消費者感到很有性價比。而我們的成本也能控制在合理範圍內，供應商提供的整隻鮑魚單價為5-6元，經切割加工後的單份成本約為2-3元，實際成本率控制在20%-30%。

所以餐廳首先要有這種引流型產品，這類產品的特點在於，顧客對其市場價有普遍認知，或者説主觀上認為這類產品屬於高價品類。我們的目標客羣是年輕羣體，他們其實並不瞭解食材實際行情。就像黑松露，實際成本未必高，但消費者心理認知就是“高級食材”。

**第二是“顏價”。**比如鮑魚壽司，鮑魚及鮑魚殼本身的色彩再上配料的顏色，讓整個壽司看起來顏色豐富、層次分明。同時，壽司的配料既要好看，也要確保顧客能吃，擺在桌上卻不吃的東西都是浪費，只有放在食物中既好看又能吃的東西才有價值。

**第三是質價。**品質好壞除了原材料，燈光也很重要，好的燈光能在視覺上“提升產品的品質”。

第四是物價。餐廳定價高不高，要和附近的餐廳來比較。不要想着先成為所在城市的第一名，而是要成為這條街“最靚的仔”。

成為“最靚的仔”的關鍵是QSCV——品質(Quality)、服務(Service)清潔（Cleanliness）、價值(Value)。

**第五是情緒價值。**住過亞朵酒店的人知道，入住時和離開時酒店都會送你一瓶水，寓意順風順水。此外，情緒價值不僅要給顧客，更要給員工——員工上班時開心，服務自然就會好。

△圖片來源：圖蟲創意

TOP法則中的**“P”代表Patience（耐心）**。

餐飲經營不是投了錢就能立刻看到效果，必須要有耐心。投入資金後，未滿3-6個月，根本不可能見效。試問麥當勞、可口可樂做不做廣告？當然要做！因此，必須通過廣告才能讓人知曉品牌。不做廣告就絕對不可能產生效果，現在費大廚能這麼成功，除了產品、服務、環境之外，還要依靠廣告營銷不斷地把品牌植入消費者的心中。

另一個關鍵是選址。找店面不能只看價格是否便宜。現場有位我的學員馬總就是典型案例，他的100平方米炸醬麪店選到了最佳位置，雖然只有14張餐桌，但月營業額達130萬到160萬，日均5萬元營收，現在他開出了十幾家門店，都盈利頗豐。

選址決定品牌價值，位置優越自然提升品牌形象。想要成功出圈、做好運營，必須關注兩件事：選址（佔70%）和運營（佔30%）。

美國知名中餐廳熊貓餐廳的創始人只專注於兩件事：第一是人才選拔，應聘者通過用人部門的面試之後，則進入最終面試環節，同創始人進行交流；第二是選址，創始人必親自考察新的餐廳位置，對於選址親自把關。

熊貓餐廳共有2000多家門店，年營收達60億美元。我曾帶中國企業家去取經，向熊貓提問：“最大教訓是什麼？”收到的答案是：盲目擴張導致大量閉店。現在，熊貓每年穩開30家新店且全部實現盈利。它的資產有三分之二是企業自己買的，部分的店鋪也是買的，以後這個品牌的物業資產不得了。

關於選址策略，首先要明確產品定位。以馬總的炸醬麪為例，主要客羣除了北京本地人就是遊客，因此必須搶佔人流密集的旅遊區——南鑼鼓巷、前門、王府井。等品牌成熟後，再向老北京聚居區擴展。

另外，近期我們在深圳、北京等核心城市發現了大量優質點位，目前正是佈局良機。

辦公室日常開銷是“吸血鬼”

豪華辦公室能拆就拆

“LAI”和“TOP法則”這兩項看似很簡單，但很多人不一定都能做得到，所以執行層面也很重要，接下來分享一下執行層面的值班管理的策略。

麥當勞的值班管理之所以重要，是因為值班管理可以把餐廳的品質、服務、衞生等提供給顧客，和負責完成門店的營業額目標。

值班管理的核心涉及人員、物料、設備和生產程序的管理。

人員管理的目標是將人放在正確的位置，使其發揮更大效率，包括如何培訓和使用。物料管理需確認今日預估營業額與貨物儲備是否匹配。設備管理需根據生產量調整設備使用以節省能源，同時檢查設備是否正常運轉。生產程序必須嚴格遵循既定標準，必須每日保持品質，滿足顧客的期待。

當人員、物料、設備、生產程序都到位時，顧客自然會來，營業額目標自然會達成，樓面運營也自然順暢。如果當日營業額未達標，門店需及時補救，例如上街派發傳單等。我當年擔任麥當勞門店經理時每15分鐘覆盤一次，因為覆盤間隔越短，調整見效的機會越大。值班管理的核心好處在於維持QSC（品質、服務、清潔）的穩定。

值班分為值班前、值班中、值班後。

值班前的準備包括安排計劃、檢查產品庫存量等，以及正確完成值班前檢查和巡視路線。

值班時，值班經理一定不能坐在工作站，要跟顧客聊天和員工聊天，眼裏要能看到所有的程序。值班經理是追蹤者，公司制定的所有標準沒有追蹤就等於0。

很多時候我們容易忽略重要且緊急的事項，比如遇到顧客投訴時，總是耗費大量時間處理。其實根源在於我們未能優先做好“不緊急但重要”的事務——比如員工訓練。只要訓練到位，很多問題根本不會發生。因此各位管理者務必重視培訓，包括值班前的準備和工作時間管理。

我們工作時，正確的事務處理優先級應該是先處理緊急事務，但現實中我們往往總在彌補本該提前做好的基礎工作。

老闆在巡店時也有一些需要注意的地方。比如，要提前告訴員工你要去哪家店巡店。如果老闆説：“今天去A店，明天去B店”，員工絕對會提前佈置得漂漂亮亮，當天營業額也會上漲，因為每個人都要在老闆面前表現自己有多能幹。

奉勸各位老闆，豪華辦公室能拆就拆，拆不了的分租出去。辦公室不要裝修得太豪華、太舒適，如果辦公室裝修得太豪華，員工就都不願意走出去、走進一線門店了。

老闆要重視一線門店的情況，因為只有門店能給你賺錢，辦公室日常開銷就是“吸血鬼”！

提升餐廳營業額只需關心來客數，

來的顧客多了隔壁店就會倒閉

值班管理時各位還要思考：每一個環節我們要做什麼事、達成怎樣的目標。

**第一，建立值班溝通羣組。**彙總前一日工作中遺留的問題，預判次日可能發生的情況。例如，發現龍蝦庫存不足時，及時調整當晚主推菜品，將龍蝦替換為帝王蟹。

**第二，分解營業額目標管理。**明確每日及每小時的營業額目標，分析前一日的目標完成度，根據經營數據動態調整當日目標。

**第三，制定推廣活動方案。**確保每項推廣活動具備明確目標。

**第四，執行值班前巡視機制。**通過巡查識別潛在運營風險，同時發掘可以提升服務質量的潛在機會點。

**第五，實施動態班表管理。**根據員工專長來安排崗位，將具體任務寫到值班表上，然後對員工的執行效果進行追蹤。

**第六，預估營業額。**營業額的影響因素有天數、天氣、大環境、小社區、餐廳改造、運營平台、營銷活動。

值班前、值班中、值班後具體要注意哪些要點？

首先，值班前的準備。值班前的準備包括值班前檢查表和檢查標準，標準和表格都是必需的。檢查表涵蓋準備、外圍、等候區、擋區、吧枱等區域，尤其要對洗手間進行檢查。

其次，值班時的檢查方式為巡視，值班經理應按照餐廳佈局，從乾淨區域巡視到較髒區域，避免從髒的地方開始巡視。同時，在巡視時餐廳內只能有值班經理一人可以説話，而非廚師長。

因為店經理直接接觸顧客，能瞭解顧客需求，而廚師長的工作重點不在此。也可培養廚師長成為店長來解決問題，參考外國西餐廳，廚師長也會到外場與顧客交流，在西餐經營中通常是外場管理內場，中餐也鼓勵採用這種模式。

巡視時間與頻率方面，巡視路線的檢查應每15 - 30分鐘進行一次。餐廳越忙，巡視間隔越短，以15分鐘為宜；不忙時可30分鐘巡視一次，因為忙碌時更容易發現問題。巡視方向，巡視應從外到內進行。

巡視時，餐廳的招牌很重要。招牌不乾淨、燈有損壞不亮，都會影響顧客是否進店。顧客選擇餐廳有兩種方式，一種是顧客為了方便而選擇餐廳，這種情況下餐廳的招牌要大；另一種是知名老店，招牌即便不大，顧客也會主動找上門。

不要盲目效仿日本百年老店的店招，人家有深厚的歷史底藴，顧客即便閉上眼都能找到店門。招牌相當於廣告，晚上不要為了省電而關閉招牌燈。

第三，值班中要巡視檢查，值班後要總結覆盤。

我們要按照顧客行走的路線來檢查，看看問題究竟出在哪裏。依據顧客的行走路線檢查後，再進行復盤。覆盤時思考今天自己的行為哪些是對的，哪些是不對的。對的行為繼續保持，不對的行為則停止。同時，要學習他人好的做法並開始實踐。

覆盤的第一步是評估結果與目標。比如，設定了今天要和多少人聊天這個目標，最後有沒有達成？營業額有沒有達成？經營始終追求的是營業額，而不是人均消費。

營業額取決於來客數和人均消費，但我們只需關注來客數，不用太在意人均消費。因為一條街各家餐廳的人均消費大致是固定的，當你的來客數增多，隔壁店的生意就會變差甚至倒閉，這樣你的生意就會更好。而且市場佔有率是靠顧客多次光顧才起作用的，不要宰客，否則顧客下次就不會再來了。我們需要通過營業額目標是否達成，來倒推、評估工作的具體內容。

其次，覆盤時要與夥伴和其他管理組進行溝通，然後和下個班次的經理做好交接工作。麥當勞的值班排班在一個月前就安排好了，之所以要提前這麼久安排，是因為要給員工充分的準備時間，當他們知道自己下個月幾號要值班，為了升職加薪，會願意在值班時好好表現。所以我們給每個員工提前準備值班的時間，就是為了滿足他們好好表現的規劃和想法，從而幫助他們升職加薪。

經營狀況不佳的門店，

6個月後就該砍掉

接下來講一下利潤管理。

若一家門店經營狀況不佳，連續6個月都出現虧損情況，我們應該以改善方案來支持餐廳繼續經營1-2個月，以此來觀察餐廳的虧損狀況是否有所改變，如果改善2個月之後，仍然處於虧損狀態，那麼我們就應該及時終止餐廳的經營，及時止損。

**表現不好的員工一定要辭退。**優秀的員工往往不願意和表現差的員工一起工作，因為優秀的員工忍受不了對方會選擇辭職，如果老闆不及時辭退差的員工，最後企業留下的就都是“庸才”。

再説製作損益表，不要讓你的配偶來負責財務工作，配偶可以負責收支管理，但財務工作要交給專業的財務人員。因為利潤在損益表中體現得很重要，如何改善損益表、如何賺取更多的利潤，配偶原則上沒有這樣的能力和經驗。

近期有一家知名餐飲企業聘請了麥當勞的前首席財務官（CFO），因為他是財務方面的專業人士，能為企業創造效益。一家店讓配偶幫忙管理沒問題，但如果是多家店，就別這麼做了。

在市場上，財務人員是最值錢的。

門店的損益表很重要，一定要結構清晰。損益表的結構應清晰、全面且具有可分析性，便於查看。並且要有統一標準，不要每個損益表都進行修改。

損益表中應包含本月實際、去年本月、本月預算、本年累計等數據，因為沒有比較就難以發現問題。麥當勞要求每個月、全年都實現業務成長，所以需要通過這些數據來呈現損益情況。

在損益表分析中，第一個關鍵指標是毛利，第二個是可控費用和可控利潤，第三個是不可控費用。不可控費用不在店經理的管理範疇內，麥當勞只對可控費用進行管控和考核，不可控費用不納入考核範圍。

損益表的第一大項是營業收入。需要注意的是，打折金額應該算成營銷推廣費用，明確由哪個部門負責開展該項推廣活動，則相應的營銷費用算在該部門裏，例如，若營銷活動由市場部負責，則費用由市場部承擔；若營銷活動是門店負責，則營銷費用由門店承擔。分開計算有助於更清晰地進行考核。

第二大項是營業成本，具體涵蓋食品成本、包材成本以及運輸成本。

第三大項是可控費用，這類費用可以通過營運手段進行改善。而不可控費用則不在餐廳經理的考核範圍內。

損益表的計算方法：淨產品營業收入-營業成本-可控費用=可控利潤。

**每個月的損益表一定要進行對比。**每個月25號左右，麥當勞會根據年度計劃損益表進行門店業績預估，如果預估出來的數額低於年度計劃損益表，門店團隊也不能更改計劃，而是要想辦法達成營業額目標。如果預估出來的數額高於年度計劃，那麼門店要根據新的預估數據來調整年度計劃損益表。

這意味着，門店營業額數據只能高於年度計劃損益表而不能低於。

每個月的11號、21號和30號，門店都要對照年度計劃損益表來預估業績，這樣做的好處是能夠及時得到反饋，比如，如果11號預估出來的結果低於損益表，那麼門店接下來就要抓緊改進，到21號又預估業績時，就能看出這10天的改進到底有沒有見效。以此類推，到30號預估時，又能對此前10天的調整效果進行評價。

也就是説，麥當勞每10天會做一次營業額預估，通過對比年度計劃損益表，門店就能知道哪些方面做得對、哪些方面做得不對，從而及時調整策略。

成本分類中有固定成本，即營業額髮生變化時保持相對固定的成本，比如管理組工資、保險等。損益表的意義在於讓大家瞭解什麼是邊際利潤。邊際利潤等於營業額減去變動成本，但這並不意味着就賺錢了，多出來的這部分錢就是邊際利潤。不過，要減去固定費用後才算是真正賺錢。看一家企業是否賺錢，就要計算邊際利潤，邊際利潤率等於100%減去變動成本的百分比。

當我們的總收入、邊際成本處於相應位置時，這裏就是邊際利潤。如果固定成本大於邊際利潤，那就是虧損；如果固定成本等於邊際利潤，那就是平衡保本；如果固定成本小於邊際利潤，那就意味着賺錢了。

計算公式是：邊際利潤=營業收入總額-變動成本總額=固定成本+利潤；邊際利潤率= 100% -變動成本率；保本營業額=固定成本÷邊際利潤率。保本點的計算一定要用真的損益表，就是已經發生過的損益。

營業額提升基本策略包括提升翻枱率、提升桌椅使用率，具體做法有帶位、拼桌、分桌以及延長營業時間。

提升翻枱率受多種因素影響，比如安排位置、點菜速度以及桌椅的安排方式。

現在很多餐廳每張桌子配4張椅子，認為這樣能多賺錢，其實這是不明智的。目前普通餐廳平均每桌有2.12個客人，所以，餐廳的桌子應該設計成能夠拼在一起的2座餐桌，而且要有足夠的移動空間，分開時能給2個人提供座位，拼起來後能給4人、6人提供座位。

點菜速度、廚房出餐速度、桌椅的安排以及帶位的位置等，都是影響翻枱率的因素。